系统集成项目管理工程师教程管理知识方案34466.docx
《系统集成项目管理工程师教程管理知识方案34466.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《系统集成项目管理工程师教程管理知识方案34466.docx(105页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、第19章项目收尾管理 项项目收尾阶阶段是收获获项目成果果的阶段,同同时也是IIT信息类类项目容易易理解但较较难操作的阶段之一一。这个阶阶段一旦结结束,就标标志着整个个项目管理理过程的最最终结束。 如如同项目启启动阶段需需要正式的的文档和工工作一样,项项目收尾阶阶段也需要要以某种正正式的活动作为结结束标志:主要是完完成项目交交付成果的的检验,由由承建方将将完成的成成果交与用用户方,业主(用用户)确认认成果符合合合同规定定。项目收收尾工作的的另一重要要内容是从从项目中获获得相关经验验,以便指指导和改善善未来项目目的运作和和实施。19.1 项目收收尾的内容容 项项目收尾的的具体内容容主要是项项目验收
2、、项项目总结和和项目评估估审计。19.1.1项目验验收 项项目的正式式验收包括括验收项目目产品、文文档及已经经完成的交交付成果。 验验收需要正正式的验收收报告。对对于系统集集成项目,一一般来讲,需需要正式的的验收测试试工作。验收浸浸4试工作作可以由业业主和承建建单位共同同进行,也也可以由第第三方公司司进行,但但无论哪种方式都都需要双方方认可的正正式文档为为依据进行行验收测试试。 如如果验收测测试未获通通过,则应应立即查找找原因,一一般会转向向变更环节节进行修改改和补救。如果项目验验收测试正正式通过,则则标志着项项目验收的的完成。 通通常,系统统集成项目目的验收工工作包括如如下步骤。 11系统测
3、测试 系系统测试是是对信息系系统进行全全面酌测试试,依照双双方合同约约定的系统统环境,以以确保系统的功能和和技术设计计满足业主主的需求,井井能正常运运行。系统统测试阶段段应包括编编制测试用用倒,建立测测试环境,逐逐条进行测测试。 22系统的的试运行 信信息系统在在通过双方方的测试以以后,可以以开始试运运行。试运运行包括数数据迁移和和日常维护。业主可可将自己的的数据和设设置加载到到信息系统统上进行正正常操作,一一般来讲,在在试运行期间,双方方可以确定定具体的内内容并进行行适当的交交接培训。对对于在试运运行期间发发生的问题题,可以看作项项目突发事事件加以处处理,如需需要增添必必要的工作作,可按项项
4、目变更过过程进行处处理;也可咀另立立新的项目目加以处理理。 3系系统的文档档验收 在经过过系统测试试后,系统统的文档应应当逐步移移交给业主主方。业主主方也可按按照合同或或者项目工作说说明书的规规定,对所所交付的文文档加以检检查和评价价;对不清清晰的地方方可以提出出修改要求。在在最终交付付系统前,系系统的所有有文档都应应当验收合合格并经双双方签字认认可。 对对于系统集集成项目,所所涉及的文文档应该包包括如下部部分。 系统集成成项目介绍绍。 系统集成成项目最终终报告。 信息系统统说明手册册。 信息系统统维护手册册。 软硬件产产品说明书书、质量保保证书等。 44项目的的最终验收收报告 在在系统经过过
5、试运行以以后的约定定时间,双双方可以进进行项目的的最终验收收工作。通通常情况下,大型项项目都分为为试运行和和最终验收收两个步骤骤。对于一一般项目而而言,可以以将系统测测试和最终验收收合并进行行,但需要要对最终验验收的过程程加以确认认。 最最终验收报报告就是业业主方认可可承建方的的项目工作作的最主要要文件之一一,这是确确认项目工作结束的的重要标志志性工作。对对于信息系系统而言,最最终验收标标志着项目目的结束和和售后服务的开始。 最最终验收的的工作包括括双方对系系统测试文文件的认可可和接受、双双方对系统统试运行期期间的工作状况的的认可和接接受、双方方对系统文文档的认可可和接受、双双方对结束束项目工
