XXXX管理学讲堂经理领导力5497.docx

《XXXX管理学讲堂经理领导力5497.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XXXX管理学讲堂经理领导力5497.docx（25页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2010管理学讲堂 经理领导力第一节 领领导者的影影响力 一、领领导的涵义义及实质领领导是管理理工作中的的一项重要要职能，领领导职能贯贯穿于管理理工作的各各个方面。目目前，各种种社会组织织之间的竞竞争日益激激烈，领导导的作用更更加突显。关于领导的涵义，很多学者提出了他们各自的看法。约翰科特指出，领导一词在日常生活中有着两种截然不同的含义。有时，领导指的是有助于引导和动员人们的 行为和（或）思想的过程；有时，它指的是处于正式领导职位的一群人，希望他们起着引导和动员人们行为或思想的作用。实际上，并非处于领导职位的每个人都具 有领导才能。约翰纽斯特罗姆和基斯戴维斯指出，领导是影响和支持其他人为了达到

2、目标而富有热情地工作的过程。在帮助个体或群体确认目标以及激励和协助他们达到一定 目标的过程中，领导是一个重要的因素。哈罗德孔茨和海因茨韦里克指出，我们把领导定义为影响力，这是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。领导者的行动即在 于帮助一个群体尽其所能地实现目标。领导者并不是站在群体的后面推动和激励，而是要置身于群体之前，促使群体前进，鼓舞群体为实现组织目标而努力。斯蒂芬罗宾斯指出，我们把领导定义为一种影响一个群体实现目标的能力。这种影响的来源可能是正式的，如来源于组织中的管理职位。由于管理职位总与一定的 正式权威有关，人们可能会认为领导角色仅仅来自于组织所赋予的职

3、位。但是，仅仅由于组织提供管理者某些正式权力并不能保证他们实施有效的领导。那些非正式 任命的领导，即影响力来自于组织的正式结构之外的领导，他们的影响力与正式影响力同等重要，甚至更为重要。也就是说，一个群体的领导者可以通过正式任命的 方式产生，也可以从群体中自发产生出来。综上可见，领导是引导和影响人们为实现组织和群体目标而作出努力与贡献的过程，是为完成组织目标而影响他人的能力。从本质上而言，领导是一种影响力或者说 是对下属施加影响的过程，这种影响力或通过这个影响过程，可以使下属自觉地为实现组织目标而努力。领导的实质是组织成员的追随与服从。正是组织成员的追随 与服从，才使领导者在组织中的地位得以确

4、定，并使领导过程成为可能。领导的影响力有两个基本来源：一是职权，即领导者的地位权力，它是伴随着工作岗位而拥有的正常的权力，是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必 然的联系，职权是管理者实施领导行为的基本条件；二是威信，是伴随着领导者个人的素质而形成的影响力，它是建立在他人认同的基础之上的，与其在组织中的必 然联系。威信可使他人自觉地服从指挥二、领导影响力的构成及影响因素领导影响力主要来源于权力影响力和非权力影响力两个方面。权力影响力及其组成因素权力影响力是一种法定权，它由组织正式授予管理者，并受法律保护的权力。这种权力与特定的个人没有必然的联系，它只同职务相联系。1、支配权即管理者在

5、一定的职责范围内具有确定目标、建立机构、制定规章、开展活动的决策与指挥权，及对下属的人事调配权。这种支配权是管理者的地位或在组织权力阶 层中的角色所赋予的。组织正式授予领导者一定的职位，从而使领导者占据权势地位和支配地位，使其有权对下属发号施令。2、强制权强制权是和惩罚权相联系的迫使他人服从的力量。在某些情况下，领导者是依赖于强制的权力与权威施加影响的，对于一些心怀不满的下属来说，他们不会心悦诚服 地服从领导者的指示，这时领导者就要运用惩罚权迫使其服从。这种权力的基础是下属的惧怕。这种权力对那些认识到不服从命令就会受到惩罚或承担其他不良后果 的下属的影响力是最大的。3、奖励权奖励权采取奖励的方

6、法来引导下属作出所希望的行动。在下属完成一定的任务时给予相应的奖励，以鼓励下属的积极性。这种奖励包括物质的，如奖金等，也包括精神的，如晋职等。依照交换原则，领导若通过提供心理或经济上的奖酬来换取下属的遵从。 影响权力影响力的主要因素1、传统的观念几千年的社会生活，使人们对领导者形成了这样一种心理观念，即认为领导者不同于普通人，他们或者有权，或者有才干，总之是比普通人要强。由此产生了对领导 者的服从感。由于这种传统观念从小就影响着每一个人的思想，从而增强了领导者言行的影响力。2、职位因素由于领导者凭借组织所授予的指挥他人开展具体活动的权利，可以左右被领导者的行为、处境，甚至前途、命运，从而使被领

