组织结构设计相关概念46656.docx

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1、组织结构设设计相关概概念一、现代法法人治理结结构 现现代法人治治理结构由由股东大会会、董事会会、监事会会和由高层层经理人员员组成的执执行机构三三部分组成成。其中股股东大会选选举董事组组成董事会会，并将自自己的资产产交给董事事会托管；董事会是是公司的最最高决策机机构，拥有有对高层经经理的聘用用、奖惩及及解雇权；股东大会会同时选举举监事组成成监事会，负负责监督检检查股市的的财务状况况和业务执执行情况；高层经理理人员组成成的执行机机构在董事事会的授权权范围内负负责公司的的日常经营营。二、公司决决策机构的的特点 公司的决策策机构是公公司的股东东大会及由由股东大会会选举的董董事会，公公司的决策策机构处于

2、于公司的最最高层,它它具有如下下特点：（1）公司司的决策机机构必须处处于公司内内部，即公公司作为法法人，必须须对法人财财产权拥有有经营决策策权，因此此，公司必必须是“无主管企企业”或“无上级企企业“。（2）公司司决策机构构实行集体体决策，集集体决策能能够保证决决策的科学学性与正确确性，这是是因为：aa、现代企企业决策的的正确性取取决于信息息的拥有量量与正确性性，集体决决策的信息息量大，而而且信息来来源广，可可保证信息息的正确性性；b、集集体智慧优优于个人智智慧，集体体决策人员员的知识和和才能可以以互补，能能防止决策策的片面性性。（3）公司司的决策机机构分为两两个层次。第第一为股东东会和股东东大

3、会，是是公司的最最高权力机机构。第二二层次是董董事会，为为公司的常常设权力机机构。三、公司组组织机构与与组织结构构的区别：公司的组织织机构是指指从事公司司经营活动动的决策、执执行和监督督的公司最最高领导机机构。这里里有必要说说一说公司司组织机构构和公司组组织结构的的区别与联联系。公司司组织机构构与组织结结构的联系系有两方面面：（1）它它们都是公公司制度的的组成部分分，都涉及及到公司的的部门组成成与部门关关系。（22）公司组组织机构属属于公司组组织结构的的范畴，处处于公司组组织结构的的最高层。但但是，公司司的组织机机构与组织织结构又是是有区别的的：（1）范范围不同。公公司的组织织机构只涉涉及到公

4、司司领导层次次的分工与与协调，而而公司的组组织机构涉涉及到公司司各方面的的分工与协协调。（22）重点不不同。组织织机构的重重点的是领领导层的集集权与分权权关系，而而组织结构构的重点是是整个公司司的集权与与分权的关关系。（33）公司的的组织机构构不仅是经经济和管理理概念，而而且更重要要的是法律律概念。公公司法对公公司组织机机构有统一一规范化的的要求，是是公司作为为法人的基基本的条件件。公司的组织织机构一般般来说由三三部分构成成：决策机机构、执行行机构和监监督机构。股股东大会（或或股东会）及及其选出的的董事会是是公司的决决策机构。股股东大会是是公司的最最高权力机机构，董事事会是公司司闭会期间间的最

5、高权权力机构。总总经理及其其助手、职职能参谋等等组成公司司的执行机机构。监事事会是公司司的监督机机构。四、公司组组织机构设设置原则 为了合理地地设置公司司的组织机机构，应当当遵循以下下一些原则则：（1）决策策权、执行行权和监督督权三权分分离原则。公公司的决策策权属于股股东大会（股股东会）以以及由股东东大会选出出的董事会会，董事会会是公司的的常设机构构，负责公公司的经营营管理工作作。公司日日常经营活活动的执行行权属于由由董事会任任命的经理理阶层。对对公司经营营活动的监监督权属于于监事会。（2）利益益与成果相相结合的原原则。在设设置公司组组织机构的的时候，必必须将公司司组织机构构成员的利利益同公司

6、司经营管理理的好坏紧紧密的结合合起来。在在这当中尤尤其要注意意将公司领领导人的利利益与公司司的命运联联系起来。（3）素质质第一的原原则。公司司组织机构构各类人员员的配备，应应当坚持素素质第一的的原则。作作为公司的的领导人员员，他们必必须具备下下列一些知知识：（11）关于公公司产品的的生产技术术方面的知知识。（22）关于领领导对象所所构成的系系统知识，如如组织行为为学、管理理心理学等等。（3）关关于在解决决问题的过过程中，对对必须与之之发生联系系的外部环环境的知识识。五、职能 职职能，也称称企业管理理职能，组组织职能或或企业职能能。对职能能这个概念念，一般有有两种较为为普遍的定定义方法；1、 从

