第5章 项目范围管理3191.docx

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1、第5章项目范围管管理项目范围管管理包括确确保项目做做且只做成成功完成项项目所需的的全部工作作的各过程程。管理项项目范围主主要在于定定义和控制制哪些工作作应包括在在项目内，哪哪些不应包包括在项目目内。图55-1 概概述了项目目范围管理理的各个过过程，包括括：5.1 收收集需求为实现现项目目标标而定义并并记录干系系人的需求求的过程。5.2 定定义范围制定项项目和产品品详细描述述的过程。5.3 创创建工作分分解结构将项目目可交付成成果和项目目工作分解解为较小的的、更易于于管理的组组成部分的的过程。5.4 核核实范围正式验验收项目已已完成的可可交付成果果的过程。5.5 控控制范围监督项项目和产品品的范

2、围状状态、管理理范围基准准变更的过过程。上述过程不不仅彼此相相互作用，而而且还与其其他知识领领域中的过过程相互作作用。基于于项目的具具体需要，每每个过程都都可能需要要一人或多多人的努力力。每个过过程在每个个项目中至至少进行一一次，并可可在项目的的一个或多多个阶段（如如果项目被被划分为多多个阶段）中中进行。虽虽然在本章章中，各过过程以界限限线分明、相相互独立的的形式出现现，但在实实践中它们们可能以本本章未详述述的方式相相互交叠、相相互作用。第第3 章“项目管理理过程”已对过程程间的相互互作用做了了详细讨论论。在项目的环环境中，“范围”这一术语语有两种含含义：􀂄产品范范围某项产产

3、品、服务务或成果所所具有的特特性和功能能。􀂄项目范范围为交付付具有规定定特性与功功能的产品品、服务或或成果而必必须完成的的工作。管理项目范范围所需的的各个过程程及其工具具与技术，因因应用领域域而异，并并通常作为为项目生命命周期的一一部分加以以确定。经经批准的详详细项目范范围说明书书以及相应应的工作分分解结构、工工作分解结结构词典，构构成项目的的范围基准准。然后，在在整个项目目生命周期期中，对这这个基准范范围进行监监督、核实实和控制。在在进行项目目范围管理理的5 个过程程之前，项项目管理团团队应先进进行规划工工作，尽管管本章未把把该规划工工作单独列列为一个过过程。该规规划工作是

4、是制定项目目管理计划划过程（见见4.2 节）的一一部分，会会产生一份份范围管理理计划，用用来指导项项目范围的的定义、记记录、核实实、管理和和控制。基基于项目的的需要，范范围管理计计划可以是是正式或非非正式的、非非常详细或或高度概括括的。根据项目管管理计划（见见4.2.3.1 节）来衡衡量项目范范围是否完完成，根据据产品需求求（见5.1 节）来来衡量产品品范围是否否完成。项项目范围管管理各过程程需要与其其他知识领领域中的过过程整合起起来，以确确保项目工工作能实现现规定的产产品范围。5.1 收收集需求收集需求是是为实现项项目目标而而定义并记记录干系人人的需求的的过程。仔仔细掌握和和管理项目目需求与

5、产产品需求，对对促进项目目成功有重重要作用。需需求是指发发起人、客客户和其他他干系人的的已量化且且记录下来来的需要与与期望。项项目一旦开开始，就应应该足够详详细地探明明、分析和和记录这些些需求，以以便日后进进行测量。收收集需求旨旨在定义和和管理客户户期望。需需求是工作作分解结构构的基础。成成本、进度度和质量规规划也都要要在这些需需求的基础础上进行。需需求开发始始于对项目目章程（见见4.1.3.1 节）和干干系人登记记册（见110.1.3.1 节）中相相关信息的的分析。许许多组织把把需求分为为项目需求求和产品需需求。项目目需求包括括商业需求求、项目管管理需求、交交付需求等等。产品需需求则包括括技

