XXXX广东名企名师研修之旅演讲记录稿5501.docx

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1、周云“创造世界级水平的精益现场” 2011广东名企名师研修项目2011广广东名企名名师研修之之旅演讲记记录稿(整理，谢谢玫婉，20111/12/12)一、20111年122月5日99:3012:00 企业名称：广汽本田田 演讲主题：世界级工工厂的拉动动体系、标标准作业与与可视化现现场 演讲人：生生产管理科科杨系长、总总装二科系系长、焊装装科系长、采采购科系长长 演讲内容记记录如下：广汽本田汽汽车有限公公司（简称称广汽本田田）于19998年77月1日成成立，它是是由广州汽汽车集团公公司与日本本本田技研研工业株式式会社共同同出资组建建的合资公公司，双方方各占500%股份，合合作年限为为30年。广汽

2、本田目目前有黄埔埔工厂和增增城工厂两两个厂区，生生产能力合合计达到年年产36万万辆，合计计占地面积积为1933万平方米米。目前，广广汽本田的的产品包括括Hondda品牌的的歌诗图(Crossstouur)、雅雅阁(Acccordd)、奥德德赛(ODDYSSEEY)、锋锋范(CIITY)、飞飞度(FIIT)五大大系列车型型和理念（EEVERUUS）品牌牌的理念SS1车型。广汽本田成成立伊始，本本着“起步步就与世界界同步”的的理念，在在引进日本本本田最新新车型和技技术的同时时，也同时时引进了日日本本田先先进和成功功的品质管管理标准，并并根据自身身的实际情情况和世界界质量管理理方法的发发展方向，建建

3、立起一套套既反映本本田管理思思想又符合合中国国情情和企业实实际的质量量管理体系系“广广汽本田质质量标准”GGHQS(Guanngqi Hondda Quualitty Sttandaards)。广汽本本田采用精精益生产的的质量管理理，发挥生生产线上每每一员工的的作用，在在生产过程程中坚持贯贯彻“谁制制造、谁负负责”的原原则以及“不不接收、不不制造、不不放过不良良品”的“三三不”原则则，实行全全员过程的的质量控制制。同时，广广汽本田强强化源头管管理，在国国内率先把把质量保证证活动延伸伸到了供应应商处，构构筑了供应应商的质量量保证体系系，确保供供应商提供供的零部件件在交付给给广汽本田田时就是合合格

4、的、高高品质的。广汽本田自自成立以来来，一直坚坚持“尊重重人，三个个喜悦”的的企业理念念，将顾客客“购买的的喜悦”放放在首位，不不遗余力地地为顾客提提供优质的的服务。早早在成立之之初，广汽汽本田成为为第一个在在国内导入入“四位一一体”特约约销售服务务模式(以以售后服务务为中心，集集整车销售售、售后服服务、零部部件供应、信信息反馈于于一体)的的汽车厂家家，使顾客客从买车到到用车的全全过程都得得到卓越的的服务。在在把优异的的产品交给给顾客的同同时，广汽汽本田也带带给中国消消费者一个个全新的服服务概念。广汽本田增增城工厂凭凭借全球首首个导入“废废水零排放放”汽车工工厂的环保保实践，入入选了上海海世博

5、会广广州馆“水水环境治理理行动”展展示案例。广广本的增城城工厂在设设计时就以以节能减排排作为重要要目标，以以环保为导导向，力图图将生产对对环境的影影响降到最最低。“废废水零排放放”项目，不不仅不对外外排污，而而且可节约约大量用水水。广汽本田的的安全理念念“Safeety FFor EEveryyone为为了所有人人的安全”。该理念念以人为中中心，不但但注重保护护车内乘员员的安全，而而且也充分分考虑对方方车辆乘员员和行人的的保护，实实现安全共共存。广汽本田的的企业环保保口号“让孩子的的天空更蔚蔚蓝”。内容涵盖盖”绿色产品品、绿色工工厂建设、绿绿色产业链链以及绿色色公益”等领域的的未来环保保工作方

6、向向。作为对对社会负责责的一员，广广汽本田不不仅为顾客客提供移动动的梦想，也也愿意持续续不断地为为环保贡献献力量，为为营造属于于孩子们的的蔚蓝天空空而不懈努努力。在国内轿车车项目中，广广汽本田走走出了一条条”以市场为为导向、少少投入、快快产出、滚滚动发展”的道路。成成立十二年年来，广汽汽本田以滚滚动发展为为模式，实实现了产能能由1万辆辆到36万万辆的跨越越，产品系系列覆盖中中高级车、中中级车、经经济型车、MMPV等各各个级别。22011年年3月理念念S1的投投产，标志志着广汽本本田正式进进入了”Hondda”、”理念（EEVERUUS）”双品牌运运营的全新新时代。广汽本田产产销量实现现一年上一