7、企企业管理系系统与外部部环境的联联系这个角角度去考虑虑，由此可可把职能定定义为：企企业管理系系统在特定定环境中保保持正常运运行，保证证企业生存存和发展所所必须具备备的功能；2、 从企企业管理系系统的具体体工作内容容和工作过过程这个角角度去考察察，所谓职职能，就是是对企业管管理的具体体业务活动动所做的理理论概括。前一种定义义表明职能能具有客观观性，即职职能是企业业外部环境境和自身生生存发展的的需要决定定的，人们们不能随意意地增减变变动。如果果企业所出出的外部环环境发生了了变化，企企业的战略略和目标就就需要调整整，职能也也应随之有有所变化。后一个概念念表明，企企业管理的的业务活动动是职能的的具体表

8、现现和实际内内容，而职职能作为企企业管理的的一个范畴畴，则是人人们对客观观需要的业业务活动进进行理论加加工所形成成的主观认认识。六、职能类类型 职职能划分具具有相对性性，可以采采用不同的的标志，从从不同角度度加以分类类。在组织织设计中，常常用的、可可操作性较较强的分类类方法有以以下几种。1、 按管管理范围和和权限分类类，可分为为对外的经经营职能和和对内的生生产管理职职能两大类类。（1）、经经营职能属属于协调企企业内部生生产技术经经济活动与与外部环境境的关系，使使之适应市市场需要和和变化，提提高企业适适应能力和和经营能力力，保证经经济效益长长期稳定增增长的综合合性职能，是是外向的、决决策性的职职

9、能。（2）、生生产管理职职能则是局局限于企业业内部，按按照既定的的经营决策策和计划组组织企业内内部活动的的综合性职职能，它以以提高生产产效率、增增加产量、提提高质量、降降低消耗等等为目的，是是内向的、执执行性的职职能。2、 按管管理层次划划分，可分分为高层、中中层、基层层三个层次次的职能。（1）、高高层也称经经营层，其其管理职能能关系到企企业全局。（2）、中中层也称管管理层，其其职能对上上负有执行行、协作和和参谋的责责任，对下下要发挥指指挥、服务务和监督的的作用。（3）、基基层也称作作业层，是是企业的生生产现场，高高层和中层层对产品的的各项要求求（产量、质质量、品种种、成本、交交货期、安安全等

10、）都都要在这个个层次上得得到落实。3、 按管管理工作过过程的不同同阶段分类类，可分为为决策、计计划、组织织、协调、控控制、监督督、反馈等等职能。4、 按管管理专业分分工来划分分，可分为为生产管理理、技术管管理、供销销管理、人人力资源管管理、财务务管理等，每每一类还可可再细分。例例如技术固固按理还可可分为设备备管理、工工具管理、工工艺管理等等。5、 按业业务工作的的性质划分分，有专业业性、综合合性和服务务性三类职职能。（1）、专专业管理职职能担负企企业生产经经营活动某某一方面的的管理业务务，如供应应、运输、设设备、动力力、安全、基基建等管理理业务。（2）、综综合管理职职能则贯穿穿于企业生生产经营

11、活活动全过程程，设计企企业多个子子系统，如如计划、技技术、质量量、劳动工工资、教育育、财务等等管理工作作。（3）、服服务性职能能主要是生生产后勤工工作，如医医疗卫生、职职工宿舍、行行政等方面面的管理工工作。6、 按照照在实现企企业战略任任务过程中中的重要性性分类，有有关键职能能和次要职职能之分。（1）、关关键职能是是对实现企企业战略任任务起关键键作用的职职能。它要要依据不同同企业或者者同一企业业在不同发发展阶段的的战略任务务来确定。有有的可能是是质量管理理，有的可可能是研究究开发管理理，市场营营销、资源源供给和利利用、将低低成本、安安全生产 等等也可可能成为关关键职能。（2）、次次要职能虽虽然

12、重要性性不如关键键职能，但但依然是企企业管理的的基本职能能，不可缺缺少。只不不过他们是是围绕关键键职能来配配置，达到到与关键职职能协调配配合，共同同保证和促促进企业战战略任务的的实现。7、 按制制定和贯彻彻落实企业业经营决策策的不同作作用分类，可可分为决策策性、执行行性和监督督保证性等等三类职能能。（1）、决决策性职能能是制定经经营决策与与经营计划划，将其分分解下达并并进行考核核的一系列列管理工作作，是企业业的首要职职能。（2）、执执行性职能能则是贯彻彻落实经营营决策和计计划，具体体组织从产产品开发开开始、经由由产品执照照、直至产产品销售的的全过程的的活动。（3）、监监督保证性性职能一方方面适