6、作作的认可和和接受。 项项目最终验验收合格后后,应该由由双有的项项目组撰写写验收报告告提请双方方工作主管管认可。这标志着项项目组具体体工作的结结束和项目目管理收尾尾的开始。19.1.2项目总总结 项项目总结属属于项目收收尾的管理理收尾。而而管理收尾尾有时又被被称为行政政收尾,就就是检查项目团队成成员及相关关干系人是是否按规定定履行了所所有责任。实实施行政结结尾过程还还包括收集集项目记录、分分析项目成成败、收集集应吸取的的教训,以以及将项目目信息存档档供本组织织将来使用用等活动统一一为一个整整体。 11项目总总结的意义义 项项目总结的的主要意义义如下。 (l)了解解项目全过过程的工作作情况及相相
7、关的团队队或成员的的绩效状况况。 (2)了解解出现的问问题并进行行改进措施施总结。 (3)了解解项目全过过程中出现现的值得吸吸取的经验验并进行总总结。 (4)对总总结后的文文档进行讨讨论,通过过后即存入入公司的知知识库,从从而纳入企企业的过程程资产。 22项目总总结会的准准备工作 (】)收集集整理项目目过程文档档和经验教教训。这需需要全体项项目人员共共同进行,而而非项目经理一人的的工作。项项目经理可可将此项工工作列入项项目的收尾尾工作中,作作为参与项项目人员和和团队的必要要工作。项项目经理还还可以根据据项目的实实际情况对对项目过程程文档进行行收集,对对所有的文档进进行归类和和整理,给给出具体的
8、的文档模板板并加以指指导和要求求。 (2)经验验教训的收收集和形成成项目总结结会议的讨讨论稿。在在此初始讨讨论稿中,项项目经理有必要列出出项目执行行过程中的的若干主要要优点和若若干主要缺缺点,以有有利于讨论论的时候加加以重点呈现。 33项目总总结会 项项目总结会会需要全体体参与项目目的成员都都参加,并并由全体讨讨论形成文文件。项目目总结会议所形成的的文件一定定要通过所所有人的确确认,任何何有违此项项原则的文文件都不能能作为项目目总结会议的结结果。 项项目总结会会议还应对对项目进行行自我评价价,有利于于后面的项项目评估和和审计的工工作开展。 一一般的项目目总结会应应讨论如下下内容。 (I)项目目
9、绩效:包包括项目的的完成情况况、具体的的项目计划划完成率、项项目目标的的完成情况等,作为为全体参与与项目成员员的麸同成成绩。 (2)技术术绩效:最最终的工作作范围与项项目初期的的工作范围围的比较结结果是什么么,工作范范围上有什么么变更,项项目的相关关变更是否否台理,处处理是否有有效,变更更是否对项项目等质量量、进度和成本本有重大影影响,项目目的各项工工作是否符符合预计的的质量标准准,是否达达到客户满满意。 (3)成本本绩效:最最终的项目目成本与原原始的项目目预算费用用,包括项项目范围的的有关变更更增加的预算算是否存在在大的差距距,项目盈盈利状况如如何。这牵牵扯到项目目组成员的的绩效和奖奖金的分
10、配。 (4)进度度计划绩效效:最终的的项目进度度与原始的的项目进度度计划比较较结果是什什么,进度度为何提前或或者延后,是是什么原因因造成这样样的影响。 (5)项目目的沟通:是否建立立了完善并并有效利用用的沟通体体系;是否否让客户参参与过项目目决策和执行行的工作:是否要求求让客户定定期检查项项目的状况况:与客户户是否有定定期的沟通通和阶段总结会会议,是否否及时通知知客户潜在在的问题,并并邀请客户户参与问题题的解决等等;项目沟沟通计划完成成情况如何何:项目内内部会议记记录资料是是否完备等等。 (6)识别别问题和解解决问题:项目中发发生的问题题是否解决决,问题的的原因是否否可以避免免,如何改进项项目
11、的管理理和执行等等。 (7)意见见和建议:项目成员员对项目管管理本身和和项目执行行计划是否否有合理化化建议和意意见,这些建建议和意见见是否得到到大多数参参与项目成成员的认可可,是否能能在未来项项目中予以以改进。19.1.3项目评评估和审计计 这这里所说的的项目评估估和审计属属于项目事事后评估和和审计,以以有别于项项目初始阶阶段进行的项目评估估工作。 1项项目评估 项目评评估的意义义是将项目目的所有工工作加以客客观的评价价,从而对对项目全体体成员的成成果形成绩效结结论。好的的项目评估估会引导后后续项目的的开展,并并对项目过过程的改进进起到很重重要的作用。 项项目评估的的依据:不不同类型的的项目,