7、一个新台阶阶，20110年3月月1日，广广汽本田累累计生产和和销售轿车车超过2000万辆，成成为中国第第四家累计计产销突破破200万万辆的轿车车企业，也也是以最少少车型实现现产销2000万辆的的轿车企业业。 提问环节：问：如何进进行质量检检验，质量量保障是怎怎么实现的的？来料检检验是怎么么做的？答：每个企企业都会有有自己的质质量控制文文件，怎么么保证文件件能够执行行到位呢？我们有外外审、内审审和随时内内审，还有有一个检技技体制，从经营层层到各个科科室有一个个检查技术术主任，他他是平行于于行政主任任的，要对对品质进行行负责的。我我们一直都都崇尚品质质不是品质部部门检查出出来的，要要求各个工工序制

8、造出出来的都是是高品质的的东西。每每个科室每每个班组对对每天的变变化点要进进行确认，以达到对对品质波动动的管理。总总装科是有有五大机能保保证的问：现场管管理与现场场改善是怎怎么做的？答：现场管管理主要是是5S这一一块，任何何新进的员员工都要学学习5S，形成自上而下的体制保证，因为把基础做好了，习惯就养成了，如在现场员工就会自动捡垃圾。关于改善这这一块，我我们提供了了一些激励励的平台，如如改善提案案的组织等等。问：广汽本本田如何提提升生产效效率？答：在作业业上，尽量量把浪费减减少；会设设定一些目目标，让各各个生产部部门达到这这样的目标标，并随时时汇报，以以提高生产产效率。问：组织结结构与工资资结

9、构是怎怎样的？答：经营层层有一个主主要的检查查记录人员员，各个部部门的平行行官之外，还还有一个生生产总队和和销售总队队。工资结结构上有行行政级别的的工资和技技术级别的的工资，其其他的补贴贴、福利是是一样的。问：人员的的作业方法法是怎样的的？如何让让人员执行行？如何进进行培训？答：针对现现场作业人人员：我们们的理念是是：品质是是制造出来来的，而不是检测测出来的。我们有五个技能要求，包括电装、内装、底盘、外装、组合，每个岗位的工程有三个不字：不接收、不制造、不放过。新员工入职的时候会进行统一的岗前培训，主要是企业文化、规章制度、品质管理理念等内容；到了车间，我们有一整套完善的作业培训体系，有五个内

10、容：首先是素养的培训，利用退伍军人进行两周的军事化训练，我们的工人大多是中专毕业，我们希望他们的意志、机能和心态是符合广汽的。然后是理论的培训，如装配要求、作业标准、汽车构造等进行学习并考核；接下来是在静态的实验场，在作业的试验台上进行作业并考核，完成得比较好的就能回到生产线上，观察老员工是怎么做的。第四是动态培训，让员工在特定的岗位进行试装，由师傅和班长做检查和确认，最后是上岗考核制度，并颁发证书。作业人员培训周期最少6周。针对管理技技术人员，岗前培训是一样的，然后在生产线上实习，要对生产工艺进行了解。就算是从事文职类的工作，所有的大学生也要进行3-6个月的学习，由指导员、班长、系长进行指导

11、并考核，并进行长期的跟踪，再让他上岗。问：汽车零零部件很多多，工序怎怎么进行追追溯？怎么么进行质量量的考核？答：组装有有很多的零零件，组装装之后，进进入总装车车间进行装装配结合。零件的运送是由市场管理科负责的，保证在作业标准的情况下进行装配，在作业标准中对规格进行核对，用电脑对条码进行扫描，可以随时进行检验，如发现异常会进行报警；我们采用考核上岗，给每个员工建立绩效档案。问：流水线线作业，如如果出现缺缺件怎么办办？答：零件采采购，是分零件件类别采用用不同的模模式进行采采购的。如果体体积比较小小的零件，我们会在仓库进行备存；作为占地面积比较大的零件，如汽车座椅、焊装件等会进行同步物流的方式，在车

12、间生成同步名示卡，让供应商按照我们的生产顺序进行配送。这种方式对各方面的配合度要求是比较高的。现在我们大部分的零件是采用日分割的模式，一天分4次、8次、16次进行配送，这也是对管理进度要求比较高的。缺件的风险是有的，我们在推进取货物流这个概念，有一整套的管理。现在是货物有没有按照出供应商的门口，我们就能提前控制了。问：流水线线的设备保保养、维修修，工作流流程方面是是怎样的情情况？答：焊装科科有6条自自动包分机机，6条自自动焊接生生产线，共1553台机型型。保养工工作保证在在自动化程程度方面达达到90%，我们采采用预防保保全和事后后保全两种种方式，事事后保全是是指出现故故障之后要要进行紧急急维修