7、导者对领导者产生敬畏感。领导者的职 位越高，权力越大，下属对他的敬畏感越强，领导者的影响力也越大。3、资历的影响一个人的资历与经历是历史性的东西，反应了一个人过去的情况。一般而言，人们对资历较深的领导者，心目中比较尊敬，因此其言行也容易在人们的心灵中占据一 定的位置。权力是通过正式的渠道发挥作用的。当领导者担任管理职务时，由传统心理、职位、资历构成的权力的影响力会随之产生，当领导者失去管理职位时，这种影响力将 大大削弱甚至消失。这种权力之所以被大家所接受，是因为大家了解这种权力是实现组织共同目标所必需的。非权力影响力及其组成因素非权力影响力不是由领导者在组织中的位置产生的，而是由领导者自身的特

8、殊条件产生的。这种权力不随职位的消失而消失，这种权力所产生的影响是以组织成员发 自内心的、长时间的敬重与服从。非权力影响力包括专长的影响力、品质的影响力。1、专长的影响力专长的影响力是指领导者具有各种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服，从而在各项工作中显示出的在学术上或专长上的一言九鼎的 影响力。这种影响力的影响基础通常是狭窄的，仅仅被限定在专长范围之内。2、品质的影响力品质的影响力是指由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养，而在组织成员中树立的德嵩望重的影响力。这种影响力是建立在下属对领导者承认的基础之上 的，它通常与具有超凡魅力或名声卓著的领导者相联系。构成

9、非权力影响力的主要因素1、品格。主要包括领导者的道德、品行、人格等。品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。2、才能。主要反映在工作成果大小上。个有才干的领导者，会给事业带来成功，从而使人们对他产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。3、知识。个人的才于是与知识紧密联系在一起的。知识水平的高低主要表现为对自身和客观世界认识的程度。知识丰富的领导者，容易取得人们的信任，并由此 产生信赖感和依赖感。4、感情。感情是人的一种心理现象，它是人们对客观事物好恶倾向的内在反映。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感；相互的吸引力越大，彼此的 影响力也越大。因此，一个领

10、导者平时待人和蔼可亲，关心体贴下属，与群众的关系融洽，他的影响力就往往较大。由品格、才干、知识、感情因素构成的非权力影响力，是由领导者自身的素质与行为造就的。在领导者从事管理工作时，它能增强领导者的影响力。在不担任管理职 务时，这些因素仍会对人们产生较大的影响。由于这种影响力来源于下属服从的意愿，有时会比权力显得更有力量。三、领导者的作用 在带领和指指导群众为为实现共同同目标而努努力的过程程中，领导导者要发挥挥指导、协协调和激励励的作用。1、指导作用在人们的集体生活中，需要有头脑清晰、胸怀全局、能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境，明确活动的目标和实现目标的途径。因此，领导者有责任指导

11、组织各项活动的开展。其中包括明确大方向，并指导下属制定具体的目标、计划及明确职责、规章、政策；开展调查研究，了解组织和环境正在发生和可能或将要发 生的变化，并引导组织成员认识和适应这种变化。2、协调作用在集体生活中，即使有了明确的目标，由于每一位成员的能力、态度、性格、地位等不同，加上各种外部因素的干扰，人们在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离 目标的情况也是不可避免的，因此，需要领导者来协调人们之间的关系，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。3、激励作用对于大多数人来说，劳动仍然是谋生的手段，人们的各种需要的满足还受到各种条件的限制。当一个人在生活、工作、学习中遇到困难、挫折或不幸，某种物质

12、的或 精神的需要得不到满足时，就必然会影响到其工作热情。这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，以高超的领导艺术诱发下属的事业心、忠诚感和献身精神，充实和加强他们的积极进取的动力。由此可见，领导的作用是带头、引导、指挥、服务，是帮助下属尽其所能以达到目标。领导不是在群众的后面推动或鞭策，而是在群众的前面促进、鼓励群众达成组 织的目标。第二节 领导者素质及其理论领导者素质理论是探讨领导者素质与领导绩效之间的相关性，其科学价值在于对实践的指导作用。这主要表现在：第一，领导者素质是培训和考察领导者的依据。第 二，领导者素质是领导者自身为之努力的方向。所谓领导者素质，是指领导者在一定先天