12、评评估的要求求不同,同同一项目的的评估要求求每个公司也不相同同。不同的的主体往往往对相同的的项目有着着不同的要要求。多数数要求包括括以下几个个方面: (l)盈利利要求。 (2)客户户满意度要要求。 (3)后续续项目指标标要求。 (4)内部部满意度要要求。 根根据不同的的权重将这这几项指标标进行加权权平均,从从而得出项项目的具体体分值。 (1)盈利利要求:通通常情况下下,公司对对项目都有有盈利要求求。而在项项目开始时时,经过测测算大都能够够估算出盈盈利的指标标。但由于于存在很多多不确定性性,项目收收尾的时候候,盈利与与预期之间一定定存在不小小的差距,而而项目管理理的水平就就是这一差差距的原因因。
13、好的项项目管理和和团队绩效会会加大盈利利的水平,而而差的项目目管理和团团队绩效将将会减低盈盈利水平,甚甚至改盈利为亏损。当当然,还有有一些外在在的因素会会影响项目目的盈利水水平,包括括信息系统统项目的需需求不明碲、信信息系统业业主的原因因、信息系系统第三方方或者项目目干系人的的原因等。项项目评估的时候也需需要考虑这这些因素。 (2)客户户满意度要要求:通常常情况下,客客户满意度度会有比较较大的差异异,因为这这项指标属于主观性性比较强的的指标。公公司如何评评价客户满满意度,而而不对不同同的项目产产生很多不不公平的结果,需需要公司高高管有较为为谨慎的态态度和细致致的工作。客客户满意度度的调查需需要
14、项目组以外的成成员进行,通通常采用直直接访问调调查的方式式。就是有有公司的调调查主管直直接访问客客户方的人员员(最好是是多个客户户方人员),通通过答题的的方式进行行,最后在在比较的基基础上得出出较为准确的的评价。 除除了固定的的客户满意意度调查外外,企业还还可以引入入行为描述述类指标,对对客户满意意度指标进行补充充修正。但但收集客户户满意度并并不容易,全全面调查工工作量太大大,经常操操作的可能能性不强,客客户也不愿愿意接受这这样频繁的的调查。企企业可以针针对每一次次项目活动动的特点,设设立具体的行行为类问题题。例如,客客户对项目目的配合程程度、项目目成员与客客户的熟悉悉程度、客客户对项目的的问
15、题与答答复情况等等。这些指指标也许太太具体化和和个性化,但但能够激发发人们主动动提高客户满满意度的意意识,以及及对客户关关系的维护护。 (3)后续续项目指标标要求:承承建方一般般希望通过过本次项目目的合作为为双方的长长期合作打打下基础,所所以大都关关注该项目目是否能带带来其他的的后续项目目。 (4)内部部满意度:通常情况况下,项目目收尾以后后,需要对对项目的内内部成员加加以调查,确认项目在在实施过程程中的内部部满意度,作作为项目评评价的指标标之一。 2项项目审计 项目的的审计应由由项目管理理部门与财财务部门共共同进行,相相关的审计计项目应在在项目成本本管理中列出出。在项目目收尾的时时候,对已已
16、经列出的的支出和收收入进行财财务审计,对对不合理的的支出和收入入加以分析析,为改进进项目的管管理服务。19.2对对信息系统统的后续工工作的支持持 通通常情况下下,系统集集成项目不不同于其他他项目的特特点在于其其后续的工工作比较复复杂,而且随着ITT服务业的的发展对信信息系统不不再是简单单的交钥匙匙工程。越越来越多的的业主方要要求承包方提供较较为完备的的后续工作作支持和服服务,而承承包方将逐逐渐发现其其中蕴吉的的商机,从从而为后续的工工作开展提提供双赢的的机会。 一一般来讲,不不同信息系系统对后续续工作的要要求是不同同的。软件件项目对后后续工作的的支持要求程度最最高,尤其其是客户化化定制的软软件
17、更是如如此。19.2.1软件项项目的后续续工作 11软件bbog的修修改 软软件很难做做到没有bbug,但但大多数bbug已经经在测试和和验牧阶段段发现,对对于这些bbug在系统移交交的时候已已经处理完完毕。而对对于移交以以后的系统统,如果出出现bugg将采用双双方约定的方式进进行处理。例例如在保修修期内,大大多数是免免费处理的的,但在倮倮修期外如如果发生问问题,双方还还需要就处处理方式及及相关费用用做出约定定。 22软件升升级 每每一个应用用软件都有有自己的生生命周期,如如果双方未未能就软件件的生命周周期达成一一致,将很可能造造成软件后后续工作的的矛盾。例例如甲方在在用的版本本早已经升升级,