6、术需求求、安全需需求、性能能需求等。图5-2 显示了收收集需求过过程的输入入、工具与与技术和输输出，图55-3 概概述了本过过程的基本本数据流向向。5.1.11收集需求求：输入1项目章章程可从项目章章程中了解解总体项目目需求以及及关于项目目产品的总总体描述，并并据此制定定详细的产产品需求。项项目章程已已在4.11 节讨论论。2干系人人登记册干系人登记记册可用来来识别那些些能提供详详细的项目目和产品需需求信息的的干系人。干干系人登记记册将在110.1节节讨论。5.1.22收集需求求：工具与与技术1访谈访谈是一种种通过与干干系人直接接交谈，来来获得信息息的正式或或非正式方方法。访谈谈的典型做做法是

7、向被被访者提出出预设和即即兴的问题题，并记录录他们的回回答。通常常采取“一对一”的形式，但但也可以有有多个被访访者和/或多个访访问者共同同参与。访访谈有经验验的项目参参与者、干干系人和主主题专家，有有助于识别别和定义项项目可交付付成果的特特征和功能能。2焦点小小组会议焦点小组会会议是把预预先选定的的干系人和和主题专家家集中在一一起，了解解他们对所所提议产品品、服务或或成果的期期望和态度度。由一位位受过训练练的主持人人引导大家家进行互动动式讨论。焦焦点小组会会议往往比比“一对一”的访谈更更热烈。3引导式式研讨会通过邀请主主要的跨职职能干系人人一起参加加会议，引引导式研讨讨会对产品品需求进行行集中

8、讨论论与定义。研研讨会是快快速定义跨跨职能需求求和协调干干系人差异异的重要技技术。由于于群体互动动的特点，被被有效引导导的研讨会会有助于建建立信任、促促进关系、改改善沟通，从从而有利于于参加者达达成一致意意见。该技技术的另一一好处是，能能够比单项项会议更快快地发现和和解决问题题。例如，在软软件开发行行业，就有有一种被称称为“联合应用用开发（或或设计）（Joint Application Development，JAD）”的引导式研讨会。这种研讨会注重把用户和开发团队集中在一起，来改进软件开发过程。在制造行业，则使用“质量功能展开（Quality Function Deployment，QFD）

9、”这种引导式研讨会，来帮助确定新产品的关键特征。QFD 从收集客户需求（又称“顾客声音”）开始，然后客观地对这些需求进行分类和排序，并为实现这些需求而设置目标标。4群体创创新技术可以组织一一些群体活活动来识别别项目和产产品需求。下下面是一些些常用的群群体创新技技术：􀂄头脑风风暴法。用用来产生和和收集对项项目需求与与产品需求求的多种创创意的一种种技术。􀂄名义小小组技术。通通过投票来来排列最有有用的创意意，以便进进行进一步步的头脑风风暴或优先先排序。名名义小组技技术是头脑脑风暴法的的深化应用用。􀂄德尔菲菲技术。由由一组选定定的专家回回答问卷，并

10、并对每一轮轮需求收集集的结果再再给出反馈馈。专家的的答复只能能交给主持持人，以保保持匿名状状态。􀂄概念/思维导图图。把从头头脑风暴中中获得的创创意，用一一张简单的的图联系起起来，以反反映这些创创意之间的的共性与差差异，从而而引导出新新的创意。􀂄亲和图图。这种技技术可以将将大量创意意分类，以以便审查和和分析。5群体决决策技术群体决策就就是为达成成某种期望望结果而对对多个未来来行动方案案进行评估估。群体决决策技术可可用来开发发产品需求求，以及对对产品需求求进行归类类和优先排排序。达成成群体决策策的方法很很多，例如如：􀂄一致同同意。每个个人都同意

11、意某个行动动方案。􀂄大多数数原则。获获得群体中中50%以上上的人的支支持。􀂄相对多多数原则。根根据群体中中相对多数数者的意见见做出决定定，即便未未能获得一一部分人的的支持。􀂄独裁。某某一个人为为群体做出出决策。在需求收集集过程中，几几乎可采用用上述任何何一种决策策方法进行行群体决策策。6问卷调调查问卷调查是是指通过设设计书面问问题，向为为数众多的的受访者快快速收集信信息。如果果受众众多多、需要快快速完成调调查，并想想要使用统统计分析法法，就适宜宜采用问卷卷和/或调查方方法。7观察观察是指直直接观察个个人在各自自的环境中中如何开展展工作和实实