13、应上上述两类职职能的要求求，从思想想政治工作作、人事、资资金、生活活后勤等方方面为其一一共必要条条件；另一一方面也发发挥监督作作用。8、 按照照对生产活活动有无直直接指挥关关系划分，可可分为直线线职能和参参谋职能。（1）、直直线职能承承当着直接接指挥组织织日常生产产活动的职职责，从企企业的最高高层到基层层最低的一一级管理人人员，形成成垂直的、逐逐级指挥的的直线系统统。在这个个直线系统统中，各级级直线领导导人员对本本部门（直直线部门）的的全部工作作及其成果果负有完全全责任，同同时也拥有有指挥权。（2）、参参谋职能承承当着综合合管理和专专业管理工工作，对上上级直线人人员发挥参参谋作用，对对下级直线

14、线部门和直直线人员起起指导、服服务和监督督作用，无无权直接下下达命令、进进行指挥。9、 按职职能的归属属关系划分分，有基本本职能和派派生职能 的区别。（1）、基基本职能 是以企业业生产经营营过程的某某一阶段（如如供、产、销销）或某一一要素（人人、财、物物）为对象象，能够相相互独立、自自成系统的的职能，也也称一级职职能。（2）、派派生职能是是从基本职职能中分离离出来的职职能，如销销售这个基基本职能，可可派生出销销售计划、广广告宣传、产产品推销、维维修服务等等二级职能能。七、职能分分类 职能划分具具有相对性性，可以采采用不同的的标志，从从不同角度度加以分类类。在组织织设计中，常常用的、可可操作性较

15、较强的分类类方法有以以下几种：1. 按管管理范围和和权限分类类，可分为为对外的经经营职能和和对内的生生产管理职职能两大类类2. 按管管理层次划划分，可分分为高层、中中层和基层层三个层次次的职能3. 按管管理工作过过程的不同同阶段分类类，可分为为决策、计计划、指挥挥、协调、控控制、监督督、反馈等等职能4. 按管管理专业分分工来划分分，可分为为生产管理理、技术管管理、供销销管理、劳劳动人事管管理、财务务管理等5. 按业业务工作的的性质划分分，有专业业性、综合合性和服务务性这三类类职能6. 按照照在实现企企业战略任任务过程中中的重要性性分类，有有关键职能能和次要职职能之分7. 按制制定和贯彻彻落实企

16、业业经营决策策的不同作作用分类，可可分为决策策性、执行行性和监督督保证性等等三类职能能8. 按照照对生产活活动有无直直接指挥关关系划分，可可分为直线线职能和参参谋职能9. 按职职能的归属属关系划分分，有基本本职能和派派生职能的的分别八、职能结结构 企企业管理作作为一个有有机的系统统，它所具具备的各种种职能不是是彼此鼓励励、简单并并列的关系系，而是相相互联系、在在不同环节节和层次上上发挥着不不同作用，构构成了具有有内在 联联系的整体体。因此，我我们将企业业管理的各各种有机联联系而形成成的体系，称称为职能结结构。 职职能结构的的概念说明明，描述或或设计一个个企业的组组织结构，必必须作到两两点：1、

17、 要搞搞清企业管管理系统的的各种各样样的职能，也也就是只能能结构的要要素；2、 要阐阐明这些组组织职能之之间的相互互关系，即即这些职能能在企业中中是如何配配置、是依依照怎样的的关系连接接起来的；职能分类是是按照一定定的标志将将企业管理理职能加以以划分，从从而系统的的归纳企业业管理的各各项职能。九、职能设设计功能 职职能设计在在组织设计计中起着承承上启下的的桥梁作用用。这里的的“上”指的是企企业战略任任务和目标标，“下”指的是企企业组织结结构的框架架，即承当当各项管理理职能的各各个管理层层次、部门门、职务和和岗位。 职能设计计的功能在在于：1、 对“上”它能把实实现企业和和目标所必必须健全的的各

18、项职能能特别是关关键职能加加以明确，通通过进一步步的职能分分解 ，使使企业的战战略行为 转化和落落实到组织织的具体业业务上来；2、 对“下”，它能将将这些业务务活动科学学的加以归归类，构成成一系列既既相互联系系又相互区区别的职能能，从而为为组织的框框架设计，为为管理层次次、部门、职职务和岗位位的设置，提提供客观的的依据。对此，可以以从两方面面去认识：1、 企业业战略只有有依赖职能能设计才能能与组织结结构产生具具体的联系系。“战略决定定结构”是组织设设计必须遵遵循的一条条经济本原原则，在组组织设计中中，人们不不可能从企企业战略直直接推导出出具体的组组织结构来来，二 者者之间只有有插入职能能设计这