13、禀赋的生理素质的基础上，通过后天的时间锻炼和学习所形成的、在领导活动中经常发挥作用的本质要素。领导者素质具有时代性、综合性、层次性的特征。1、领导者素质的时代性不同的时代对领导者的素质有不同的要求，而领导者的素质既有稳定性的一面，一经形成，便相对稳定地发挥作用；又具有变动性的一面，或是积极地上行变化，或 是消极地下行变化。2、领导者素质的综合性领导者不是具体解决某方面问题的“硬专家”，而是综合处理多方面问题的“软专家”，所以必须具体解决工作问题和协调人际关系的综合素质。美国管理学家华 伦班尼斯有一个形象的比喻，即领导者必须靠三条腿来支撑：一是坚定的雄心壮志；二是领导工作的才能；三是优秀的领导品

14、质。这是领导者素质的最基本结构。3、领导者素质的层次性对于处于不同层级、肩负不同责任的领导者的素质要求是不同的。法约尔曾经提出一个重要论点；管理人员的能力和素质具有“相对重要性”，即随着领导者等级地 位的提高，管理能力的相对重要性增加，技术能力的重要性减少。罗伯特卡茨认为，领导者必须具备三种技能，即技术技能（专业业务能力）、人际技能（处理人 际关系的能力）、概念技能（抽象和决策能力）。如果把领导者分为低、中、高三个层次，那么三种技能的结构比例如下：低阶层是47：35：18；中阶层是 27：42：31；高阶层是18：35：47。对领导者的研究有多种途径，主要有领导素质的研究、领导行为的研究、领导

15、情境（权变）的研究途径。它们之间的相互关系见表9-1。表9-1不同的的领导理论论之间的比比较 领导理论 基本观点 研究基本出出发点 研究结果 领导素质理理论领导的有效效性取决于于领导者的的个人特性性好的领导者者应具备怎怎样的素质质各种优秀领领导者的图图像领导行为理理论领导的有效效性取决于于领导 行行为和风格格怎样的领导导行为和风风格是最好好的？各种最佳的的领导行为为和 风格格领导权变理理论领导的有效效性取决于于领导者、被被领导者和和环境的影影响在怎样的情情况下，哪哪一种领导导方式是 最好的？各种领导行行为权变模模型从领导理论论变迁的历历程来看，自自20世纪纪开始，管管理学家、心心理学家们们就对

16、领导导者素质进进行了大量量研究，希希望发现领领导者与非非领导者在在个性、能能力、智力力、生理等等因 素方方面的差异异，从而比比较领导者者与非领导导者具有哪哪些人格特特质，这称称为“领导导的特质理理论”。领领导特质理理论按其对对领导特性性来源所作作的不同解解释，可分分为传统领领导特质理理论和现代代领导特质质理论。传传统领导特特质理论认认为，领导导者所具有有的品质是是天生的，是是由遗传决决定的，只只要是领导导就一定具具备超人的的素质。从从20世纪纪七八十年年代起，人人们对领导导素质的研研究进入一一个新的阶阶段。这一一时期，领领导者素质质的研究有有以下三个个特点：试图在新新的历史条条件下，确确定那些

17、被被公认为领领导者的个个体身上所所隐含的一一系列特质质，认为领领导者是内内在素质和和外在风格格的统一体体。领导者者素质的研研究不但强强调领导 者的实质质，也强调调领导者的的外在表现现，如形象象、魅力、风风格等。对领导者者的研究已已从行为实实验室进入入了化学实实验室和自自然科学领领域，以寻寻找与领导导者素质有有关的生物物学根源、先先天遗传的的禀赋因素素，以及儿儿童早期生生活环境和和经历 对对其影响。有有越来越多多的证据表表明，领导导者素质与与先天遗传传的因素有有关，但不不是决定性性的。领领导者素质质主要是后后天学习和和实践的结结果。优秀秀的领导者者，特别是是高阶层的的领导者，绝绝不是“培培养”出

18、来来的，而是是“实干”和和“竞争”出出来的，他他们的领导导素质中 共同的财财富就是经经验。而这这种经验只只有在工作作第一线才才能学到，是是在不同的的岗位上长长期历练，从从正面和反反面学习的的结果。斯斯托迪尔曾曾经整理了了19044-19447年之间间有关领导导者特质的的120篇篇文献，发发现有的领领导特质与与领导有效效性有关，如如智力、自自信、主动动精神，关关心下级人人员的 需需要，勇于于承担责任任，以及战战局支配和和控制地位位（有知名名度和社会会地位）。到到19744年，斯托托梯尔再次次对20世世纪50年年代至700年代间的的163篇篇文献进行行分 析，发发现除上述述特质外，还还有一些特特质