12、施流程。当当产品使用用者难以或或不愿说明明他们的需需求时，就就特别需要要通过观察察来了解细细节。观察察，也称为为“工作跟踪踪”，通常由由观察者从从外部来观观察使用者者的工作。观观察也可以以由“参与观察察者（Paarticcipannt obbservver）”进行。“参与观察察者”需要实际际执行一个个流程或程程序，体验验该流程或或程序是如如何实施的的，以便挖挖掘出隐藏藏的要求。8原型法法原型法是指指在实际制制造产品之之前，先造造出该产品品的实用模模型，并据据此征求对对需求的反反馈意见。原原型是有形形的实物，它它使干系人人有机会体体验最终产产品的模型型，而不是是只讨论抽抽象的需求求陈述。原原型法

13、符合合渐进明细细的理念，因因为原型需需要重复经经过制作、试试用、反馈馈、修改等等过程。在在经过足够够的重复之之后，就可可以从原型型中获得足足够完整的的需求，并并进而进入入设计或制制造阶段。5.1.33收集需求求：输出1需求文文件需求文件描描述各种单单一的需求求将如何满满足与项目目相关的业业务需求。一一开始，可可能只有概概括性的需需求，然后后随着信息息的增加而而逐步细化化。只有明明确的（可可测量和可可测试的）、可可跟踪的、完完整的、相相互协调的的，且主要要干系人愿愿意认可的的需求，才才能作为基基准。需求求文件的格格式多种多多样，既可可以是一份份按干系人人和优先级级分类列出出全部需求求的简单文文件

14、，也可可以是一份份包括内容容提要、细细节描述和和附件等的的详细文件件。需求文件的的组成部分分包括（但但不限于）：􀂄业务需需求或需抓抓住的机遇遇，描述当当前局面的的不足以及及启动项目目的原因；􀂄可跟踪踪的业务目目标和项目目目标；􀂄功能要要求，描述述业务流程程、信息以以及与产品品的内在联联系。可采采用适当的的方式，如如写成文本本式需求清清单或制作作出模型，也也可以同时时采用这两两种方法；􀂄非功能能性要求，如如服务水平平、绩效、安安全、防护护、合规性性、保障能能力、保留留清除等等；􀂄质量要要求；𙦦

15、8;验收标标准；􀂄体现组组织指导原原则的业务务规则；􀂄对组织织其他领域域的影响，如如呼叫中心心、销售队队伍、技术术团队；􀂄对执行行组织内部部或外部团团体的影响响；􀂄对支持持和培训的的需求；􀂄与需求求有关的假假设条件和和制约因素素。2需求管管理计划需求管理计计划描述在在整个项目目生命周期期内如何分分析、记录录和管理需需求。生命命周期各阶阶段间的关关系（见22.1.33.2 节）对对如何管理理需求有很很大影响。项项目经理必必须为项目目选择最有有效的阶段段间关系，并并记录在需需求管理计计划中。需需求管理计计划的

16、许多多内容都是是基于该种种关系的。需求管理计计划的内容容包括（但但不限于）：􀂄如何规规划、跟踪踪和汇报各各种需求活活动；􀂄配置管管理活动，例例如，如何何启动产品品、服务或或成果的变变更，如何何分析其影影响，如何何进行跟踪踪和汇报，以以及谁有权权批准变更更；􀂄需求排排序过程；􀂄产品测测量指标及及使用这些些指标的理理由；􀂄需求跟跟踪结构，即即：哪些需需求属性将将列入跟踪踪矩阵，并并可在其他他哪些项目目文件中追追踪到这些些需求。3需求跟跟踪矩阵需求跟踪矩矩阵是一张张连接需求求与需求源源的表格，以以便在整个个项目