19、个个环节，才才能建立起起具体联系系。战略是是企业的纲纲领性行动动方案，是是对企业生生产经营长长期发展所所做的总体体规划，其其目标、方方针、策略略等均有很很强的综合合性，只有有将站略目目标分解，根根据诸个分分目标的要要求而明确确相应的职职能，才能能知道企业业 应该建建立怎样的的组织结构构，以执行行这些职能能，保证实实现企业的的站略任务务和目标。2、 企业业组织的框框架结构要要和职能结结构相适应应。企业为为了向社会会提供商品品和服务以以谋取盈利利，并达到到一定的发发展目标，必必须开展许许多的业务务活动，而而这些业务务活动一定定要有相应应的组织单单位来承担担，只有首首先搞清楚楚企业应该该具备那些些职

20、能，应应该开展那那些业务活活动，才能能进而知道道企业需要要设置哪些些部门。十、职能设设计内容 职能设计计工作一般般包括三项项基本内容容：一、 职能能分析。职职能分析是是指根据特特定企业的的环境和条条件，从内内容、性质质、相互关关系和分工工等多方面面，具体地地分析企业业的整个管管理系统或或者个别子子系统的全全部职能，就就建立和健健全企业职职能结构提提出具体方方案的工作作。通过职能分分析，将从从总体上对对企业职能能结构的性性质和特点点提出明确确的要求；具体的确确定企业应应该具备的的基本职能能；在全部部职能中，确确定关键职职能；确定定与本企业业独具特色色的战略相相联系的特特殊职能；确定企业业内部纵向

21、向各层次、横横向各部门门如何合理理的分工承承担各职能能。 二、职能能整理。它它是在调查查了解企业业现有的全全部管理业业务活动 和分工的的基础上，通通过分析归归纳，搞清清其职能结结构的现状状，发现问问题，明确确改进方向向，提出具具体改进方方案的工作作。为了发现企企业现有职职能结构存存在的问题题，必须将将其同职能能分析所提提出的客观观需要的职职能结构相相对比。一一般说来，通通过对比分分析，可能能发现的问问题大体有有以下三种种类型：1、 职能能需要增减减。这就是是企业现有有职能不健健全，某些些应该开展展的业务活活动还没有有搞起来，或或者企业承承担了某些些不应该承承担的职能能；2、 职能能的具体内内容

22、需要充充实。有的的职能，企企业虽然已已经建立，但但相对于客客观需要还还存在缺陷陷，只有充充实其内容容，使之强强化，才能能切实发挥挥应有的作作用；3、 职能能的地位需需要改变。即即使企业的的各种职能能是健全的的，内容是是完善的，在在对比分析析中，还可可能发现职职能的地位位需要调整整的问题。以上三种问问题，其实实也就是组组织设计人人员在对企企业进行职职能整理时时，应该认认真思考并并给予回答答的问题，即即企业职能能是否需要要增减，应应如何增减减？职能的的具体内容容是否需要要充实，应应如何充实实？职能的的地位是否否需要调整整，应如何何调整？回回答了这三三个问题，企企业现有的的职能结构构的改进方方向和具

23、体体方案也就就产生了。三、职能分分解。将企企业的每一一个职能细细分化饿可可以操作的的各项具体体的管理业业务活动，即即为职能分分解。通过过职能分解解，企业的的全部职能能才能转换换为管理人人员的具体体工作内容容，最终得得以落实。同同时，在职职能分解的的基础上，才才能进一步步研究将那那些相关的的业务活动动归类，有有依据的设设计各种职职务、岗位位和部门，明明确它们各各自的职责责。十一、职能能分析：第一部分 基本职职能分析：（一）行业业相关分析析 每一个企业业都属于某某一个行业业，工业的的行业是社社会分工的的产物，是是根据同类类产品（或或生产）划划分的工业业类型。每每个行业的的基本特性性各不相同同，其差

24、别别主要表现现在：1、 所需需主要资源源的性质和和来源不同同；2、 产品品品种和主主要用途不不同；3、 生产产过程的工工艺性质和和所需技术术不同；4、 市场场需求的性性质、要求求及其发展展变化不同同；5、 销售售和服务方方式不同。行业间的这这些不同涉涉及到企业业的人、财财、物等各各种资源投投入和供、产产、销等各各环节，对对其企业管管理有着全全面的影响响。根据行行业特点，对对企业的基基本职能进进行调整和和修正所要要考虑的主主要问题是是：1、 是否否有必要增增加新的基基本职能。由由于各行业业在资源投投入、制造造过程和产产出等方面面存在差异异某些行业业对于企业业职能便会会产生有别别于 一般般要求的特

