美欣达印染集团总部职能研究23059.docx

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1、浙江大学MBA学位论文 美欣达印染集团总部职能研究目录一前言：1 美欣达印染染集团简介介2 本文研究的的缘由3 本文研究的的思路二集团公公司管理与与控制理论论1 母子公司管管理控制理理论2 管理控制的的基本模式式三集团公公司职能体体系设计的的理论1 集团公司职职能设计原原则2 集团公司职职能设计模模式四美欣达达集团总部部管理模式式选择分析析五总部机机构设计六实施管管理控制的的具体方法法1 前言言1.1 美欣达印印染集团基基本情况1.1.11 美欣欣达印染集集团的发展展历程浙江美欣达达印染集团团股份有限限公司是一一家民营股股份制企业业，公司地地处浙江省省湖州市。公公司现有员员工23000多人，年

2、年销售额77.8亿左左右。公司司主营灯芯芯绒、纱卡卡、府绸、贡贡缎等棉类类服装染色色面料和印印花面料生生产销售，兼兼营灯芯绒绒原坯织造造、印染助助剂生产销销售。公司司服装面料料产品500%左右销销往国外，其其他在国内内销售。公公司的主要要经营方式式是订单式式生产， 主要是承承接外贸公公司、国外外中间商、国国内批发商商、国内服服装客户的的经销和来来料加工订订单。公司创立于于19933年，前身身为湖州绒绒布厂。11997年年成立湖州州灯芯绒总总厂，20000年改改制后成立立浙江美欣欣达印染集集团股份有有限公司。22001、22002年年收购若干干家国有企企业，并在在20022年先后成成立湖州美美欣

3、达印染染有限公司司、湖州久久久纺织印印染有限公公司、20004年成成立湖州美美欣达进出出口有限公公司。1.1.22 印染染集团及下下辖公司主主营业务浙江美欣达达印染集团团股份有限限公司及下下辖各公司司均为利润润中心，自自主经营独独立核算。进进出口公司司自主承接接服装面料料订单，自自主确定订订单加工厂厂（包括本本集团内三三家印染公公司）。各各公司的主主营业务及及生产能力力用图表示示如下。 公公司主营业务主要产品生产能力印染集团股股份公司（本本部）灯芯绒、纱纱卡、府绸绸贡缎类染染色面料和和印花面料料生产销售售印花面料1500万万米/年染色面料1300万万米/年湖州美欣达达印染灯芯绒、纱纱卡、府绸绸

4、贡缎类染色色面料生产产销售灯芯绒染色色面料1800万万米/年纱卡、府绸绸类染色面面料800万米米/年湖州久久纺纺织印染灯芯绒、纱纱卡麻类染染色面料生产产销售灯芯绒染色色面料1700万万米/年纱卡、麻类类染色面料料900万米米/年进出口公司司服装面料订订单承接（图1.11）1.1.33 各各公司之间间的股权关关系浙江美欣达达印染集团团股份有限限公司具有有自己的生生产和经营营实体。公公司为自然然人单建明明及其家族族和部分高高管人员全全资持有的的企业。其其中单建明明及其家族族持有999%的股权权，另1%股权分别别为久久纺纺织印染、股股份公司、湖湖美公司总总经理持有有。股份公司持持有久久纺纺织印染99

5、8%股权权，另2%为久久纺纺织印染主主要高管和和技术骨干干持有。股股份公司持持有湖美公公司60%股权，单单建明持有有39%股股权，另11%为湖美美高管持有有。股份公公司持有进进出口公司司100%股权。1.1.4 各公司司组织架构构浙江美欣达达印染集团团股份有限限公司现有有员工4880人，组组织结构为为：总经理技术中心经营部品管部财务科综合管理部生产部储运科供应科计划科业务科印花工区技术科设备科后整理工区染色工区前处理工区湖州久久印印染公司现现有员工3380人，组组织结构为为：总经理经营部品管部财务科综合管理部生产部供应科储运科计划科业务科技术科设备科后整理工区染色工区前处理工区湖州美欣达达印染

6、公司司现有员工工360人人，组织结结构同久久久公司。进进出口公司司成立于22004年年，公司现现有员工220人。1.2 公司管理理模式的变变迁公司在20002年前前，还只是是以浙江美美欣达印染染集团股份份公司形式式独立统一一运作。22002年年后开始拆拆分印染集集团股份有有限公司，分分别成立独独立的湖州州久久、湖湖州美欣达达。拆分的的原因：为为减少管理理难度、更更好的扩大大市场占有有率、加强强对客户的的响应速度度、充分发发挥经营积积极性。在在生产、经经营上原岗岗位人员出出现了一定定的矛盾和和不合作，为为给员工提提供施展的的舞台。市市场容量很很大，未形形成直接的的正面竞争争。股份公公司对内称称为