17、生命命周期中对对需求进行行跟踪。需需求跟踪矩矩阵把每一一个需求与与业务目标标或项目目目标联系起起来，有助助于确保每每一个需求求都具有商商业价值。它它为人们在在整个项目目生命周期期中跟踪需需求提供了了一种方法法，有助于于确保需求求文件所批批准的每一一项需求在在项目结束束时都得到到实现。最最后，需求求跟踪矩阵阵为管理产产品范围变变更提供了了框架。跟踪需求的的过程包括括（但不限限于）：􀂄从需求求到业务需需要、机会会、目的和和目标；􀂄从需求求到项目目目标；􀂄从需求求到项目范范围WBBS 中的的可交付成成果；􀂄从需求求到产品设设计；

18、􀂄从需求求到产品开开发；􀂄从需求求到测试策策略和测试试脚本；􀂄从宏观观需求到详详细需求。应在需求跟跟踪矩阵中中记录各项项需求的相相关属性。这这些属性有有助于明确确各项需求求的关键信信息。需求求跟踪矩阵阵中的典型型属性包括括：独特的的识别标志志、需求的的文字描述述、收录该该需求的理理由、所有有者、来源源、优先级级别、版本本、现状（如如活跃中、已已取消、已已推迟、新新增加、已已批准）和和实现日期期。为确保保干系人满满意，可能能需增加的的补充属性性包括：稳稳定性、复复杂程度和和验收标准准。5.2 定定义范围定义范围是是制定项目目和产品详详细描述的

19、的过程。详详细项目范范围说明书书的编制，对对项目成功功至关重要要。应该根根据项目启启动过程中中记载的主主要可交付付成果、假假设条件和和制约因素素，来编制制项目范围围说明书。在在规划过程程中，由于于对项目有有了更多的的了解，所所以应该更更具体地定定义与描述述项目范围围。应该分分析现有风风险、假设设条件和制制约因素的的完整性，并并在必要时时补充其他他的风险、假假设条件和和制约因素素。图5-4 显示示了定义范范围过程的的输入、工工具与技术术和输出，图图5-5 概述了本本过程的基基本数据流流向。5.2.11定义范围围：输入1项目章章程项目章程中中包含对项项目和产品品特征的概概括性描述述，以及项项目审批

20、要要求。项目目章程已在在4.1.3.1 节中讨论论。如果执执行组织不不使用项目目章程，则则应取得或或编制类似似的信息，并并用做制定定详细范围围说明书的的基础。2需求文文件见5.1.3.1 节。3组织过过程资产可能影响定定义范围过过程的组织织过程资产产包括（但但不限于）：􀂄用于制制定项目范范围说明书书的政策、程程序和模板板；􀂄以往项项目的项目目档案；􀂄以往阶阶段或项目目的经验教教训。5.2.22定义范围围：工具与与技术1专家判判断专家判断常常用来分析析制定项目目范围说明明书所需的的信息。专专家判断和和专业知识识可用来处处理各种技技术细节。专专

21、家判断可可来自具有有专门知识识或经过专专门培训的的任何小组组或个人，可可从许多渠渠道获得，包包括：􀂄组织内内的其他部部门；􀂄顾问；􀂄干系人人，包括客客户和发起起人；􀂄专业与与技术协会会；􀂄行业团团体；􀂄主题专专家。2产品分分析对于那些以以产品为可可交付成果果的项目（区区别于提供供服务或成成果的项目目），产品品分析是一一种有效的的工具。每每个应用领领域都有一一种或几种种普遍公认认的、把概概括性的产产品描述转转变为有形形的可交付付成果的方方法。产品品分析技术术包括产品品分解、系系统分析、需需

22、求分析、系系统工程、价价值工程和和价值分析析等。3备选方方案识别备选方案识识别是用来来为项目工工作提出不不同执行方方法的一种种技术。许许多通用管管理技术都都可用于备备选方案识识别，如头头脑风暴、横横向思维和和配对比较较等。4引导式式研讨会见5.1.2.3 节。5.2.33定义范围围：输出1项目范范围说明书书项目范围说说明书详细细描述项目目的可交付付成果，以以及为提交交这些可交交付成果而而必须开展展的工作。项项目范围说说明书也表表明项目干干系人之间间就项目范范围所达成成的共识。为为了便于管管理干系人人的期望，项项目范围说说明书可明明确指出哪哪些工作不不属于本项项目范围。项项目范围说说明书使项项目