25、特殊要求。例例如，以利利用自然资资源为基础础的石油、天天然气、煤煤炭、矿山山、林业等等工业企业业，面对资资源有限性性的压力，资资源保护、勘勘探、储备备等资源管管理工作是是必不可少少的基本职职能。作为为采掘工业业的下游产产业，包括括石油化工工、焦化、冶冶金、电力力等生产原原料、动力力的企业，在在生产过程程中，受现现有技术条条件的限制制，将会产产生大量有有害于生态态环境的物物质，因此此， 环境境监测、治治理、改善善等环境管管理以及资资源的综合合利用，就就应成为这这类企业的的基本职能能之一。2、 是否否有必要细细化某些基基本职能。“细化”的原因是由于行业的基本特性，决定了该行业 生产经营过程某阶段的

26、业务活动极多，而且差别很大，所以，虽然都属于这一阶段的管理工作，但适宜进一步实行专业化分工，从而形成若干基本职能。例如，现代钢铁联合企业的生产过程，涉及原料、能源、运输、冶炼、轧制、综合利用、成品出厂和外部协作等多项复杂的管理工作。仅能源就包括水、电、风、汽等十几种能源的生产、输送和供应。3、 是否否有必要简简化某些基基本职能。.这同基本本职能的细细化刚好相相反，如果果一个行业业生产过程程某一阶段段的业务工工作较为简简单，工作作量也很少少，那么这这一阶段的的管理职能能就可以考考虑并入与与其紧密相相联的 其其它职能中中去，而不不一定非作作为独立的的基本职能能不可。例例如，发电电厂的产出出是电能，

27、通通过电网直直接输送给给用户，不不象其他行行业一样，必必须经过激激烈的市场场推销和竞竞争才能实实现产品的的价值。因因此，尽管管电力生产产企业的销销售职能依依然存在，但但他同那些些市场营销销 工作既既重要又很很繁重的企企业相比，已已经萎缩的的比较 次次要而且简简单了，故故可将其业业务工作并并入生产（如如为用户服服务）、财财务（如电电价 管理理）等直接接相关的基基本职能之之中去。4、 是否否有必要强强化某些基基层职能。“强化”的意思就是要充实某一基本职能的业务活动内容，使其能够充分的发挥作用。强化的必要性是由于行业的基本特性，决定了该行业的某一基本职能虽然同其他行业大体相同，但存在特殊之处，只有强

28、化，才能满足特殊需要，保证企业的生存和发展。如销售职能，其业务活动一般是以最终用户或中间用户（流通部门）为对象。某一制药公司，除了设置“销售分发部”，来开展类似于其他行业的推销工作之外，又增设了“教授分发部”，配置了15名高级技术人员，数量占市场营销人员总数的1/2强。该部的任务不是教授销售人员如何推销产品，而是负责到各医院推动医生使用本厂药品。（二）技术术相关分析析 技术是管理理的基础，不不同的物质质技术基础础，要求有有不同的管管理方式。技技术的发展展还为管理理提供各种种新的管理理手段和工工具。行业业不同，技技术固然不不同，即使使是同一行行业，企业业技术特点点也不同，甚甚至差别很很大，直接接

29、影响企业业的基本职职能。企业技术特特点差异一一般反映在在技术类型型、技术水水平、技术术更新速度度、技术实实力和技术术系统在生生产经营中中的地位等等方面。对对同行业的的企业来说说，技术水水平和技术术实力的不不同，对基基本职能的的影响尤为为显著。1、技术水水平的提高高将引起基基本职能的的增加和细细化。企业业技术装备备和工艺方方法是技术术水平的高高低的集中中体现。同同是采掘企企业，有的的只配备了了简陋的机机械，生产产以体力劳劳动为主；有的企业业 虽然主主要依靠机机器设备进进行生产，但但其现代化化水平较低低；有的则则运用了现现代化水平平较高的成成套设备，部部分实现了了半自动化化。在工艺艺技术方面面，同

30、是机机械制造企企业，有的的还在采用用传统机械械加工工艺艺，有的已已在运用书书空技术的的基础上，建建立起加工工中心、柔柔性生产中中心、柔性性加工系统统，以至全全自动无人人车间或工工厂。伴随企业技技术装备现现代化、生生产过程连连续化、操操作自动化化水平的提提高，在生生产过程中中产生的，并并且是管理理行为基础础的信息量量将迅速增增大。运用用传统管理理手段和方方式进行管管理，如编编制计划、清清点各种仓仓储、汇集集决策信息息等等，所所需周期和和时间过长长，与高速速度、高效效率运转的的生产技术术系统不适适应。因此此，建立以以电子计算算机为手段段的现代化化信息系统统势在必行行 。在那那些现代化化工业企业业中