7、印染总总厂，与久久久、湖美美一样在具具体经营上上是独立平平等的关系系。20002-20003年，成成立了一个个虚拟管理理总部，主主要职能是是对外的公公共关系理理和对外融融资、投资资，不参与与其他公司司任何经营营管理事务务。各公司司财务科直直属于集团团公司管理理。2004年年公司为了了进一步发发展，决定定成立独立立的美欣达达集团，主主要职能是是项目投资资、融资功功能和财务务管理控制制。同时，为为强化印染染主业的管管理，美欣欣达集团要要求股份公公司成立虚虚拟管理总总部（独立立股份公司司经营实体体之外）。1.3 选题的目的的和研究宗宗旨1） 选题的目的的：为了集集团整体发发展，提升升整体管理理水平，

8、有有必要对印印染各子公公司实施管管理上的指指导和控制制。2） 本文研究的的宗旨就是是为美欣达达集团建立立当前可行行的印染集集团公司管管理模式及及未来的管管理思路。1.4 研究的范范围和框架架1） 本文研究的的范围：本本文撇开了了一般的完完善法人治治理机构和和一般的财财务控制角角度，纯粹粹从日常经经营管理角角度来谈集集团公司管管理模式。2） 本文的结构构框架（如如图1.22）：管理控制理论与管理模式相适应的集团公司职能体系美欣达印染集团经营管理现状分析美欣达印染集团管理模式选择美欣达印染集团职能设置及运行方式2 集团团公司管理理控制理论论2.1 母子公司司的形成机机制公司是由其其成员联合合而成的

9、经经济实体。联联合的内容容、范围、规规模和组织织形式，都都是由生产产力发展水水平和市场场经济体制制模式所决决定的。在在市场激烈烈竞争的条条件下，随随着现代生生产技术的的发展变化化，公司的的规模结构构和生产组组织形式也也发生相应应的变化。在在成本效益比较较利益的驱驱动下，公公司内部的的分解与组组合，资产产存量的流流动与重组组成为一种种客观必然然的现象。耗耗散结构理理论的创立立者普利高高认为，一一个无序和和混沌的系系统，在一一定条件下下通过系统统的自组织织过程会产产生出有序序和一定的的组织结构构来。企业业组织这种种有序变化化的内在规规律性，源源于“交易成本本”理论。即即在市场竞竞争中，随随着交易、

10、生生产费用和和组织费用用的变化，市市场与企业业、专业化化与一体化化相互替代代，企业组组织也随之之不断自我我繁殖、自自我更新，自自我走向更更高的序列列。专业化协作作会引起生生产集中，扩扩大生产规规模，如果果处于最佳佳生产规模模状态下，企企业选择专专业化协作作的生产组组织形式是是有利的，反反之则不利利。分工或或专业化的的过程，则则意味着把把企业的职职能不断地地分离出去去，由其他他专业化企企业专门承承担，即通通过市场交交易方式实实现企业之之间地协作作。这在竞竞争的市场场中，专业业化费用即即体现为市市场的交易易费用。交交易费用一一般包括：搜寻交易易对象和交交易价格的的费用，即即获得准确确市场信息息的成

11、本；获取和集集中生产要要素的费用用，即谈判判与履约成成本；效率损失失，如企业业规模不断断扩大而导导致管理复复杂程度提提高，造成成管理效率率降低等等等。当市场场的交易费费用高于企企业内部的的交易费用用时，企业业就有可能能改变或调调整现有的的生产组织织形式，实实行企业之之间的合并并、联合、实实行集团化化、跨国化化经营等一一体化组织织管理来取取代市场交交易，即相相互交易内内部化，可可减少当事事者的数目目，减少交交易摩擦，降降低市场交交易费用。然然而，由一一体化而形形成的内部部组织管理理也要花费费一定的组组织费用，即即企业内部部的交易费费用（企业业内部运作作费用），主主要包括：企业一般般管理费；获取和

12、集集中生产要要素的费用用；效率损损失费用等等。专业化和一一体化的选选择也就是是市场交易易与组织内内部交易的的选择问题题。企业总总是以效益益最大化作作为自己追追求的目标标。因此，是是采取专业业化生产还还是一体化化生产（垂垂直合并），就就必须在二二者之间进进行成本效益比较较，即比较较交易费用用的差别。在在现实生活活中，二者者并不是非非此即彼的的关系。因因为市场的的扩张为专专业化最适适宜规模的的发展提供供了必要条条件，专业业化程度的的提高又导导致单位生生产费用的的下降，但但同时也带带来了市场场交易费用用的增加。但但这一增长长幅度超过过一定限度度（市场交交易费用大大于一体化化费用时），将将导致更大大规