19、不能忽忽视，如面面对复杂的的情况善于于应变，注注意外部环环境的动向向，有雄心心，渴望取取得成就，果果断，善于于与人共事事，当机立立断，忠 诚可靠，充充满活力，能能承受压力力等。此外外，还有一一些技巧也也在领导者者身上存在在，如聪明明灵巧，观观点清楚，有有创新意识识，有交际际手段，口口才流利，明明确团体目目标与任 务，有组组织能力，有有说服力，容容易相处等等。在关于于领导者素素质的研究究中，美国国心理学家家吉赛利的的研究有较较大影响。他他于19771年出版版的管理理才能探索索一书中中认为，有有八种素质质特征和五五种激励特特征同能否否 成为有有效的领导导者有关。八八种素质特特征是：才才智、语言言和

20、言辞方方面的才能能；首创精精神，开拓拓新方向，创创新的愿望望；督察能能力；指导导别人的能能力；自信信心，自我我评价较 高；平易易近人，能能为下属所所亲近；决决断能力；男性或女女性：成熟熟程度。五五种激励特特征是：对对工作稳定定的需求；对金钱奖奖励的需求求；对指挥挥别人的权权力的需求求；对自我我 实现的的需求；对对事业成就就的需求。概括地讲，素质研究以领导者的个性、生理、智力等因素为观测点，企图界定有效领导者的标准，以作为选拔领导者的依据。该研究一般从以下五个方面入手：生 理特质，如领导者的体格、心理。个性特质，如自信、热情、外向、正直、勇敢、独立性和内控性等。智力特质量，如记忆力、判断力、逻辑

21、能力、反应灵敏程 度等。工作特质，如责任感、首创性和事业心等。社会特质，如沟通能力、指挥协调能力、人际关系能力等。巴斯（Bass）通过研究认为，有效领导者的特性是：在完成任务中具有强烈的责任心，能精力充沛地执著追求目标，在解决问题中具有冒险性和创造性，在社会 环境中能运用首创精神，富于自信和特有的辨别力，愿意承受决策和行为结果，愿意承受人与人之间的压力，愿意忍受挫折和耽搁，具有影响其他人行为的能力。表9-2领导者者的个人特特性 生理特性 个性 社会特性 活动警觉谋求组织中中合作的能能力精力创意、创造造力受欢迎程度度、声望社会背景个人整合能能力、伦理理导向社会和人际际交往技巧巧活动 能力力自信社

22、会参与聪明才智和和能力与工作相关关的特性外交风范判断、决断断实现的愿望望、出类拔拔萃的愿望望知识为完成目标标承担的义义务讲话的流利利程度完成任务的的愿望资料来源：Adappted fromm Berrnardd M.BBass, Stoogdillls Handdbookk of Leaddershhip,rrev.eed(Neew Yoork: Freee Preess,11981),75-76.TThis adapptatiion aappeaarediin R. Albbanesss annd D.D.Vaan Flleet,Orgaanizaationnal BBehavvior: A

23、 MManaggeriaal Viiewpooint(Hinssdalee,.:The Drydden PPresss,19883)领导导特质理论论系统地分分析了领导导者应具备备的条件，向向领导者提提出了要求求和希望，这这对培养、选选择和考核核领导者也也是有帮助助的。这一一研究的缺缺陷主要是是：并非所所有领导人人都具有这这一切品质质，许多凡凡人也可能能具备其中中的大部分分或全部品品质；同时时，对一个个人应该具具备的任何何品质达到到多大的程程度没 有有加以说明明。另外，不不同的研究究对哪些品品质是领导导品质结论论并不一致致，对品质质同实际的的领导情况况是什么关关系也不一一致。目前前，关于领领导者

24、素质质的研究仍仍在继续进进行，并且且取得了很很大的成绩绩，但由于于领导类型型的多样性性和领导情情境的复杂杂性，要开开列出一个个一般的、普普遍适用和和有效的领领导 者素素质清单是是困难的。第三节 领领导行为理理论一、勒勒温理论关于领导作作风的研究究最早是由由心理学家家勒温（PP.Lewwin）进进行的，他他通过试验验研究不同同的工作作作风对 下下属群体行行为的影响响，认为存存在着三种种极端的领领导工作作作风，即专专制作风、民民主作风和和放任自流流作风。11、专制作作风专制的的领导作风风是指以力力服人，靠靠权力和命命令强制让让人服从的的领导作风风，它把决决策权力定定位于领导导者个人手手中。其具具体