31、，出现现“系统开发发室”、“自动化部部”或“信息部”之类的部部门， 承承担计算机机系统开发发与管理的的职能，是是完全合乎乎逻辑的。2、技术实实力的强弱弱将对某些些基本职能能提出不同同的要求。企企业技术实实力的强弱弱，主要取取决于技术术资源的数数量和质量量。一般说，技技术实力弱弱的企业，在在下述基本本职能方面面应注意的的问题是：（1）、强强化经营决决策职能，特特别是有关关产品和技技术选择方方面的管理理工作。技技术实力弱弱的企业，在在竞争激烈烈的环境中中，只有产产品和技术术 方向对对头，才能能把有限的的技术资源源集中起来来，形成优优势，在市市场上占据据一席之地地。（2）、健健全并强化化人力资源源开

32、发职能能。技术优优势的源泉泉，从根本本上说是人人才优势。缺缺乏技术人人力资源的的弱小企业业，只有重重视技术人人才的吸收收和培养才才有出路。许许多企业借借“才”发“财”的经验，充充分说明了了加强人力力资源开发发是弱小企企业腾飞之之路。（3）、由由于技术力力量薄弱，技技术开放的的重点内容容是技术引引进和技术术协作，吸吸收和消化化先进技术术。因此技技术情报工工作是十分分重要的。企业技术实实力的企业业将对 企企业基本职职能产生如如下影响：（1）、健健全并不断断强化涉外外经营职能能，逐步扩扩大硬件产产品和技术术软件商品品的出口能能力。与此此相关，技技术专利和和技术商品品贸易等方方面的管理理职能就必必须健

33、全起起来。（2）、健健全横向联联合方面的的管理职能能。为了保保持并发展展科技优势势，开展多多种形式的的横向联合合是十分必必要的，包包括发展生生产协作、技技术协作、建建立联营企企业和企业业集团等。（3）、由由于技术实实力雄厚，技技术开发职职能的重点点内容是加加强自身科科技队伍的的建设，主主要依靠企企业自身力力量，搞好好自主开发发。（三）环境境相关分析析 企业外部环环境对基本本职能的影影响表现在在：1、 分析析企业在外外部环境作作用下，是是否应该增增加有关加加强对外联联系的基本本职能。伴伴随市场经经济的发展展，企业与与外部环境境的联系日日益广泛和和密切。外外部环境的的政治、经经济、技术术、文化、社

34、社会生活各各个领域，以以及来自所所有者、资资源供给者者、生产协协作者、竞竞争者、用用户和消费费者等各方方面的影响响因素，使使企业对外外联系的内内容有了很很大的扩展展，如公共共关系等职职能，法律律顾问处等等部门。2、 分析析各项基本本职能应充充实哪些业业务活动内内容，才能能加强企业业与外部环环境各影响响因素之间间的联系和和协调。例例如，物资资管理不仅仅要保证物物资供应，还还要收集和和提供有关关新型材料料应用、价价格与货源源等方面的的信息，保保证企业的的技术进步步；销售工工作既要推推销商品，也也要反馈用用户使用意意见和要求求，推动产产品开发；财务除了了提高资金金使用效果果外，还应应加强同银银行、信

35、托托投资公司司、证券交交易所等各各种金融机机构的联系系，为企业业开辟资金金来源渠道道；经营计计划管理要要注意开展展市场营销销研究；技技术开发还还应广泛收收集国内外外技术情报报等等。第二部分 关键职职能分析：（一） 关键职能企业各项基基本职能虽虽然都是实实现企业目目标所必不不可少的，但但由于重要要性不同，区区分为关键键职能和非非关键职能能。企业组组织好比是是一座建筑筑物，各项项管理职能能如同建筑筑物的砖瓦瓦材料和各各种构件，而而关键职能能就好比是是建筑物中中承担负荷荷最大的那那部分构件件。因此，任任何一家卓卓有成效的的公司，都都总是把关关键职能配配置在企业业组织结构构的中心地地位。这说说明，进行

36、行职能分析析，一定要要在企业的的各项基本本职能中找找到关键职职能，明确确其中心地地位。哪一项基本本职能应该该成为企业业的关键职职能是由企企业经营战战略决定的的。确定企企业关键职职能的方法法，实质上上就是企业业战略与关关键职能相相关分析法法。为了保保证对关键键职能分析析的正确性性，组织设设计人员应应该根据企企业经营战战略，认真真思考三个个问题：1、 为了了达到企业业的战略目目标，什么么职能必须须得到出册册的履行，取取得优异成成绩？2、 什么么职能履行行的不佳，会会使企业遭遭受严重损损失，甚至至危机企业业的生存？3、 企业业的经营宗宗旨是什么么？对体现现这一宗旨旨具有重要要价值的活活动是什么么？这