18、这时时如果还需需要继续的技术术支持,乙乙方将很难难提供及时时的反应。因因此,在项项目收尾阶阶段再次进进行磋商是是很有必要的的。 通通常情况下下软件会有有比较固定定的升级周周期,例如如每年一次次或者每两两年一次。但但不一定业主方每每次都要求求升级,因因为升级或或者更换新新的系统往往往会给业业主方造成成一定的经经济成本或者人人力成本。因因此在项目目结束后,由由承建方的的服务部门门和业主协协商给出双双方都易于接受的升升级方案。 33后续技技术支持 软软件项目的的技术支持持工作是后后续工作的的主要内容容,对于技技术支持工工作的内容容应该在合同中予以以规定。由由于软件项项目的复杂杂性和特殊殊性,合同同本
19、身不仅仅仅含有项项目期间的的工作,也包含含有项目完完成后服务务期间的工工作内容。19.2.2系统集集成项目的的后续工作作 1信信息系统日日常维护工工作 一般来来讲,系统统集成项目目的日常维维护工作是是比较复杂杂的。对于于承建方服服务部门来来讲,系统集成项项目的售后后服务工作作牵扯到很很多不同的的供货商和和设备厂商商。而在项项目后续阶阶段,很难保证所所有的设备备提供商还还能够给予予充分的支支持和合作作。因此,系系统集成商商(承建方方)应该在项目目收尾阶段段认真考虑虑如何保证证第三方的的技术支持持。当然,如如果在前期期供货合同同中清楚地说说明了这一一要求,项项目收尾阶阶段只需要要确认即可可。 22
20、硬件产产品的更新新 很很多时候,硬硬件产品不不同于软件件产品的更更新和换代代。在大多多数信息系系统正常运运行后,35年内内一般不会会更换主要要的硬件产产品。对于于一些必要要的更新,可可由双方的的维护人员员协商解决。 33信息系系统的新需需求 信信息系统的的后续工作作之一是收收集业主对对于信息系系统新的要要求和建议议,这些新新的需求将构成系统统集成企业业的信息系系统新产品品的研发需需求。 系系统集成项项目应该与与承建方的的CRM系系统紧密配配合,有利利于承建方方更好地为为客户服务。19.3项项目团队人人员转移 项项目结束后后,项目囝囝队的人员员面临新的的任务,这这时项目团团队随之消消亡。有经经验
21、的项目经理将会会主动了解解项目成员员的归属,并并发送亲笔笔的感谢信信,以便于于将来的合合作。19.3.1项目团团队人员的的转移 严严格地说,只只有在项目目真正结束束后,团队队成员才能能正式脱离离项目。但但是在实际际操作中,团队的的部分成员员可能由于于一些原因因中途离开开项目团队队,或者完完成了自己己的任务而而转到其他的项项目团队。无无论团队成成员是中途途转移还是是在项目结结束时转移移,项目经经理都应该该经过必要的的程序对成成员的转移移加以管理理和安排。一一般的项目目人员的转转移流程如如下。 (1)项目目团队成员员的管理计计划,也就就是项目人人力资源管管理计划中中描述所说说的人员转转移条件已经经
22、触发。 (2)项目目团队成员员所承担的的任务已完完成,提交交了经过确确认的可交交付物并已已完成工作作交接。 (3)项目目经理与项项目团队成成员确认该该成员的工工作衔接已已经告一段段落或者已已经完成。 (4)项目目经理签发发项刚团趴趴成员转移移确认文件件。 (5)项目目经理签发发项目团队队成员的绩绩效考核文文件。 +(66)项目经经理通知所所有相关的的干系人。 (7)若是是项目收尾尾全体项目目成员结束束项目工作作,应召开开项目总结结表彰大会会,肯定项项目的成绩、团团队成员的的业绩,同同时总结项项目的经验验教训。19.3.2项目转转移人员的的业绩评定定 项项目经理要要对项目转转移人员在在项目中的的
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 系统集成 项目 管理 工程师 教程 管理知识 方案 34466
限制150内