23、团队能能开展更详详细的规划划，并可在在执行过程程中指导项项目团队的的工作；它它还为评价价变更请求求或额外工工作是否超超出项目边边界提供基基准。项目范围说说明书描述述要做和不不要做的工工作的详细细程度，决决定着项目目管理团队队控制整个个项目范围围的有效程程度。详细细的项目范范围说明书书包括以下下内容（可可能直接列列出或引用用其他文件件）：􀂄产品范范围描述。逐逐步细化在在项目章程程和需求文文件中所述述的产品、服服务或成果果的特征。􀂄产品验验收标准。定定义已完成成的产品、服服务或成果果的验收过过程和标准准。􀂄项目可可交付成果果。可交付付成果既包包

24、括组成项项目产品或或服务的各各种结果，也也包括各种种辅助成果果，如项目目管理报告告和文件。对对可交付成成果的描述述可详可简简。􀂄项目的的除外责任任。通常需需要识别出出什么是被被排除在项项目之外的的。明确说说明哪些内内容不属于于项目范围围，有助于于管理干系系人的期望望。􀂄项目制制约因素。列列出并说明明与项目范范围有关、且且限制项目目团队选择择的具体项项目制约因因素，例如如，客户或或执行组织织事先确定定的预算、强强制性日期期或强制性性进度里程程碑。如果果项目是根根据合同实实施的，那那么合同条条款通常也也是制约因因素。有关关制约因素素的信息可可以列入项项目范围说说

25、明书，也也可以独立立成册。􀂄项目假假设条件。列列出并说明明与项目范范围有关的的具体项目目假设条件件，以及万万一不成立立而可能造造成的后果果。在项目目规划过程程中，项目目团队应该该经常识别别、记录并并验证假设设条件。有有关假设条条件的信息息可以列入入项目范围围说明书，也也可以独立立成册。2项目文文件（更新新）可能需要更更新的项目目文件包括括（但不限限于）：􀂄干系人人登记册；􀂄需求文文件；􀂄需求跟跟踪矩阵。5.3 创创建工作分分解结构创建工作分分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过

26、程。工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的工作（见图5-6 和图5-7）。计划要完成成的工作包包含在工作作分解结构构底层的组组成部分中中，这些组组成部分被被称为“工作包”。可以针针对工作包包安排进度度、估算成成本和实施施监控。在在“工作分解解结构”这个词中中，“工作”是指经过过努力所取取得的成果果，如工作作产品或可可交付成果果，而非“努力”本身。图图5-6 显示了创创建工作分分解结构过过程的

27、输入入、工具与与技术和输输出，图55-7 概概述了本过过程的基本本数据流向向。可参考工作分解结构实践标准（Praacticce Sttandaard ffor WWorkBBreakkdownn Strructuure）（第第2 版）1*，了解解关于工作作分解结构构的详细信信息。5.3.11创建工作作分解结构构：输入1项目范范围说明书书见5.2.3.1 节。2需求文文件见5.1.3.1 节。3组织过过程资产可能影响创创建工作分分解结构过过程的组织织过程资产产包括（但但不限于）：􀂄用于创创建工作分分解结构的的政策、程程序和模板板；􀂄以往项项目的项目目档案；&#

28、1048708;以往项项目的经验验教训。5.3.22创建工作作分解结构构：工具与与技术1分解分解就是把把项目可交交付成果划划分为更小小的、更便便于管理的的组成部分分，直到工工作和可交交付成果被被定义到工工作包的层层次。工作作包是工作作分解结构构的底层，是是能够可靠靠地估算和和管理工作作成本和活活动持续时时间的位置置。工作包包的详细程程度因项目目大小与复复杂程度而而异。要把把整个项目目工作分解解成工作包包，一般需需开展下列列活动：􀂄识别和和分析可交交付成果及及相关工作作；􀂄确定工工作分解结结构的结构构与编排方方法；􀂄自上而而下逐层细细化分解；