13、，这这需要长期期的过程；预防保全全显得更重要要，每个设设备都设定定记录档案案，根据异异常设定保保全周期，有月检和年检还有年年检，根据这种方式，更能够总结设备的异常规律，以达到预防的目的。焊装科有38名保全，在保养方面有些设备是可以一边生产一边观察保养，像升降机这些就只能利用非生产时间进行保养。员工总有672个人；TPM只是生产线的一级员工负责一级保养，如防灰尘、易磨键的日常保养，焊枪的开关问题等。在设备导入入的时候有有一个设备备操作手册册，维修人人员会编制制设备的操操作维修说说明书，根根据说明书书对其他员员工进行培培训。总装有9332人，在在设备上进进行系统导导入，在制制定规格的的时候就让让保

14、全人员员参与。对设设备进行调调查，看会会存在什么么不足，之之前发生了了什么故障障都设定进进去，我们们希望在一一开始就把把故障异常常等先设置置进去，这这样设备管管理起来就就得心应手手。这样多多途径设定定的规格和和人员要求求都做到了了。问：班组是是如何建设设？管理上上的节点如如何确保顺顺畅？答：广本采采用现场的的五点管理理法，像5S、目目视化管理理、看板管管理、定制制管理、变变化点管理理等5点管管理法，我我们每个员员工工作的的连贯性，是是起源于岗岗位导入的的时候进行行了测试，这既既便于管理理，而且一一出现问题题就会知道道。像电话话点管理，每天早会都会对人机变化点进行记录，管理人员进行确认，如天气冷

15、是否需要启用密封胶的加热装置、顶岗的人是否和考核上岗前一样熟练。还有标准化管理和例外健管理，如我们要进行一个质量改善，要对改善键进行标示，这个键就作为例外键进行管理，有专人负责管理。问：改善提提案是每个个一线员工都参与吗？答：平均一一人一个月月都有一份份改善的提提案。二、20111年122月5日114:300166:30 企业名称：广东原尚尚物流股份份有限公司司 演讲主题：广州本田田精益物流流的最佳实实践，涵盖计划划、仓储、运运输与配送送以及物流流信息化 演讲人：杨杨永平 职位：总经经理 演讲内容记记录如下：物流是精益益系统最重重要的环节节，第三方方物流的管管理难度很很大，面对对员工不好好管，

16、如何何通过有效效的管理是是一个大的的挑战。广东原尚尚物流股份份有限公司司是一家注注册资本66000万万人民币的的中外合资资企业，专专业从事国国内运输、国国际货运代代理、汽车车零部件物物流的第三三方物流（33PL）、仓仓储、进出出口贸易、物物流设备制制造等业务务。其前身身是原尚涩涩泽物流（广广州）有限限公司，创创建于20005年88月，由“广广州市原尚尚物流服务务有限公司司”和日本本大型综合合物流公司司“涩泽仓仓库株式会会社”共同同出资成立立。原尚物流的的经营理念念是：为客客户提供最最优质的物物流服务，贡贡献于社会会。原尚物物流管理仓仓库总面积积达10万万平方米，年年运输量44.5亿吨吨公里；在

17、在全国范围围内设立了了10个分分公司和办办事处，目目前在华南南地区、华华中地区、西西南地区、华华东地区、华华北地区和和东北地区区等区域的的大中城市市形成了快快捷、便利利的汽车零零部件物流流网络。近几年来，原原尚物流不不断加大对对物流管理理信息系统统的投入，结结合业务特特点，开发发出具有准准确性、全全面性和实实时性的信信息管理系系统。通过过导入GPPS卫星定定位系统对对所有货运运车辆进行行有效指挥挥、协调、控控制和管理理，保证了了车辆的运运营效率。GGPS监控控中心将对对车辆超速速、偏移路路线、油料料控制、行行驶速度、行行驶位置、计计划予以管管理，并提提供各方面面协助管理理。专门针针对广州本本田

18、这个客客户，量身身定做了仓仓储管理系系统和完善善的车辆管管理机制，如如轮胎号是是多少、更更换时间、公公里数等都都一目了然然，如司机机出现了违违规的事情情，比如卖卖油等系统统都会自动动报警。GGPS卫星星定位系统统可以对车车辆进行准准确的定位位，车辆到到达的时间间，客户可可以随时登登陆系统进进行查看，而而且信息可可以保存两两个月，如如出现质量量问题，客客户就可以以查看到底底是哪个环环节出了问问题，可以以追根溯源源。原尚物流还还提供JIIT配送业务：从提提供零部件件的厂家那那里收货，运运到仓库进进行整理堆堆放。按照照汽车生产产商的指定定时间里内内（每小时时），将货货物直接送送到广州武汉长长春重庆庆