13、模企业业的出现，即即纵向一体体化的发展展节约了实实现一定专专业化程度度的交易费费用。由于于在更高层层次上将各各个专业化化的生产者者集中到一一起，所以以表现为一一种一体化化倾向。伴伴随着市场场的进一步步扩张，当当企业内部部管理交易易费用大于于市场费用用时，使企企业内部的的某些职能能操作又有有了独立出出来的条件件，便又产产生了与市市场扩展相相适应的扩扩大规模的的专业化对对策，或实实行企业裂裂变，即新新的企业不不断从母体体中分裂出出来，人们们称其为“母鸡下蛋蛋”。企业规规模的不断断扩大，逐逐渐出现了了具有集资资功能的股股份公司，股股份公司通通过对其他他企业的参参股、控股股、换股、收收购企业或或企业之

14、间间的兼并，包包括纵向一一体化、横横向兼并和和混合兼并并等方式，实实现现有资资源的合理理流动和重重组，大规规模的企业业集团便逐逐步形成。企企业集团是是在生产专专业化和横横向经济联联合基础上上发展起来来的高级企企业组织形形式。企业业集团与股股份制经济济相结合，通通过母公司司对子公司司、孙公司司的控股，多多级控股，以以及其与协协作企业的的相互持股股，彼此之之间建立以以股权（或或资本）为为纽带的较较为密切稳稳定的生产产分工协作作体系，较较之市场交交易更具节节约交易费费用的优点点。母子公公司就是在在这样一种种不断扩张张和兼并的的过程中发发展壮大起起来的，这这是市场机机制作用和和企业追求求自身利益益最大

15、化驱驱动的必然然结果，也也是提高资资源配置效效率和效益益的客观要要求。2.2 母子公司司管理控制制理论2.2.11 管理控控制的界定定管理控制是是管理者影影响组织中中的其他成成员以落实实组织战略略的过程，是是在组织中中发生的若若干种类型型的计划和和控制行为为之一。管管理控制在在一些方面面介于战略略规划与任任务控制之之间。战略略规划的重重点在长期期目标，是是三者当中中最不系统统化的；任任务控制的的重点在短短期工序的的运行，是是三者当中中最具系统统性的；而而管理控制制则介于两两者之间。每每个行为都都包含计划划和控制，但但由于行为为的不同，重重点也不同同。在战略略规划中计计划过程更更为重要，在在任务

16、控制制中控制过过程更为重重要，而在在管理控制制中计划和和控制则同同等重要。这这些行为的的相互关系系可以通过过图2.11来表示：程序最终产品的性质战略规划目标、战略和政策管理控制战略实施任务控制个别任务表现的效率和效用图2.1 计划和控制功能之间的总体关系管理控制包包括多种多多样的行为为，比如：计划组织织应该做些些什么；协协调组织中中多个部门门的行为；传递信息息；评价信信息；决定定应该采取取什么行动动或者影响响人们改变变自己的行行为等。管管理控制并并不意味着着行为必须须同计划和和预算一致致。制定好好的计划是是取决于它它们制定时时的，被认认为存在于于组织内部部或外部环环境及条件件。如果确确信环境同

17、同计划制定定时的情况况不一致了了，计划中中的行为也也就不合适适了，那么么管理控制制应该对组组织真实的的环境做出出反应。管理控制的的目的就是是要保证组组织的战略略被执行从从而使组织织的目标得得以实现。因因此管理控控制过程首首先应当重重视战略的的落实。其其实施的框框架可从图图2.2中中反映出来来。当然管管理控制也也不是机械械不变的，如如果管理者者发现了一一种更佳的的操作方式式的话比计划中中的行为更更能达到组组织目标的的行为那么公司司控制系统统不应该禁禁止他以新新的方式行行事。管理理控制并不不排斥个人人目标，管管理控制的的过程本身身就包括了了不同个体体之间的交交流，控制制的中心问问题是如何何引导他们

18、们在寻找个个人目标实实现的同时时，帮助实实现组织的的目标，这这叫做目标标合一，也也即意味着着组织中个个人的目标标应该尽可可能地同组组织自身地地目标相一一致。完善善的目标合合一是无法法获得的，但但是控制系系统却必须须朝着这个个方向努力力。图2.2 管理控制的实施框架战略管理控制组织结构文 化人力资源管理业绩2.2.22 母子子公司管理理控制特点点 母子子公司管理理控制不同同于单一经经济实体的的管理控制制。图2.3 母子公司管理控制实施框架母公司战 略母公司业 绩子公司财务股权人事融资投资管理控制战略因为它它是在两个个独立法人人之间实施施的控制，这这样使得管管理控制活活动具有更更深的复杂杂性和多样