37、三个基本本问题提醒醒我们，某某项职能是是否应列为为关键职能能，不在于于它需要多多少人员和和资金才能能维持运转转，决定性性的依据是是它在实现现企业战略略任务和目目标的关键键作用。（二）生产产管理为关关键职能油田、煤矿矿、发电厂厂等能源工工业企业，其其产品在国国民经济中中属于短线线产品，供供不应求。这这类企业的的战略重点点是搞好生生产、大力力提高产量量。其关键键职能是是生产管理理，其他各各项基本职职能要围绕绕生产管理理来开展工工作。下图图是一种以以生产管理理为中心的的某个油田田的组织结结构模式：从从图中可以以看出，为为了大力组组织生产，企企业在高层层（总指挥挥部一级），由由抓生产的的副总指挥挥为首

38、，那那些与生产产密切相关关的各主要要部门负责责人参加，共同组组成生产办办公室，统统一组织和和指挥生产产。生产办办公室和总总调度室在在整个油田田的生产上上拥有最高高权威，能能够指挥同同生产有密密切关系的的各个职能能部门。（三）质量量管理为关关键职能 有的企业，其其外部环境境和内部条条件决定了了该企业实实行以优质质取胜的经经营战略，质质量管理便便成了关键键职能，质质量管理便便成为关键键职能，构构成以质量量为中心的的组织结构构。例如，大大多数电视视机厂就运运用这种类类型的组织织结构。这这是因为，电电视机的生生产技术已已经成熟，生生产上已经经是大批量量流水生产产，关键是是电视机的的质量要好好，才能在在

39、竞争中立立于不败之之地。下图图是这种以以质量管理理为中心的的组织结构构模式：上图中，建建立有以厂厂长为首的的质量管理理领导小组组，下设综综合性的质质量管理领领导小组（TTQC室），其其地位比其其他职能部部门（生产产、技术、销销售等）要要高一层次次，是直属属厂长的决决策机构。这这一机构帮帮助厂长制制定质量规规划和组织织、协调、综综合、督促促企业各部部门、各级级的质量管管理活动；把质量保保证体系各各方面的工工作纳入经经营规划轨轨道，提高高质量管理理的计划性性；是全厂厂质量保证证体系的两两个反馈（厂厂内反馈和和厂外反馈馈）的中心心。（四）技术术开发为关关键职能 生产电子计计算机、精精密电子仪仪器等高

40、科科技产品的的企业，其其市场开拓拓和市场占占有率的保保持和提高高，主要取取决于企业业能否开发发出技术上上更先进的的换代产品品和具有潜潜在需求的的新产品，这这在很大程程度上关系系到企业的的兴衰成败败。这种企业实实行的是以以新技术、新新产品取胜胜的站略，技技术开发成成为关键职职能，组织织结构以技技术开发为为中心，其其模式如下下图所示 ： 在这种组织织结构中，技技术开发领领导小组及及其日常办办事机构（技技术开发办办公室）处处于经营决决策层，其其任务主要要是研究制制定企业技技术开发的的目标、发发展战略的的发展计划划，并组织织监督其实实施；大力力加强开发发部门，不不仅设有独独立的开发发研究中心心（研究院

41、院、所），而而且在人员员配备和资资金分配上上处于优先先地位。 （五）市场场营销为关关键职能许多日常消消费品以及及小五金之之类简单工工具的生产产，运用的的是常规技技术，容易易掌握，生生产厂家多多，市场经经常处于供供过于求的的状况，各各生产厂家家在竞争中中不容易建建立质量和和价格优势势。这就需需要把市场场营销放在在关键位置置上，形成成以生市场场营销饿中中心的组织织结构。在这类组织织结构中，市市场营销的的地位被提提升到决策策性的管理理层次，并并通常把经经营决策与与计划的职职能同销售售职能紧密密结合在一一起成立计计划销售科科（部）或或经营科（部部）。这样样有利于更更好地从市市场需要出出发来制定定企业经

42、营营战略 和和经营计划划，组织开开发与生产产新产品。这这种类型的的组织结构构模式如图图所示：第三部分 职能结结构分析（一）企业业规模相关关分析 大企业生产产环节多，少少则十多个个分厂，多多则几十个个分厂，分分厂中还有有众多的车车间；生产产、科研中中涉及的科科技专业多多，技术复复合规模大大；各种协协作单位多多，外部联联系十分广广泛。与此此相适应，大大企业职能能结构的基基本特点 是分工细细，层次多多。因此，对对大企业职职能结构的的一个重要要要求，就就是 要健健全和强化化综合管理理职能 ，以以便加强协协作，切实实保证企业业整体效益益的不断提提高。1、 应健健全和强化化企业一级级的即高层层综合管理理职