19、天津等等地区的汽汽车生产商生产线线上（一部部分送到零零部件中心心）。原尚尚物流自22001年年与本田合合作，都是是实现0库库存。本田田有很详细细的日计划划、周计划划和月计划划，这些计计划都可以以转换为物物流系统，方方便配送。原尚物流的的特色业务务之一是：流通加工工，如安全全气囊的检检验组装装、地毯、发动机水水管、玻璃璃导轨、方方向盘的检检验再包包装、多种种产品再捆捆包作业等等等；本田田的品质控控制是放在在供应商这这边的，如如果出现问问题是物流流公司的责责任，因此此物流公司司必须要提提高物流的的品质。本本田一般会会采用3家家物流公司司，然后每每隔一段时时间进行打打分，若排排在后面的的就要被淘淘汰

20、。因此此我们都会会结合客户户的需求来来工作，所所以我们在在全国各地地都有物流流基地，方方便进行整整合。物流设备改改造/维修/翻新是原原尚物流的的另一个特特色业务，为为客户全面面点检物流流设备；提提供诊断书书和技术方方案；按计计划现场实实施等。原原尚物流在在本田有一一个厂区，设设备制造好好了就送过过去，这样样物流成本本低。在设设备包装这这一块，用用周转箱取取代纸箱，这这样不仅降降低成本，也也可以防止止设备出现现不良现象象。 提问环节：问：如何做做到帮本田田配送到岗岗位？答：本田的的物流一般般分三大类类型，场外外物流、场场内物流和和整车物流流。原尚现现在还没做做整车物流流。场外物物流是指零零部件供

21、应应链，场内内物流是指指开小车这这种形式。我我们就是把把货物运到到本田的厂厂区，卸下下货，本田田签收，我我们送到缓缓冲区，然然后按生产产需求送到到相关的岗岗位上去。问：站在企企业的角度度上，物流流部应该包包括哪几个个模块？应应该怎么管管理？答：物流部部的职能应应该是怎么么把材料采采购到位，送送到有需求求的岗位上上。以物流流公司的角角度来考虑虑，关键是是生产管理理（计划和和调度），应应包括BOOM清单、物物料表，要要进行指挥挥，是要放放在内部仓仓库还是外外部仓库，如如果没有车车队，可以以外包给第第三方物流流公司。很很多公司的的仓库管理理比较一般般，先考虑虑管车的问问题，再思思考如何管管第三方物物

22、流公司，问：如物料料送到本田田，发现品品质不良的的问题，如如何应急？答：我们做做每一个项项目，都会会做应急管管理计划。假假设本田出出现成批的的不良，本本田会马上上通知，内内部先跟采采购等相关关部门进行行沟通。如如果是物流流不良，包包括：出现现交通拥堵堵、发动机机坏了或司司机违规，我我们会跟相相应的部门门进行联系系，这样我我们会安排排下一班车车顶替过来来。问：本田是是不做质量量检测的，那那么供应商商的物料是是由原尚去去取，再送送到仓库里里面，然后后再做质量量检测的吗吗？答：我们给给本田的模模式有两种种：一种是是自送；另另一种是取取货。质量量不需要检检验的，这这种是叫取取货。本田田上门来取取，取了

23、之之后对不起起来，如生生产不良、设设计不良等等，或是在在物流、装装卸上出的的问题，是是要广本来来买单的。刚刚才也有人人问过，说说保险是怎怎么办的？取货的保保险都是广广本买的，但但在收益人人上加上原原尚的名字字。所以如如果出问题题，我们是是不需要再再去交保险险的。至于于QC检验验，很多零零件的检验验，本田是有门槛的，设定了QQAV，分分为QAVV1、QAAV2、QQAV3、QQAV4，要要进本田，必必须要符合合本田对企企业的检验验，QAVV1是对企业的体制、整个个管理模式式的检验，必必须通过这这一层，才才具备跟本本田谈生意意的资格。而而QAV22、QAVV3、QAAV4是从从采购、生生产、仓储储

24、、设计、品品质管理等等进行检验验的。因此此本田把质质量的检测测放在供应应商这里。那那么本田要要怎么管好好质量这一一块呢？如如果你把东东西送到本本田那里，然然后被本田田检测出来来是有问题题的，那么么是要赔钱钱的，因为为合同写得得很清楚了了。所以所所有的供应应商都非常常注重质量量这一块。问：本田与与原尚是如如何实现信信息流、食食物流的对对接？答：原尚的的定位就是是帮助我们们的客户把把企业做大大做强，而而企业与企企业之间的的竞争就是是供应链体体系的竞争争。我们是是属于本田田供应链的的一环，我我们是一个个团队，如如果我们能能够帮助企企业做好物物料的流动动，减少资资金的挤压压，那么企企业的资金金流就会减

25、减少。当然然，我们还还要考虑生生产的流畅畅性，原尚尚就是本田田的外部组组织。只有有把这个供供应链管理理好了，那那么资金的的总成本就就会减少。所有本田的的供应商都都会有一个个系统：那那就是EPPS系统，即即采购系统统，我们随随时都要看看这个系统统，本田的的采购员会会把物品、零零件等数据据整理出来来，我们物物流不仅要要对本田还还要对供应应商，因此此我们随时时都在报库库存，不仅仅报库存，我我们还要报报容量等，因因此供应商商也能把控控到我们车车辆的情况况，就可以以做协调，总总之这是一一个动态的的系统。问：比如有有五台车，谁谁先出车？谁后出车车？如何进进行协调？答：我们的的调度员最最多一个人人是管600