19、样性，而且且控制的方方式和手段段也应该有有所不同。认认为母子公公司的管理理控制过程程可用图22.3表示示。2.3 母子公司司管理控制制模式2.3.11 经营式式管理控制制这种模式中中，母公司司的职能部部门对子公公司的相关关职能部门门如财务、人人事、生产产等进行全全面控制。子子公司的产产品和经营营方向由母母公司指定定，决策也也由母公司司决定，子子公司的收收益全部归归母公司所所有。这种种模式在我我国国有企企业中非常常普遍。虽虽非议很多多，但事实实上，在很很多紧密型型运转的母母子公司中中，这种模模式被证明明是十分有有效率的。母公司母公司管理部母公司人事部母公司财务部子公司A总经理子公司B产品部子公司

20、C产品部子公司A财务部子公司B财务部子公司C财务部子公司A人事部子公司B人事部子公司C人事部子公司A子公司B子公司C子公司C总经理子公司B总经理子公司A产品部母公司产品部图2.4 母子公司经营式控制模式2.3.22 战略式式管理控制制模式企业面临的的是世界性性经济竞争争达到空前前剧烈的新新形势，世世界级的集集团公司、跨跨国公司都都纷纷把集集团公司的的控制战略略定位于获获得整体竞竞争优势上上。一个真真正合格的的集团应该该是集团公公司总部的的运作成本本低于集团团公司总部部所创造的的价值，即即取得整体体价值大于于部分价值值相加之和和的效果。而而且只有集集团公司整整体所创造造的净价值值多余其它它集团公

21、司司，才能获获得竞争优优势。目前前主要的战战略控制模模式有以下下三种：1) 自上而下的的战略管理理体系。这这种战略体体系基本上上由母公司司拟定一个个总体性目目标，即母母公司在对对所有的内内外因素充充分分析的的基础上，为为整个企业业确定目标标。根据整整体目标再再为各子公公司设立分分目标，并并制定战略略计划。各各子公司基基于这些经经营目标及及战略，由由职能部门门制定详细细具体的经经营战略。对对于战略执执行的进展展情况，由由公司各层层次的管理理部门每月月进行监督督检查。2) 自下而上的的战略管理理体系。对对某些多角角化经营的的企业，他他们的各个个子公司所所面临的经经营环境和和政策环境境往往很不不相同

22、，要要为整个公公司制定一一个统一的的战略目标标绝非易事事。因而这这些企业一一般采取自自下而上的的战略管理理体系。这这些公司的的高层管理理者认为，各各地子公司司的情况不不一，不应应用总公司司的战略强强加于它们们，应将企企业战略的的责任授予予最了解当当地环境的的子公司经经理人员。采采取这种管管理方式的的企业，由由各子公司司经理人员员负责制定定其本身的的经营目标标，并为实实现这些目目标制定行行动方案。3) 组合式的战战略管理体体系。这种种战略模式式是指在一一家企业集集团中同时时运用自上上而下和自自下而上两两种战略体体系来进行行计划管理理。在具体体做法上有有多种方式式：在公司整整体目标基基础上，根根据

23、对公司司整体情况况的分析，制制定出一套套指导原则则，各地子子公司彼此此独立地根根据所处环环境制定经经营计划。多样化程度较高的企业，则同时分别采用自上而下和自下而上两种战略体系来适应各种不同的经营范围。还有的企业，根据职能领域的不同特点和重要性来决定哪些经营战略由子公司自定，哪些经营战略由公司高层领导机构制定。组合式的战略管理体系比较灵活，拥有海外子公司的企业集团多采用这种战略模式。2.3.3 控股式管管理控制模模式所谓股权控控制，是指指母公司作作为控股股股东，根据据公司章程程的规定，通通过子公司司法人治理理结构的运运作，参与与管理及决决策的管理理行为。母母公司选派派董事、监监事组成子子公司的董

24、董事会、监监事会，并并担任董事事长职务，且且对股东会会负维护出出资者合法法权益的责责任。他主主要的职责责是资产的的保值增值值管理和财财务审计、监监督。3集团公公司职能体体系设计理理论3.1 企企业集团组组织结构系系统设计的的基本原则则1系统性性原则企业集团组组织结构设设计应是一一种系统化化设计，需需要从整体体的角度全全面考虑诸诸多方面内内容（即各各单元要素素）的构成成及其相互互联结和相相互作用关关系。各单单元要素结结构设计只只是一种“子系统”设计，应应该服务并并服从于“总系统”即整体结结构的设计计。具体说说来，企业业集团组织织结构系统统化设计的的要求有如如下几点：集合性。企企业集团组组织结构是