25、的行为为特点是：独断专专行，从不不考虑别人人的意见，所所有的决策策都由领导导者自己决决定。领导导者亲自设设计工作计计划，指定定工作内容容和进行人人事安排，从从不把任何何消息告诉诉下级，下下级没 有有任何参与与决策的机机会，而只只能察颜观观色，奉命命行事。主要依靠靠行政命令令、纪律约约束、训斥斥和惩罚来来管理，只只有偶尔的的奖励。有有人统计具具有专制作作风的领导导人和别人人谈话时，有有60%左左右采用命命令指示的的口吻。领导者很很少参加群群体的社会会活动，与与下级保持持一定的心心理距离，没没有感情交交流。2、民民主作风民民主的领导导作风是指指以理服人人、以身作作则的领导导领导作风风，它把决决策权

26、力定定位于群体体，使每个个人做出自自觉的、有有计划的努努力，各施施其长，各各尽所能，分分工合作。其其行 为特特点为：所有的政政策都是在在领导者的的鼓励和引引导下由群群体讨论而而决定的。决决策是领导导者和下级级共同智慧慧的结晶。分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好，对下属的工作也不安排得那么具体，下属有较大的工作自由、较多的选择性与灵活性。主要运用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从，谈话时多使用商量、建议和请求的口气，下命令只占5%左右。领导者积极参加团体活动，与下属无任何心理上的距离。3、放任自流作风放任自流的领导作风是指工作事先无布置，事后无检查，权力定位于组织中的每一个成

27、员，一切悉听尊便的领导作风。实行的是无政府管理。勒温在试验中发现：在专制型领导的团体中，各成员之间攻击性言论显著；而在民主型团体中则彼此比较友好；在专制型领导的团体中，成员对领导者服从，但表现 自我或企图引人注目的行为多；在民主型领导的团体中，则彼此以工作为中心的接触多；专制型团体中的成员多以“我”为中心，而在民主型领导的团体中，“我” 字的使用频率较低且具有“我们”的感觉；当出现挫折时，专制型团体彼此推卸责任或进行人身攻击，民主型团体则团结一致，试图解决问题；领导者不在场时，专 制型团体的工作动机大为降低，也无人出来组织作业，民主型团体则像领导在场一样继续工作；专制型团体对团体活动没有满足感

28、，民主型团体的成员则对团体活动 有较高的满足感。勒温根据试验认为放任自流的领导工作作风工作效率最低，只能实现社交目标，而实现不了工作目标。专制作风的领导虽然通过严格的管理实现了工作目标，但群体 成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多。民主型领导作风工作效率较高，不但实现了工作目标，而且群体成员关系融洽，工作主动积极，有创造性。二、四分图理论1945年年美国俄亥亥俄洲大学学商业研究究所发起了了对领导行行为进行研研究的热潮潮。一开始始，研究人人员设计了了一个 领领导行为描描述调查表表，列出了了10000多种刻画画领导行为为的因素；后来霍尔尔平（Haalpinn）维纳(Wineer)将冗冗长的

29、原始始领导行为为调查表减减少到1330个项 目，并最最终将领导导行为的内内容归纳为为两个方面面，即以人人为重和以以工作为重重。以人为为重，是指指注重建立立领导者与与被领导者者之间的友友谊、尊重重和信任的的关系。包包括尊重下下属的意见见，给下属属以较多的的工作主动动权，体贴贴他们的思思想感情，注注意满足下下 属的需需要，平易易近人，平平等待人，关关心群众，作作风民主。以工作为重，是指领导者注重规定他与工作群体的关系，建立明确的组织摸式、意见交流渠道和工作程序。包括设计组织机构，明确职责、权力、相互关系和沟通办 法，确定工作目标和要求，制定工作程序、工作方法和制度。他们依照这两方面的内容设计了领导

30、行为调查问卷，发给企业，由下属来描述领导人的行为如何。调查结果表明，以人为重和以工作为重并不是一个连续带的两个端 点，这两方面常常是同时存在的，只是可能强调的侧重点不同，领导者的行为可以是这两个方面的任意组合，即可以用两个坐标的平面组合来表示，如图9-2所 示。由这两方面形成四种类型的领导行为，这就是所谓的领导行为四分图。图 9-22领导导行为四分分图 该项研究的的研究者认认为，以人人为重和以以工作为重重，这两种种领导方式式不应是相相互矛盾、相相互排斥的的，而应是是 相互联联系的。一一个领导者者只有把这这两者相互互结合起来来，才能进进行有效的的领导。三三、管理方方格图理论论在俄亥俄州州立大学提