26、台车的，我我们有不同同的线路，是是提倡平均均分配的，我我们有投诉诉制度，可可以向主管管、经理投投诉，总经经理的电话话是每个人人都知道，我我们是公平平公正的原原则，是进进行车辆透透明化管理理。我们给给司机的工工资是保底底工资+每每一趟的费费用，我们们的调度员员是按照土土方法来分分配的，看看员工的工工资是多少少钱，如果果钱少了就就安排多一一些线路。总结：本田田都有一套套成熟的做做法，离不不开物流的的保障，以以信息流带带动物流，精精益的核心心是“流动”，像原尚尚60%的的货物是不不需要仓库库的，但物物资的流动动却不影响响整个执行行，生产里里有一句话话：零现金金的流动资资产转变为为现金的速速度代表一一

27、个企业的的精益管理理。三、20111年122月5日118：300199:30 企业名称：美赞臣 演讲主题：货源的收收寻、供应应风险的谈谈判 演讲人：郭郭少华 职位：亚太太区高级采采购 演讲内容记记录如下：美赞臣的创创始人是爱德华美赞臣先先生，是因因为爱而创创办了这个个企业。爱爱德华先生生心爱的长长子泰德患患有先天性性心脏病，严严重影响进进食，曾一一度濒临危危险边缘。爱爱德华因小小泰德的病病情万分焦焦虑，四处处寻讨救子子良方。幸幸得“美国国儿科之父父”雅各布布医生配制制的婴儿食食方，竟奇奇迹般地令令小泰德转转危为安。全全球婴幼儿儿营养品牌牌权威美赞臣诞诞生。此后后100多多年，一代代又一代婴婴幼

28、儿在美美赞臣各阶阶段营养品品的滋养下下健康成长长，由最好好的开端迈迈向非凡人人生。美赞臣公司司在20009年以前前是隶属于于全球制药药公司之一一的美国百百时美施贵贵宝公司，20099年2月111日，美美赞臣在美美国纽约交交易所单独独上市，此此举在刚经经过金融海海啸洗礼的的美国，不不仅成为美美国10个个月来最大大规模的IIPO，也也表明了其其母公司百百时美施贵贵宝成功实实现了分拆拆上市，股价从226.7/股上涨到到现在的774.699/股。美美赞臣一百百多年发展展下来，有有一个好的的使命和愿愿景：为孩孩子提供一一份最好的的开始，我我们希望做做营养品行行业最好的的实验。美美赞臣极具具口碑的首首创产

29、品：Dexttri-MMalttose糊糊精麦芽糖糖，第一种种在美国经临床床试验，拯拯救了不少少孩子的生生命。在品品牌建立方方面，在幼幼阶是全球球第一的。在在产品方面面，50%是用在婴婴儿的正常常喂养，330%是用用在较大婴婴儿的喂养养，20%是用于特特殊的喂养养。美赞臣臣总部设在在美国印第第安纳州的的Evaansviille市市，拥有超超过45000名的员员工，在全全球各大洲洲都有生产产基地，公公司的700多种产品品行销包括括北美洲、拉拉丁美洲、欧洲和亚太区等60多个国家地区。2010年，美赞臣投资2千万美元成立PNI（婴幼儿营养研发中心），从“中国制造”变换到“中国研制”的时代，专门为中国

30、体质的婴幼儿研制配方奶粉。那是因为中国的市场非常大，很有潜力。从以上的事事例可以看看出，美赞赞臣的发展展是很健康康的，而且且整个市场场是很强劲劲的。那么么这样的企企业，什么么样的采购购适合它的的发展呢？美赞臣的销销售增长很很快，所以以不管是婴婴儿还是幼幼儿的产品品，对物料料的要求就就很高，对对食品安全全性方面也也非常的注注重。在供供应商关系系的维护上上，也是特特别的注重重，同时跟跟技术工的的互通也是是很重要的的，因此我我们是很关关注在核心心价值方面面的东西。采采购需求量量大，而且且全部在地地方上进行行，如果采采购节省11%，就会会为企业节节省很多的的成本。我们的采购购是全球的的结构，在在组织架