25、是由诸多方方面的单元元要素构成成的，设计计时可以将将之分解为为若干构成成部分予以以仔细考察察和分析，这这也就是集集团单元要要素结构即即“子系统”设计的任任务。关联性。集集团的各个个单元要素素结构只是是集团组织织结构的一一个有机的的、不可缺缺少的构成成部分（子子系统），其其设计就不不应该孤立立地进行，而而须注意到到子系统与与子系统之之间的相互互联结和相相互作用关关系，使各各单元要素素结构保持持协同一致致。层次性。集集团组织结结构中的各各个单元要要素结构既既然作为一一种子系统统来设计，它它们各自也也就可能具具备“系统”的完整特特征，也即即子系统中中还会有再再次一级的的子系统。这这样，集团团组织结构

26、构设计就必必须确定其其拟涉及的的结构层次次及侧重点点。整体性。各各个单元要要素结构设设计虽然有有其自身子子系统的完完整特征，但但子系统作作为总系统统的构成要要素，必须须遵照系统统的整体性性要求来设设计，使子子系统真正正地融入总总系统之中中。这一方方面要考虑虑总系统对对子系统的的影响，另另一方面也也要考虑子子系统对总总系统的贡贡献。对企业集团团组织结构构进行系统统设计，是是确保集团团形成和发发挥整体优优势的关键键所在。为为此，企业业集团组织织结构设计计工作需要要在全局规规划、整体体优化思想想的指导下下，对集团团组织结构构的各部分分内容进行行统筹思考考和全面安安排，以确确保所设计计的“子系统”（单

27、元要要素结构）合合成以后能能够保持整整体结构作作为“总系统”的应有特特征。2结构追追随战略的的原则组织结构是是实现集团团发展战略略的一个重重要组织保保证。不同同的发展战战略要求不不同的组织织结构相匹匹配，组织织结构必须须适应发展展战略的需需要，并在在发展战略略发生调整整和改变时时作相应的的改革，以以确保新制制定战略的的顺利实现现。企业集集团组织结结构设计和和变革应该该是由企业业集团实现现其特征发发展战略的的需要决定定的，“结构追随随战略”，反过来来说也就是是“战略决定定结构”。结构应应该成为而而且只能成成为优质高高效地保证证集团发展展战略和目目标实现的的重要组织织保证。结结构设计和和变革决不不

28、应该脱离离发展战略略，否则就就难免受到到因人设事事和设职、为为个人的权权力分配而而调整结构构，以及行行政长官意意志和为变变革等诸种种扭曲性因因素的左右右和干扰。只只有一切从从促进集团团发展战略略和目标实实现的角度度来进行考考虑，才能能使企业集集团组织结结构的设计计和变革工工作保持纯纯正的目的的性。3依功能能需要设计计结构的原原则集团组织结结构设计要要想成为企企业集团实实现其发展展战略和目目标的一种种强有力工工具，首先先要确保所所设计出来来的组织结结构能切切切实实地落落实集团生生存发展所所必需的功功能。就像像人体由消消化系统、循循环系统、呼呼吸系统、神神经系统等等器官和功功能系统有有机地组合合起

29、来而成成都市一个个充满活力力的生命体体一样，企企业集团也也必须从确确保集团形形成完整、健健全而有力力的功能体体系的需要要出发对其其组织结构构进行合理理设计。这这样才能使使集团实现现永久的存存续与发展展。有什么么样的组织织结构，就就会形成什什么样的功功能，结构构是功能的的载体，功功能是结构构作用的结结果和表现现。任何经经过合理设设计的集团团组织结构构，都必须须能在其动动态运作过过程中反映映并体现出出所需要的的集团功能能。组织结结构不合理理，势必难难以产生应应有的完整整的功能，而而功能的欠欠缺或不完完备都会造造成集团生生命力的减减弱。因此此，力求长长久而良好好地生存发发展下去的的企业集团团，必须根

30、根据所处经经营环境和和发展战略略目标对其其特定功能能的要求来来考虑组织织结构的设设计。4集团组组织边界范范围有效性性原则企业集团是是相互间具具有一定联联系的、具具有独立法法人地位的的企业联合合体。企业业之间没有有较密切的的联系，完完全依靠市市场交易而而发生往来来关系的，不不构成企业业集团。相相反，企业业相互之间间的联系和和关系强化化到要通过过行政管理理手段来协协调的，则则只是作为为一个单体体的企业，而而不是作为为联合体的的企业集团团。企业集集团是介于于市场交易易协调和企企业内部行行政管理协协调两种极极端形态之之间的一种种经济协调调方式和手手段。不同同边界范围围内的企业业或企业集集团组织，所所采