29、􀂄为工作作分解结构构组成部分分制定和分分配标志编编码；􀂄核实工工作分解的的程度是必必要且充分分的。图5-8 显示了某某工作分解解结构的一一部分，其其中若干分分支已经向向下分解到到工作包层层次。工作分解结结构可以采采用多种形形式，例如如：􀂄把项目目生命周期期的各阶段段作为分解解的第一层层，把产品品和项目可可交付成果果放在第二二层，如图图5-9 所示；􀂄把主要要可交付成成果作为分分解的第一一层，如图图5-100 所示；􀂄按子项项目进行第第一层分解解。子项目目（如外包包工作）可可能由项目目团队之外外的组织实实施

30、。然后后，作为外外包工作的的一部分，卖卖方需编制制相应的合合同工作分分解结构。对工作分解解结构上层层的组成部部分进行分分解，就是是要把每个个可交付成成果或子项项目都分解解为基本的的组成部分分，即可核核实的产品品、服务或或成果。工工作分解结结构可以采采用列表式式、组织结结构图式、鱼鱼骨图式或或其他方式式。通过确确认工作分分解结构下下层的组成成部分是完完成上层相相应可交付付成果的必必要且充分分的工作，来来核实分解解的正确性性。不同的的可交付成成果可以分分解到不同同的层次。某某些可交付付成果只需需分解一层层，即可到到达工作包包的层次，而而另一些则则需分解更更多层。工工作分解得得越细致，对对工作的规规

31、划、管理理和控制就就越有力。但但是，过细细的分解会会造成管理理努力的无无效耗费、资资源使用效效率低下以以及工作实实施效率降降低。要在未来远远期才完成成的可交付付成果或子子项目，当当前可能无无法分解。项项目管理团团队通常要要等到这些些可交付成成果或子项项目的信息息足够明确确后，才能能制定出工工作分解结结构中的相相应细节。这这种技术有有时称做滚滚动式规划划。工作分分解结构包包含了全部部的产品和和项目工作作，包括项项目管理工工作。通过过把工作分分解结构底底层的所有有工作逐层层向上汇总总，来确保保没有遗漏漏工作，也也没有增加加多余的工工作。这有有时被称为为100%规则。项目管理协协会的工工作分解结结构

32、实践标标准（PPracttice Stanndardd forr WorrkBreeakdoownSttructture）（第第2 版），是是创建、开开发和应用用工作分解解结构的指指南。该标标准列举了了一些具体体行业的工工作分解结结构模板。可可对这些模模板进行“剪裁”，以便应应用于特定定应用领域域的具体项项目。5.3.33创建工作作分解结构构：输出1工作分分解结构工作分解结结构是以可可交付成果果为导向的的工作层级级分解。其其分解的对对象是项目目团队为实实现项目目目标、提交交所需可交交付成果而而实施的工工作。工作作分解结构构每向下分分解一层，代代表着对项项目工作更更详细的定定义。为工工作包建立立

33、控制账户户，并根据据“账户编码码”分配标志志号，是创创建工作分分解结构的的最后步骤骤。这些标标志号为汇汇总成本、进进度与资源源信息建立立了层级结结构。控制制账户是一一种管理控控制点。在在该控制点点上，把范范围、成本本和进度加加以整合，并并把它们与与挣值相比比较，以测测量绩效。控控制账户设设置在工作作分解结构构中的特定定管理节点点上。每一一个控制账账户都可以以包括一个个或多个工工作包，但但是每一个个工作包只只能属于一一个控制账账户。2工作分分解结构词词典工作分解结结构词典是是在创建工工作分解结结构过程中中产生并用用于支持工工作分解结结构的文件件。工作分分解结构词词典对工作作分解结构构组成部分分（