31、构构方面，如如果是从下下往上走的的话，我们们是有地方方的采购团团队，地方方的采购团团队主要是是做日常的的工作，如如跟供应商商的交互等等。今年110月1号号我们刚刚刚在全球上上完SAPP之后，我我们的流程程会更简化化、更标准准化、更国国际化。所所以简化之之后的架构构是没有地地方的采购购团队的，只只有区域。现现在我们有有亚洲、北北美、拉美美的采购团团队，直接接向区域的的采购总监监汇报，采采购总监是是直接向区区域的供应应链副总汇汇报。区域域的采购团团队，还要要虚线向地地方的采购购总监汇报报，在区域域来讲，地地方的采购购总监，是是直接向区区域的供应应链副总裁裁汇报，虚虚线的向地地方的总经经理汇报。这这

32、是地方和和区域的架架构，如果果是全球的的团队来讲讲，我们有有GPO，如如图所示：采购更多的的是支持地地方的，整整个工厂就就是一个供供应链，这这个扁平化化的结构，会会让信息传传递得比较较快。如果果是全球或或区域来讲讲，直线和和虚线的汇汇报，会让让上下级之之间的交流流更频繁；在策略方方面，探讨讨会更加的的深入，会会考虑多一一点区域或或地方的需需求。区域域跟总部只只要做好沟沟通，是可可以制定自自己的策略略。但更多多的时候，是是总部和区区域共同制制定的。作作为地方的的话，主要要是执行方方面，美赞赞臣对执行行是非常强强调的。我我们有中央央采购，也也有一些比比较灵活的的地方。采购有一个个工作重点点，就是发

33、发现这个行行业最好的的供应商，然然后发展成成为美赞臣臣的供应商商，那么我我们是怎么么跟供应商商建立起好好的关系的的呢？我们们对核心的的供应商有有一些长期期的合同，因因为我们会会对供应商商的产品质质量要求比比较高，希希望其有硬硬件投入的的。如果是是合作100年的话，我我们会定一一个成本模模型；另一一种是3+2的合同同，如果33年产品供供应的情况况比较满意意，衡量的的指标达到到就会自动动延期，双双方合作得得不错就会会一直延期期。因为我我们要做的的是市场的的领导者，供供应商要对对产品的配配方有研究究，知道产产品有什么么特性，应应该怎么做做更好？这这样才能跟跟我们长期期合作下去去，如果供供应商做我我们

34、的产品品做得好的的话，新产产品推出成成功的话，其其他的竞争争对手也会会采用同样样的供应商商的。因此此供应商也也愿意投入入。在与供供应商的合合作关系建建立方面，如如果有高层层的参与，建建立起来是是比较容易易的。而且且我们会供供应商一起起建立项目目组，会在在不同的层层面得到支支持。采购怎么跟跟技术跟质质量形成合合作？主要要是包括以以下几个方方面：供应应商的开发发、新产品品的认证、产产品质量的的提高、流流程的改善善等。在供供应商开发发方面，要要了解供应应商的情况况，要了解解整个供应应行业的情情况，你才才知道这个个供应商能能帮你解决决的是成本本的问题还还是技术的的问题。供供应商的开开发不是所所有的，有

35、有条件通过过的，会给给予一个认认证。在技技术的质量量上，采购购会把问卷卷发给供应应商，如蛋蛋白质方面面、矿物质质方面是怎怎样的？这这些都是质质量研发需需要注意的的。不管是是工艺的认认证还是其其他方面，都都有标准的的文本限制制，有哪些些是没有被被忽略过的的。我们还还会做一个个变更，变变更需要哪哪些资源，地地方哪些团团队需要进进行审核？变更是影影响全球的的，所以要要考虑使用用的区域是是否适用。如如果是针对对区域的，区区域的团队队也会去审审核这个变变更，同样样的道理，地地方上的团团队也会去去审核这个个变更，这这样，这个个供应商才才能被审核核完成。采购团队每每年会去回回顾所有的的供应商、供供应物料的的

36、特点，是是否跟今年年不一样，要要预计到哪哪些物料会会供应不足足。物料有有时是比较较大宗的东东西，或者者是特殊的的物料，我我们都会去去关注它的的供需的情情况，这样样在价格制制定方面也也有很大的的帮助。采购还要关关注一个方方面：全球球招标，有有时是一年年进行招标标，有些是是几年的招招标，那就就要跟供应应商进行谈谈判；采购购的一个原原则就是要要支持公司司业务的发发展，因此此风险的防防范也是必必需的。在SAP之之后，所有有的间接采采购都是外外包，因为为交给更专专业的公司司，这样会会做得更好好，比如计计算机的管管理、ITT方面、食食饮方面会会进行外包包，因为我我们只关注注核心业务务。总结：美赞赞臣100

37、0多年只做做婴幼儿奶奶粉，一心心一意在做做一件事，那那就是做到到专注。四、20111年122月5日119：400200:30 演讲主题：松下电器器的质量管管理 演讲人：杨杨彬誉 演讲内容记记录如下：各位晚上好好，今天跟跟大家分享享的是以质质量为核心心的话题。大大家都是来来自不同的的行业，那那么对质量量管理应该该怎样学习习，怎样把把握呢？大大家应该知知道：世界界虽然是由由五颜六色色所构成，但但组成这五五颜六色最最基本的是是三大色彩彩元素，这这三大色彩彩元素随着着它们配色色规律的不不同而形成成七大色彩彩系列，进进而调配成成五颜六色色的世界。同同样的道理理，我们对对质量的管管理，也是是根据不同同行业