31、用的协协调手段是是不一样的的。5有控制制的分权的的原则企业集团组组织结构设设计必须妥妥善地处理理好集团内内部集权与与分权的关关系。可以以说，集分分权问题的的处理同整整个集团控控制力和凝凝聚力的形形成有密切切的关系。集集权可以提提高集团的的控制力，但但不一定能能解决集团团的凝聚力力问题。集集权过度，把把集团成员员企业当做做人、财、物物、供、产产、销“六统一思思想”的对象来来管理，实实际上等于于将这些独独立法人企企业变成了了公司中内内部单位，企企业集团不不过是“托拉斯“性质的联联合企业或或大型公司司而已。相相反，分权权过度，整整个集团没没有统一的的发展战略略及为实施施该战略所所需的某种种程度的集集

32、中投资决决策，那就就难免会使使企业集团团退化为松松散的经济济联合体，成成为一群”乌合之众众“。在处理理集权与分分权关系上上，企业集集团应该采采取一种介介于单体联联合企业和和松散联合合体之间的的管理体制制，以便在在确保协同同行动的前前提下使各各成员企业业拥有相当当的经营自自主性。企企业集团内内部的管理理既然不能能过度集权权又不能够够过度分权权，那就意意味着必须须也只能设设法寻找到到集权与分分权的适度度点。虽然然集团内集集分权关系系需要从不不同类型企企业集团的的实际情况况出发灵活活地加以处处理，但是是归纳起来来，实行“有控制的的分权“是处理好好这种集分分权关系的的一个总体体原则。在在这一总原原则的

33、指志志下，企业业集团可以以根据如下下几个原则则寻找其集集权和分权权的适度点点。集团内内部集分权权程度的把把握需要考考虑集团发发展的成熟熟程度和集集团产业领领域的关联联度。企业业集团在发发展的初期期，一般要要通过强化化集权和控控制来促进进集团整体体规模和实实力的提高高，但当集集团发展到到一定阶并并在主要产产业领域形形成骨干企企业以后，扩扩大分权就就成为增强强集团经营营活动力的的客观需要要。而且，企企业集团经经营的产业业领域分布布越广泛，彼彼此间的关关联度越弱弱，所需要要的分权程程度就越大大。这也就就是为什么么比较成熟熟的企业集集团会出现现多个投资资中心甚至至多个核心心企业的一一大缘故。总总之，影

34、响响企业集团团内集权与与分权程度度的因素是是多方面的的，这决定定了集团内内集分权关关系的处理理没有划一一的模式可可以照搬，而而只能根据据具体的情情况进行具具体处理。不不过可以肯肯定的是，目目前有两种种极端的做做法须加以以防止和克克服：一是是集团内管管理控制乏乏力，“十个集团团九个空“，核心企企业无法控控制和影响响集团成员员企业，集集团内部关关系完全呈呈市场化状状态，缺乏乏应有的内内聚力；二二是集团内内部完全实实行行政化化管理，忽忽略了市场场因素的作作用和成员员企业的经经营自主权权，将集团团成员企业业错误地等等同于企业业内部单位位，使整个个集团无形形中从多个个法人企业业的联合体体沦为单体体的大型

35、联联合企业。这这两种情况况势必都难难以发挥企企业集团这这种“中间性体体制”特有的作作用。建立集团公公司管控体体系的最终终目的，可可以用一句句话来概括括，那就是是优化资源源配置，实实现集团利利益最大化化（短期和和长期）。资资源包括：人力资源源、管理资资源、采购购资源、客客户资源、财财务资源等等。任何的的管控模式式和方法，都都只是实现现目的的一一种手段。那那么在实现现资源配置置过程中要要注意处理理好集权和和分权关系系。如何处处理呢，总总的原则可可以从以下下方面考虑虑：1）子公司司在控股公公司中总体体的重要程程度。重要要性（比如如所占市场场份额、能能否为母公公司提供核核心技术、以以及规模大大小等）越