31、提出的领导导行为四分分图的基础础上，美国国著名行为为科学家布布莱克（RRoberrt R.Blakke）和莫莫顿(Jaanes S. MMoatoon)在11964年年出版的管管理方格一一书中，提提出了管理理方格图理理论，又称称管理坐标标理论。他他们将四分分图中的以以人为重改改为对人的的关心度，将将以工作为为 重改为为对生产的的关心度，将将关心度各各划分为九九个等分，形形成81个个方格，从从而将领导导者的领导导行为划分分成许多不不同的类型型，如图99-3所示示。在评价价管理人员员的领导 行为时，应应按他们这这两方面的的行为寻找找交叉点，这这个交叉点点就是其领领导行为类类型。纵轴轴的积分越越高，

32、表示示他越重视视人的因素素，横轴上上的积分越越高，就表表示他越重重视生 产产。图 9-33管理理方格图 布莱克和莫莫顿在管理理方格中把把领导风格格分成五种种基本类型型。（1.1）为贫贫乏的管理理，采取这这种领导方方式的管理理者希望以以最低限度度的努力来来完成组织织的目标，对对职工和生生产均不关关心，这是是一种不称称职的管理理。（1.9）为俱俱乐部式的的管理，管管理者只注注重搞好人人际关系，以以创作一个个舒适的、友友好的组织织气氛和工工作环境，而而不太注重重工作效率率，这是一一种轻松的的领导方式式。（9.1）为任任务式的管管理，管理理者全神贯贯注于任务务的完成，很很少关心下下属的成长长和士气。在

33、在安排工作作时，尽力力把人的因因素的干扰扰的减少到到最低限度度，以求得得高效 率率。只关心心生产不关关心人。（99.9）为为团队式管管理。管理理者既重视视人的因素素，又十分分关心生产产，努力协协调各项活活动，使它它们一体比比，从而提提高土气，促促进生产。这这是一种协协调配合的的管理方 式。（55.5）为为中间式管管理，管理理者对人和和生产者有有适度的关关心，保持持完成任务务和满足人人们需要之之间的平衡衡，既有正正常的效率率完成工作作任务，又又保持一定定的士气，都都过 得去去但又不突突出。实行行的是中间间式管理。到底哪一种领导方式最好呢？布莱克和莫顿组织了很多研讨会。绝大多数参加者认为（9.9）

34、型最佳，也有不少人认为（9.1）型好，其次是（5.5）型。这种管理方格图理论，对于培养有效的管理者是有用的工具，它提供一种衡量管理者所处领导形态的模式，可使管理者比较清楚地认识到自己的领导行为，并指出改 进的方向。布莱克和莫顿据此提出一套培训管理人员的方法。第四节 领领导权变理理论许多管理心心理学家认认为，管理理者的领导导行为不仅仅取决于他他的品质、才才能，也取取决于他所所处的具体体环 境，如如被领导者者的素质、工工作性质等等。事实上上领导品质质和领导行行为能否促促进领导有有效性，受受环境因素素的影响很很大。有效效的领导行行为应当随随着领导者者的特点和和环境的变变 化而变变化，即Ef(LL,F

35、,SS)n式中，E代代表领导的的有效性，LL代表领导导者，F代代表被领导导者，S代代表环境。这种认为领导行为应随环境因素的变化而变化的理论就是领导权变理论。它所关注的是领导者与被领导者及环境之间的相互影响。这方面比较有代表性的理论有以下 几个。一、费特勒模型伊利诺大学学的费特勒勒（FreedEE. Fiied1eer）从11951年年开始，首首先从组织织绩效和领领导态度之之间的关系系着手进行行研究，经经过长达115年的调调查试验，提提出了“有有效领导的的权变模式式”，简称称费 特勒勒模型。他他认为任何何领导形态态均可能有有效，其有有效性完全全取决于是是否与所处处的环境相相适应。他他认为不存存在

36、一种普普遍“适用用的”或“最最好的领导导方式”。理理想的领导导 方式取取决于组织织的环境、任任务、领导导本人、下下属的行为为及领导对对下属的关关心等因素素。费特勒勒以一种“你你最不喜欢欢的同事”（LLPC）量量表来反映映和测定领领导者的领领导风格。他他把领导方方式假设为为两大类：以人为主主（大于664）和以以工作为主主（小于 57）。一个领导如果对其最不喜欢的同事能给以好的评价，则被认为对人宽容、体谅，注重人际关系和个人的声望，是以人为主的领导；如果领导者对其不喜欢的同事批评 得一无是处，则被认为惯于命令和控制，是只关心工作的领导。与此同时，经过试验，费特勒把影响领导有效性的环境因素归结为以下