38、不同同产品个性性的特点分分辨和共性性特点的把把握。对于新产品品的质量有有五个阶段段，第一大大方面是：新产品的的企划质量量；第二个个是新产品品的设计质质量；第三三个是新产产品的小批批量市场的的质量；第第四个是新新产品的大大批量总批批生产保证证；第五个个是新产品品走到市场场，客户对对新产品的的反应。新新产品的核核心是如何何预见性的的满足客户户需求，很很多人对新新产品出来来的困惑主主要是集中中在后端，就就是小批量量生产的问问题或是大大批量生产产的问题，其其实根本的的原因在于于前端，就就是开始筹筹划的质量量是否有控控制住。曾曾经北京有有一个做电电器的企业业，他们自自称自己的的研发水平平非常的高高，据统

39、计计，他们一一年新产品品的开发成成功率只有有30%，所所谓成功率率包括以下下几个要素素：新产品品比旧产品品卖得好、获获得的利润润高、整个个产品的生生命周期长长。那么这这就是一个个非常大的的浪费，对对于企业而而言。如果果对新产品品前期的企企划把握得得不好的话话，那就会会造成后面面一系列的的问题出现现。成熟产品主主要在三大大部分：第第一大部分分是客户链链的质量管管理；第二二大部分是是制造链的的质量管理理；第三大大部分是供供应链的质质量管理。不不管是新产产品还是成成熟产品，在在质量管理理的体系之之下，核心心是四大要要素：质量量管理=标标准化+变变化点+失失败再发防防止+潜在在风险预防防，所以如如果能

40、够做做好这四个个方面，那那么质量管管理体系就就是有效的的，而且是是有针对性性。标准化化很多人会会把它局限限在作业指指导、作业业现场操作作，其实标标准化是从从新产品的的模块化开开始，包括括新产品的的模块化标标准化、工工艺的标准准化、设备备的标准化化、生产线线的标准化化以及人员员作业的标标准化、供供应商管理理标准化等等等。标准准化是基础础，侧重点点在后面，变变化点、失失败再发防防止和潜在在风险预防防。作为质质量管理在在这个基础础之上，如如果有问题题，如何做做质量的改改善？质量量的改善，一一样包括新新产品的改改善和成熟熟产品的改改善。今天天我们采用用的案例是是指成熟产产品的质量量改善，在在成熟产品品

41、的管理当当中，不管管是哪个行行业，归结结起来是两两大流程：第一大是是组装型流流程产品，流流程质量管管理的核心心是配合，包包括性能的的配合以及及各个方面面要素的配配合；第二二大是连续续型流程的的产品，如如奶粉、化化妆品、药药品等，组组装型流程程产品和连连续型流程程产品在结结果上有些些不同。流流程型产品品的结果主主要在外观观尺寸性能能等几个方方面，而连连续型流程程产品除了了关注这几几个方面之之外，还关关注成分。成成分包括有有益成分的的稳定以及及有害成分分的控制和和减少。因因此连续型型流程产品品的核心是是补偿。这个例子是是来自松下下电器，它它是属于组组装型流程程。那我们们就来说说说组装型流流程成熟产

42、产品怎么做做质量改善善？松下万宝宝（广州）压压缩机有限限公司主要要是做空调调压缩机，压压缩机是空空调的心脏脏部分，压压缩机包括括三个部分分：外壳、马马达、泵体体所在。这这次给大家家介绍的课课题是泵体体里面的气气缸，气缸缸里面有一一个滑块槽槽。滑块槽槽的功能是是把进入到到压缩机的的高压气体体分成低压压腔和高压压腔。它们们之间是有有合适的压压差，压差差带来整个个空调系统统冷酶效果果的达成。作作为气缸的的滑块槽本本身，精度度的要求是是非常高的的，它是用用微米进行行衡量的。如果间隙过大，就会造成泄漏；如果间隙过小的话，会带来磨损的加剧，造成寿命的降低以及噪音的产生。因此需要对滑块槽的加工进行精密的管理

43、。这里我们关注的是滑块槽的平行度，如果它有变形的话，整个滑块的进出就没有那么顺畅，自然就会影响到整个高低压差的形成。跟滑块槽平行度有关联的关键点是两个岗位：一个是粗加工，一个是精加工。针对这一点，做了一个计划：从定性和定量进行分析，从定量我们可以看到，在所有的不良当中，滑块槽的平行度占的比例超过60%，所以重点是关注滑块槽平行度的解决。这个课题是要下降50%的不良。分析的方法就是标准化和变化点以及潜在基础防范，不同的产品生产出来的不良率是有差异的，有些差异大，有些差异小。这就要看在执行当中要求的标准化做得怎么样？有没有做得到位？其次是整个执行当中有没有变化点，而这个变化点到底是产品本身带来的变