36、越大，其经经营自主权权就越小；2）子公司司的技术含含量。产品品和生产技技术的复杂杂性越高，子子公司的经经营自主权权应该越小小；3）子公司司的产品与与生产范围围。产品种种类繁多的的子公司比比产品、市市场单调的的子公司享享有更大的的自主权；4）子公司司的与公司司总部的距距离。远离离总部的子子公司享有有更大的自自主权；5）子公司司的职能。销销售子公司司比生产型型的子公司司受到的控控制要严格格；6）子公司司的规模。子子公司的规规模越大，享享有的自主主权应该越越大；7）子公司司所有权的的形成。合合资公司要要比独资公公司享有更更多的自主主权；参股股子公司公公司比控股股子公司享享有更多的的自主权；8）母公司

37、司目标的侧侧重。如果果母公司主主要目标是是最大限度度地发展公公司实力，集集中管理是是比较理想想的；如果果是最大限限度地扩展展市场份额额，权利的的下发则为为上策；如如果是为了了取得最大大的利润率率，则应采采用更加集集中的管理理； 99）母子公公司及子公公司之间交交易量的大大小或业务务范围联系系紧密程度度。一个公公司内部如如果货物和和劳务交换换量很大，则则总部要保保留更大的的控制权；10）母公公司管理控控制的经验验越多，能能力越强，子子公司的经经营自主权权应该越大大。6权变设设计原则无论是企业业还是企业业集团，其其组织结构构设计都不不存在一种种普遍适用用的最佳模模式，而只只能根据不不同时期、不不同

38、条件下下的权变因因素进行适适宜的设计计。某一组组织结构模模式在某种种特定的情情况下可能能是非常有有效的，但但情况发生生变化以后后就可能不不再有效。组组织结构的的有效性来来自其适用用性。适合合企业集团团特定状况况的组织结结构，才是是合理和有有效的。权权变原理一一方面说明明了企业或或企业集团团的组织结结构为什么么需要不时时地加以变变革和再设设计，以更更好地适应应新的情况况，另一方方面也反映映出，组织织结构设计计是一项创创新性的工工作，没有有现在的模模式可以照照搬，而必必须在事先先界定清楚楚相关的权权变因素以以后，再建建立一种切切实有效、独独具特色的的组织模式式。可以肯肯定地说，任任何组织结结构设计

39、首首先都要解解决这种“定位”的问题，也也即明确拟拟设计的组组织结构在在未来运作作的一段时时间内将面面临什么样样的内外部部条件，正正是这些条条件构成了了该组织结结构设计的的权变因素素。只有本本着“依条件而而定”、“随机制宜宜”的权变原原则开发设设计出适用用的组织模模式，才能能使集团组组织结构保保持适宜性性与有效性性。而遵循循权变设计计原则的要要求，不同同的企业集集团以及同同一集团内内部不同的的经营单位位就应该采采用各不相相同的组织织结构设计计方案，而而不能为图图设计图纸纸表面上的的美观、整整齐、一致致，或为了了方便或简简化集团实实际的组织织管理工作作，不顾具具体情况的的差异而简简单地套用用某种统

40、一一的、固定定不变的模模式。“随机制宜宜”的权变思思想应该渗渗透到组织织结构设计计的方方面面面。3.2 集集团公司组组织设计模模式那么，对于于母公司来来说，应该该选择哪一一种模式对对子公司进进行管理和和控制呢？母公司在在选择中必必须遵循以以下的原则则。1.必须明明确母公司司的经营战战略组织结结构是为组组织目标服服务的，母母子公司的的管理与控控制的目的的就是更有有效地为实实现母公司司经营战略略服务。总总体来说，母母公司的经经营战略有有以下几种种：（1 ）集中型型战略母公公司将所有有财力物力力集中在一一项产品上上，将母公公司及其子子公司的所所有活动集集中围绕单单一产品来来开展。（22 ）横向向一体

41、化战战略母公司司在同一产产品领域中中生产多种种不同类型型的产品，母母公司将各各产品的生生产经营同同时横向铺铺开，以占占领各产品品领域的市市场份额。（33）纵向一一体化战略略母公司通通过投资或或兼并供货货企业、 配件生产产企业及销销售商等手手段，形成成从原料、配配件生产、初初级产品生生产、总装装、销售等等纵向的完完整的生产产销售体系系。（4 ）多元化化发展战略略母公司为为拓展产品品及服务领领域，开辟辟利润来源源，在不同同行业，不不同领域投投资或兼并并相关企业业形成多领领域、多产产品类型的的多元化经经营格局。2.必须明确子公司的组织类型母公司必须明确设立子公司的目的，并根据特定的目的选择相应的子公