37、几个方面：领导者与下属之间的相互关系。指领导者得到被领导者拥护和支持的程度，即领导者是否受下属的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下属愿意追随他。领导者与 下属之间相互信任、相互喜欢的程度越高，领导者的权力和影响力也越大；反之，其影响力就越小。职位权力。指组织赋予领导者正式地位所拥有的权力。权力是否明确、充分。在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，直接影响到领导的有效性。一个领导者 对其下属的雇佣、工作分配、报酬、提升等的直接决定性权力越大，其对下属的影响力也越大任务结构（高、中、低）。指下属所从事的工作或任务的明确性。如果所领导的群体要完成的任务是清楚的，组织纪律明确，成员有章可循，则工作质

38、量比较容易 控制，领导也可更加有的放矢，反之，工作规定不明确，成员不知道如何去做，领导者就会处于被动地位。费特勒将这三个环境变数任意组合成八种群体工作情境，对1200个团体进行了观察，收集了把领导风格与工作环境关联起来的数据，得出了在各种不同情况下使 领导有效的领导方式，其结果如图9-3所示。图9-3费特勒勒模型 费特勒的研研究结果表表明：根据据群体工作作情境，采采取适当的的领导方式式可以把群群体绩效提提高到最大大限度。当当情境非常常有利或非非常不利时时，采取工工作导向型型领导方式式是合适 的；但在在各方面因因素交织在在一起且情情境有利程程度适中时时，以人为为重的领导导发生更为为有效。许许多情

39、况证证明费特勒勒的模型是是不错的，但但费特勒模模型并没有有解决一切切有关领导导效能的问问题，对费费特勒模式式的主要批批评在于：“最难共共事者问卷卷”有问题题；情景因因素不 确确切，忽视视了领导风风格可影响响并相互作作用于情景景；忽视了了大多数领领导者的领领导风格是是多维的。尽管如此，费特勒模型还是有意义的。首先，费特勒领导方式权变理论将领导行为和情境的影响、将领导者和被领导者之间关系的影响联系起来，表明不存在绝对最佳的领导风格，管理者应视具体情况而 进行选择。企业领导人必须具有适应力，自行适应变化的情况。其次，它启发管理者根据条件选配领导人，如在情况最有利或最不利时，应任命以工作为中心的管理者

40、，采取指令型领导方式为好；而处于中间状态工作环境时，则 任命以员工为中心的管理者，采用宽松型领导方式为好。第三，该理论还强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导人的素质出发强调应当具有什么样的领导行为，这无疑为研究领导行为提供了新方向。此外，费特勒认为领导者的领导方式是由其个性所决定的，基本上是固定无法改变的。所以他还主张有必要改变环境以符合领导者的风格。费特勒提出了一些改善领 导关系、任务结构和职位权力的建议。领导与下属之间的关系可以通过改组下属构成加以改善，使下属的经历、文化水平和技术专长更为合适；任务结构可通过详细 布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只作一般性指示而

41、使其非程序化，领导的职位权力可以通过变更职位、充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。二、不成熟成熟理论“不成熟成熟理论论”是由美美国学者克克里斯阿阿吉里斯（CChriss Arggyriss）提出的的，其目的的在于探索索领导方式式对个人行行为和下属属在环境中中成长的影影响。阿吉吉里斯认为为，一个人人由不成熟熟转变为成成熟，主要要表现在以以下七个方方 面：由被动转转为主动；由依赖赖转为独立立；由少少量的行为为转为能做做多种行为为；由错错误而浅薄薄的兴趣转转为较深和和较强的兴兴趣；由由只知眼前前到能总结结过去、展展望未来；由附属属地位转为为同等或优优越的地位位；由不不明白自我我到能明白白自我、控

42、控制自我。阿吉里斯认为，每个人随着年龄的增长，会逐步从不成熟走向成熟，但成熟的进程不尽相同。领导方式是否得当对人的成熟进程很有影响。如果把成年人当小孩对 待，总是指定下属从事具体的、过分简单的或重复性的劳动，使其无法发挥也不必发挥创造性、主动性，这会束缚他们对环境的控制能力，从而阻碍下属的成熟进 程；反之，如能针对下属不同的成熟程度采取不同的领导方式，对不成熟的人适当指点，促其成熟；对较成熟的人创造条件，增加其责任，给予更多的机会，便会激 励其更快地成熟。三、应变领导模式理论(领导生命周期理论)赫塞（Paaul HHerseey）和布布兰查德（KKenneeth BBlancchardd）提出