34、包括工工作包和控控制账户）进进行更详细细的描述。工工作分解结结构词典的的内容包括括（但不限限于）：􀂄账户编编码标志号号；􀂄工作描描述；􀂄负责的的组织；􀂄进度里里程碑清单单；􀂄相关的的进度活动动；􀂄所需的的资源；􀂄成本估估算；􀂄质量要要求；􀂄验收标标准；􀂄技术参参考文献；􀂄合同信信息。3范围基基准范围基准是是项目管理理计划的组组成部分。范范围基准包包括：􀂄项目范范围说明书书。项目范范

35、围说明书书包括产品品范围描述述和项目可可交付成果果，并定义义用户对产产品的验收收标准。􀂄工作分分解结构。工工作分解结结构定义每每一项可交交付成果，并并把可交付付成果分解解为工作包包。􀂄工作分分解结构词词典。工作作分解结构构词典对每每一个工作作分解结构构要素的工工作和技术术文件做详详细说明。4项目文文件（更新新）可能需要更更新的项目目文件包括括（但不限限于）需求求文件。如如果在创建建工作分解解结构过程程中提交了了变更请求求并获得了了批准，那那么应当更更新需求文文件，以反反映经批准准的变更。5.4 核核实范围核实范围是是正式验收收项目已完完成的可交交付成果的的过

36、程。核核实范围包包括与客户户或发起人人一起审查查可交付成成果，确保保可交付成成果已圆满满完成，并并获得客户户或发起人人的正式验验收。范围围核实与质质量控制的的不同之处处在于，范范围核实主主要关注对对可交付成成果的验收收，而质量量控制则主主要关注可可交付成果果是否正确确以及是否否满足质量量要求。质质量控制通通常先于范范围核实进进行，但二二者也可同同时进行。图图5-111 显示了了本过程的的输入、工工具与技术术和输出，图图5-122概述了本本过程的基基本数据流流向。5.4.11核实范围围：输入1项目管管理计划项目管理计计划（见44.2.33.1 节）中中包含范围围基准。范范围基准的的组成部分分包括

37、：􀂄项目范范围说明书书。项目范范围说明书书包括产品品范围描述述和项目可可交付成果果，并定义义用户对产产品的验收收标准。􀂄工作分分解结构。工工作分解结结构定义每每一项可交交付成果，并并把可交付付成果分解解为工作包包。􀂄工作分分解结构词词典。工作作分解结构构词典对每每一个工作作分解结构构要素的工工作和技术术文件做详详细说明。2需求文文件需求文件列列明了全部部项目、产产品和技术术需求，以以及项目和和产品必须须满足的其其他需求，连连同相应的的验收标准准。需求文文件已在55.1.33.1 节讨讨论。3需求跟跟踪矩阵需求跟踪矩矩阵（见55.1.33.3

38、 节）连连接需求和和需求源，用用于在整个个项目生命命周期中对对需求进行行跟踪。4确认的的可交付成成果确认的可交交付成果是是指已经完完成并经实实施质量控控制过程检检验合格的的可交付成成果。5.4.22核实范围围：工具与与技术1检查检查是指开开展测量、审审查与核实实等活动，来来判断工作作和可交付付成果是否否符合要求求及产品验验收标准。检检查有时也也被称为审审查、产品品审查、审审计和巡检检等。在某某些应用领领域，这些些术语的含含义比较狭狭隘和具体体。5.4.33核实范围围：输出1验收的的可交付成成果符合验收标标准的可交交付成果应应该由客户户或发起人人正式签字字批准。应应该从客户户或发起人人那里获得得

39、正式文件件，证明干干系人对项项目可交付付成果的正正式验收。这这些文件将将提交给结结束项目或或阶段过程程（见4.6 节）。2变更请请求对已经完成成但未通过过正式验收收的可交付付成果及其其未通过验验收的原因因，应该记记录在案，并并提出适当当的变更请请求，以便便进行缺陷陷补救。变变更请求应应该由实施施整体变更更控制过程程（见4.5 节）审审查与处理理。3项目文文件（更新新）作为核实范范围过程的的结果，可可能需要更更新的项目目文件包括括定义产品品或报告产产品完成情情况的任何何文件。5.5 控控制范围控制范围是是监督项目目和产品的的范围状态态、管理范范围基准变变更的过程程。对项目目范围进行行控制，就就必