42、司组织类型。总体来说，根据母公司设立子公司不同的目的，有以下几种组织类型：（1）职能型子公司。 母公司只有一种或几种同类的产品，产品的生产、销售方法相同，母公司根据产品流程的职能设立子公司，如生产子公司（又可细分为部件生产、总装等）、研究开发子公司、销售子公司、服务子公司等，各子公司承担整个经营过程的一部份。（2）产品型子公司。母公司生产几种不同类型的产品， 各产品的生产工艺、销售渠道和方式差异较大，母公司根据不同产品类型设立子公司，如产品A子公司、产品B子公司各子公司有独立的产品开发、生产、销售、服务体系。（3）市场型子公司。 母公司拥有单一或相近似的产品，但面向不同的市场进行销售，其市场消

43、费群体差异很大，母公司根据不同的市场方面设立子公司，如市场A子公司，市场B子公司各子公司针对不同的市场领域开展业务活动。（4）地理型子公司。 母公司面向广阔的市场销售自身的产品，地理跨度较大，母公司按地理区域设立子公司，各子公司在相应的地理区域开展市场和销售工作。在明确了母公司的经营战略和子公司的组织类型后，母公司应结合母子公司所面临的内外环境因素，对母子公司管理与控制模式进行选择。母子公司的控制管理模式之间不是相互排斥的，母公司可以根据以上原则通过二种或几种模式的组合，针对不同的子公司设计不同的管理控制模式，能够起到更为有效的作用。同时，母公司对于母子公司管理与控制模式的选择还受到母公司的投

44、资目的、控制意图、权力习惯、战略布置以及子公司在母公司中的地位等诸多因素的影响。最为重要的是，母公司必须运用科学管理的思想，灵活运用母子公司的管理控制模式，使母公司既能对子公司进行全面的监督、控制和协调，使子公司的经营活动围绕母公司的经营战略目标进行；又能充份调动子公司的经营积极性，发挥子公司的能动性和开拓精神，最终达到母子公司共同发展，发挥整体集团优势的目的。1）H型组组织结构设设计H型结构较较多地出现现于由横向向合并而形形成的企业业中，这种种结构使合合并后的各各子公司保保持了较大大的独立性性。在美国国的制造业业中，这种种结构不太太流行。到到二次大战战前夕，“在在大的美国国工业公司司中，已经

45、经几乎没有有人仍然利利用控股公公司来管理理他们的生生意”。但但在欧洲，这这种形式却却曾被广泛泛采用。例例如在英国国，H型控控股结构是是控制分支支机构的最最普遍的形形式。2）U型结结构模式U型结构多多见于小型型企业中。这这是一种中中央集权式式的结构，企企业内部按按职能（如如制造、销销售等）划划分为若干干部门，各各部门只具具有很小的的独立性，权权力集中在在企业最高高决策者手手中。按照照美国企业业史专家小小钱德勒(Alfrred DD. Chhandller, Jr.)的分析，这这种结构的的一个重要要缺陷是，高高层经理们们陷于日常常经营活动动，无法做做好长期性性的资源分分配工作。同同时，由于于高层经

46、理理们通常都都各自负责责一个部门门的工作，所所以他们几几乎总是从从他们的专专业和他们们各自的立立场来评价价公司的政政策。结果果，“政策策的制订和和计划的编编制，通常常是有利害害关系的各各方协商的的结果，而而不是根据据公司全盘盘需要而做做出的反应应。3) M型型结构模式式M型结构是是一种分权权式结构。这这种结构中中的基本单单位是作为为利润中心心的半自主主的事业部部，按产品品的商标或或地区设立立，每个事事业部通常常都是按UU型结构来来组织的。在在多个事业业部之上，是是一个由高高级经理人人员组成的的总部，负负责整个公公司的资源源分配和对对下级单位位的监督、协协调。这样样，就使政政策制定和和行政管理理

47、两项职能能实现了分分离，完善善了决策劳劳动的分工工形式。高高层经理因因此得以摆摆脱日常经经营工作，集集中精力于于战略性经经营决策。MM型结构最最早出现于于20年代代。目前MM型结构已已经成为各各国大公司司的基本组组织形式。其管理的核核心理念是是“集中决策策、分散经经营”。M型结构集集权程度较较高、突出出整体优化化，具有较较强的战略略研究、实实施功能和和内部交易易协调能力力。它已成成为目前国国际上特别别是欧美发发达国家大大公司尤其其是相关多多元化经营营大公司管管理的主流流模式。4印染集集团总部管管理模式选选择分析41 建建立管理模模式的必要要性1企业发发展战略的的需要美欣达集团团已经开始始规划设计计美欣达工工业城的建建设，把印印染主业做做大做强作作为主要的的发展目标标。未来发发展需要过过程中，必必须在整体体战略指导导下，统筹筹发展，因因此必须改改变当前各各自为战的的局面，形形成集团的的合力。（1）市场场发展阶段段已经改变