43、能，以以协调各专专业管理子子系统、各各生产单位位之间的工工作；2、 要健健全和强化化部门一级级的即中层层综合管理理职能 ，以以加强各专专业管理子子系统内部部各单位、各各项业务活活动之间的的相互配合合；3、 要健健全和强化化基层的综综合管理职职能 ，加加强生产现现场各车间间、各班组组之间的生生产协作。小企业职能能结构的基基本特点与与大企业相相反，分工工粗，层次次少，组织织协调相对对比较容易易。其主要要问题是如如何在生死死存亡的激激烈竞争中中，充分利利用经营灵灵活、自由由度大的有有利条件，在在产品和技技术方面建建立起小而而专，小而而精，小而而新的优势势，在经营营方面充分分发挥小而而灵的优势势。因此

44、，对小小企业职能能结构的主主要要求是是必须突出出特色，使使某些职能能具有较强强的能力，用用以支持企企业在某个个方面建立立和发挥优优势。（二）生产产类型相关关分析 划分企业类类型有多种种标志，如如加工方式式、制造工工艺、产品品生产的重重复性、任任务确定方方式、机器器设备配置置方式等等等。因此，可可以从不同同角度去分分析生产类类型对职能能结构的基基本特点的的影响。这里，仅以以确定生产产任务方式式的不同类类型为例加加以分析。按按照生产任任务确定方方式划分，企企业有订货货生产方式式和存货生生产方式两两种类型：订货生产方方式按用户户订货组织织生产，产产成品按期期交货，基基本没有库库存。其生生产经营过过程

45、始终围围绕订货合合同进行，包包括洽谈和和签定合同同、按合同同下达生产产任务和采采购计划、按按合同期装装配和发运运产品等环环节。因此此，合同管管理不仅是是一个基本本职能，而而且成为日日常生产经经营管理的的“龙头”，即通过过合同管理理的全过程程，将生产产、物资供供应、设备备、技术、销销售等各方方面的工作作有机的联联系起来。在在这类企业业里，销售售职能的业业务工作范范围较小，重重点是 搞搞好广告宣宣传，争取取充足的用用户订货。存货生产方方式是在市市场预测的的基础上组组织生产，产产品有一定定的库存。交交货期限在在这里不是是主要的，关关键是控制制好投入量量和产出量量，以防止止产品积压压和脱销 。因此，市

46、市场调查与与预测对存存货生产企企业来说十十分重要，销销售职能的的业务工作作范围也较较广。市场场营销不仅仅是这类企企业的基本本职能，而而且是日常常生产经营营管理的“龙头”。（三）生产产主导型 这类企业生生产经营所所实行的模模式是：生生产-技术-销销售。生产：是指指长期、稳稳定地大批批量生产某某些产品；技术：不是是指新技术术、新产品品的研究开开发，而主主要是为生生产服务的的技术工作作，保证完完成产品的的生产任务务；销售：是指指业务工作作较为简单单的销售，产产品容易卖卖出去；有有的则是按按照商业、外外贸或物资资部门的订订货来组织织好发货。在这个模式式中，生产产占主导地地位。企业业的主要任任务是在保保

47、证产品质质量的前提提下，通过过提高生产产效率和扩扩大生产规规模，增加加销售收入入。企业各各项基本职职能是围绕绕着这个主主要任务而而连接起来来的。属于生产主主导型的企企业，主要要是产品品品种 比较较单一，不不存在产品品的更新换换代，发展展产品品种种的问题也也不突出的的那些企业业，如发电电、采油、煤煤矿等能源源企业。此此外，产品品品种和结结构相对稳稳定，以及及生产优质质名牌产品品，产量还还远远满足足不了市场场需要、处处于卖方市市场条件下下的企业，由由于其主要要任务在一一定时期内内，仍然是是在保证产产品质量的的前提下扩扩大生产规规模，因而而也将其视视为生产主主导型企业业。对于这类企企业来说，担担负直

48、接完完成生产任任务的工厂厂、车间等等生产现场场占着突出出的地位，通通常被称为为“生产前方方”，因而必必须加强生生产现场管管理。技术术系统的任任务是为生生产服务，处处于生产的的从属地位位，因而被被称为“技术后方方”。它的工工作重点应应放在生产产现场，要要为生产现现场及时解解决产品质质量、工艺艺、设备故故障等影响响生产正常常进行的各各类技术问问题。（四）分层层管理型 分层管理型型企业是将将生产管理理职能在厂厂部、分厂厂、车间、班班组等纵向向各层次合合理配置，让让他们分工工承担生产产管理职能能的各项 业务，作作到既有适适度集中，又又有合理分分散。其生生产管理职职能纵向分分工的主要要内容是：1、 主要要管理业务务集中在总总厂。包括括生产计划划、物资供供应、备品品备件供应应、厂内外外 运输、安安全环保