44、化点还是意外环境造成的变化点，以前犯过的错误有没有重复再犯的可能性，新的潜在的风险点有没有，如何去分析和发现进而能够提早去预防。采用关联图的方式，找到几个末端的因子，然后一个个到现场进行验证。最后得出几个要因，并制定了几个对策的方向，再做出要因的改善目标。我们所说的的质量改善善，不外乎乎是指我们们关注的质质量的结果果，到关注注质量产生生的流程以以及影响这这个流程的的关键岗位位、关键要要因，那么么进而找到到这个关键键结果和关关键要因之之间的内在在规律，由由此定下来来关键要因因要做一个个什么程度度的管理目目标，当管管理目标达达成，结果果就能达到到多大水平平的改善，整整个逻辑性性就非常的的清楚。改善

45、其实是是发现关键键的要因，以以及发现要要因和结果果的最佳规规律，进而而得到日常常管理的方方向和管理理的方法和和程度。 提问环节：问：作质量量不一定是是技术专家家，做技术术的不一定定是质量的的，如何看看待这两个个人员问题题以及工作作结合问题题？质量和和生产往往往是冤家，怎么么协调？答：提的问问题非常好好，我先来来说质量和和技术，它它们的关系系是什么？技术其实实是怎么样样把握住客户户的需求，然后把需求转换为质量管控的指标，以及指标的目标。比如说客户想吃西红柿炒蛋，转换为质量管控而言，湖南人和广东人对西红柿炒蛋的要求就不一样，因为口味的不同。转换为质量指标的话，是差不多的。但对口味是淡还是重的要求就

46、不一样，而这就构成了指标的目标，这个是由技术人员去设定的，也就是研发人员去设定的。研发人员就是收集所生产的产品的目标客户群体以及目标客户群体的需求特点，由此转换为质量的指标和指标的规格，包括上限下限，这是技术要去做的事情。而质量管理人员是要做什么呢，他只是去看所做出来的产品是在规格界限以内还是在规格界限以外，还要看这批产品生产出来的波动是大还是小。因此技术是设定标准和规格的人，而质量管理是指在现有的规定和标准之内尽量让生产过程和产品表现形式波动小，可靠性高。如何让质量量的人理解解技术，让让技术的人人理解质量量呢？有三三种方式，一一种是通过过培训，另另外一种是是通过换岗岗，第三种种是联合起起来做

47、改善善的课题。联联合起来做做改善课题题，什么时时候让技术术人员介入入呢？作为为销售或售售后服务的的人员，如如何判断这这段时间客客户的抱怨怨是属于新新产品还是是属于老产产品的，一一般新产品品的就是我我们设定的的规格会有有问题，这这时候就需需要邀请技技术人员参参与进来进进行改善；对于老产产品而言，主主导的人员员就应该是是质量人员员。制造和和它们的关系系是：质量量是检验这这些产品在在结果和过过程中原材料的的指标和变变化，而制制造是要检查自己制制造的每个个动作是否否符合公司司的标准，以以前发生的的一些错误误是否又重复复发生了，针针对新的产产品或老产产品有没有有一些方法法需要预防，所所以说质量量是制造出

48、出来的，也也有一句话话是质量是设设计出来的的，只要先先设计好了了，再制造造好了，质质量检验人人员、管理理人员最后后都可以全部部取消，他他们的矛盾盾在于设计计人员和质质量人员从从一开始就就能把事情情做对做好好的话，那么公司在质量量方面的投投入也可以以不需要，反过来，制造也好，是研发也好，效率都会非常高，成本就会最低。这就是他们之间的关系。再举一个简单的例子，拿设备来说，做设备管理的时候，很多人单纯的去考虑TPM的方式，其实更应该考虑综合效率的管理。综合效率的管理：包括整个设备的加工率，设备的利用率，还包括设备的转述，设备的效率，以及产品的合格率，一方面要保证设备不要发生故障，能够正常运转。另外一个设备的效率改善以后得到提升。基础是要保证生产出来的产品是合格品，因为三者关系是相承的。如果其中效率非常高，利用率也很高，但生产出来的合格品很低的话，整个设备的综合管理效率也是非常低的。问：检验人人员发现不不良产品的的时候，要要谁来推动动？答：当企业业处于管理理阶段和改善善阶段的时时候，主要要的推动者者是质量部部门的人，而而到了保证证阶段的时时候，主要要的推动者者是各个部部门，就是是非常自觉觉自主的过过程。在前前面两个阶阶段是由质质量部门去去主导，但但不是执行行。质量部门门相当于交交通警察的的存在，要要从客户即即后端往前前去看