43、的的应变领导导模式理论论把注意力力放在对下下属的研究究上，认为为成功的领领导者要根根据下属的的成熟程度度选择合适适的领导方方式。在领领导有效性性研究中注注重下属正正是反映了了下属决定定接受或拒拒绝领导者者这一事实实。不管领领导者做什什么，有效效性取决于于下属的行行为，但在在很多领导导理论中都都没有注意意到这 一一因素的重重要性。赫赫塞和布兰兰查德认为为，所谓成成熟度，是是指人们对对自己的行行为承担责责任的能力力和愿望的的大小。它它取决于两两个方面：任务成熟熟度和心理理成熟度。任任务成熟度度是相对于于一个 人人的知识和和技能而言言的，若是是一个人具具有无须别别人的指点点就能完成成其工作的的知识、

44、能能力和经验验，那么他他的工作成成熟度就是是高的，反反之则低。心心理成熟度度是指做事事的愿 望望或动机的的大小，如如果一个人人能自觉地地去做，而而无须外部部的激励，则则认为他有有较高的心心理成熟度度。这一理理论是建立立在管理方方格图理论论和不成熟熟成熟熟理论基础础之上的。如如图9-44所示，他他们也画出出一个方格格图，横坐坐标为任务务行为，纵纵坐标为关关系行为，在在下方再 加上一个个成熟度坐坐标，从而而把原来由由布莱克和和莫顿提出出的由以人人为主和以以工作为主主构成的二二维领导理理论，发展展成由关系系行为、任任务行为和和成熟度组组成的三维维领导理 论。在这这里，任务务行为是指指领导者和和下属为

45、完完成任务而而形成的交交往形式，关关系行为是是指领导者者给下属以以帮助和支支持的程度度。提出了了四种领导导方式：命命令式、说说服式、 参与式、授授权式。图9-4应应变领导模模式理论 命令式（高高工作低低关系）：领导者对对下属进行行分工并具具体指点下下属应当干干什么、如如何干、何何时干等，它它强调直接接指挥。说服式（高高工作高高关系）：领导者既既给下属以以一定的指指导，又注注意保护和和鼓励下属属的积极性性。参与与式（低工工作高关关系）：领领导者与下下属共同参参与决策，领领导者着重重给下属以以支持，促促其搞好内内部的协调调沟通。授权式（低低工作低低关系）：领导者几几乎不加指指点，由下下属自己独独立

46、地开展展工作，完完成任务。同时，赫塞和布兰查德把成熟度分成四个等级，即不成熟、稍成熟、较成熟、成熟，分别用M1、M2、M3、M4来表示M1：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不能胜任又缺乏自觉。M2：下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，有积极性但没有完成任务所需的技能。M3：下属具有完成领导者所交给任务的能力，但没有足够的积极性。M4：下属能力而且愿意去做领导者要他们做的事。根据下属的成熟度和组织所处的环境，赫塞和布兰查德提出了应变领导模式理论，认为随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅要减少对活动的控制，而且也要减少 对下属的帮助。当下属成熟度为M1时，领导者要给予明确而细致的指导和严格的控

47、制，采用命令式领导方式；当下属的成熟度为M2时，领导者既要保护下属的积 极性，交给其一定的任务，又要及时加以具体的指点以帮助其较好地完成任务；当下属成熟度处于M3时，领导者主要是解决其动机问题，可通过及时的肯定和表扬 以及一定的帮助和鼓励树立下属的信心，因此以采用低工作高关系的参与式为宜；当下属的成熟度为M4时，由于下属既有能力又有积极性，因此领导者可采用 授权式，只给下属明确目标和工作要求，由下属自我控制和完成。应变领导模式理论形象地反映了领导工作行为和下属的成熟程度的关系，对领导行为有一定指导作用，但是，不能教条地搬用这个理论，在现实的领导过程中，也不 一定要求必须沿着这条曲线进行。四、途径目标理论加拿大多伦多大学教授罗伯特豪斯（R. J. House）把激发动机的期望理论和领导行为理论结合在一起，提出了途径目标理论。根据该理论，领导者的责任是激励下属去获得个人和组织目标。如图 9-6所示，领导可通过下列两种方式中的一种激励员工：一是说明下属怎样做可以获得奖励；二是增加下属感兴趣的奖励的分量。第一点要求领导者与下属一起工 作，以使其明白何种行为将会得到肯定与奖励。增加奖励分量意味着领导者必须与员工交流以了解何种奖励是员工珍惜的，是工作本身的满足感