40、须确保保所有请求求的变更、推推荐的纠正正措施或预预防措施都都经过实施施整体变更更控制过程程（见4.5 节）的的处理。在在变更实际际发生时，也也要采用范范围控制过过程来管理理这些变更更。控制范范围过程需需要与其他他控制过程程整合在一一起。未得得到控制的的变更通常常被称为项项目范围蔓蔓延。变更更不可避免免，因而必必须强制实实施某种形形式的变更更控制。图图5-133 显示了了本过程的的输入、工工具与技术术和输出，图图5-144 概述了了本过程的的基本数据据流向。5.5.11控制范围围：输入1项目管管理计划项目管理计计划（见44.2.33.1 节）中中包含以下下可用来控控制范围的的信息：⣷

41、08;范围基基准。用范范围基准与与实际结果果比较，以以决定是否否有必要进进行变更、采采取纠正措措施或采取取预防措施施。􀂄范围管管理计划。范范围管理计计划描述将将如何管理理和控制项项目范围。􀂄变更管管理计划。变变更管理计计划定义管管理项目变变更的过程程。􀂄配置管管理计划。配配置管理计计划定义配配置项，定定义需要正正式变更控控制的内容容，并为这这些配置项项和内容规规定变更控控制过程。􀂄需求管管理计划。需需求管理计计划说明如如何规划、跟跟踪和报告告需求活动动，以及如如何启动对对产品、服服务或成果果需求的变变更。需求求管理计划划还

42、会说明明将如何分分析变更的的影响以及及谁有权批批准这些变变更。2工作绩绩效信息工作绩效信信息是关于于项目进展展情况的信信息，如哪哪些可交付付成果已开开始，其进进展如何，哪哪些可交付付成果已完完成等。3需求文文件见5.1.3.1 节。4需求跟跟踪矩阵见5.1.3.3 节。5组织过过程资产可能影响控控制范围过过程的组织织过程资产产包括（但但不限于）：􀂄现有的的、正式和和非正式的的，与范围围控制相关关的政策、程程序和指南南；􀂄可用的的监督和报报告方法。5.5.22控制范围围：工具与与技术1偏差分分析可利用项目目绩效测量量结果，来来评估偏离离范围基准准的程度。确确定

43、偏离范范围基准（见见5.3.3.3 节）的原原因和程度度，并决定定是否需要要采取纠正正或预防措措施，是项项目范围控控制的重要要工作。5.5.33控制范围围：输出1工作绩绩效测量结结果工作绩效测测量结果包包括计划与与实际技术术性能的对对比，或其其他的范围围绩效测量量结果。这这些信息需需要记录下下来并传递递给相关干干系人。2组织过过程资产（更更新）可能需要更更新的组织织过程资产产包括（但但不限于）：􀂄造成偏偏差的原因因；􀂄所选的的纠正措施施及其理由由；􀂄从项目目范围控制制中得到的的其他经验验教训。3变更请请求通过范围绩绩效分析，可可能会提出出对

44、范围基基准或项目目管理计划划其他组成成部分的变变更请求。变变更请求可可包括预防防措施、纠纠正措施或或缺陷补救救。变更请请求需要由由实施整体体变更控制制过程（见见4.5 节）来审审查和处理理。4项目管管理计划（更更新）􀂄范围基基准（更新新）。如果果批准的变变更请求会会对项目范范围产生影影响，那么么范围说明明书、工作作分解结构构及工作分分解结构词词典都需要要重新修订订和发布，以以反映这些些批准的变变更。􀂄其他基基准（更新新）。如果果批准的变变更请求会会对项目范范围产生影影响，那么么相应的成成本基准和和进度基准准也需要重重新修订和和发布，以以反映这些些批准的变变更。5项目文文件（更新新）可能需要更更新的项目目文件包括括（但不限限于）：􀂄需求文文件；􀂄需求跟跟踪矩阵。