摩比天线技术(深圳)有限公司绩效考核管理制度102413615.docx

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1、摩比天线技技术（深圳圳）有限公公司绩效考核管管理制度北大纵横管管理咨询公公司二零零三年年十月目 录目 录录第一章总总则1第二章考考核组织管管理3第三章考考核方法5第四章季季度考核12第五章年年度考核24第六章申申诉与处理理36第七章附附则39附件一：员员工态度考考核指标评评定表40附件二：周周边绩效考考核指标评评定表41附件三：管管理绩效考考核指标评评定表42附件四：员员工能力考考核指标评评定表4319摩比天线技术（深圳）有限公司考核管理制度第一章 总则第一条为为规范公司司绩效考核核管理工作作，保障组组织体系的的顺畅运行行，持续不不断地提高高和改进公公司、部门门和员工的的工作业绩绩，确保公公司

2、战略、目目标的达成成和相关政政策、制度度的有效实实施，特制制定本管理理办法。第二条适适用对象本办法适用用于摩比天天线技术（深深圳）有限限公司除生生产一线工工人以外的的各职能、业业务部门管管理人员和和一般员工工。第三条考考核目的（一） 基于未来持持续改进，考考核的目的的不仅仅在在于根据结结果奖优罚罚劣，更重重要的是在在于不断地地牵引员工工持续地改改进未来的的工作；（二） 建立良好的的企业价值值评价体系系，努力实实现科学评评估价值，合合理分配价价值，从而而驱动员工工积极创造造价值，形形成良性循循环；（三） 通过客观评评价员工的的工作绩效效、态度和和能力，帮帮助员工提提升自身工工作水平和和能力，从从

3、而有效提提升公司整整体绩效，实实现公司发发展战略与与人力资源源战略；（四） 通过绩效考考核促进上上下级沟通通和各部门门间的相互互协作，增增进团队合合作精神。第四条考考核原则在遵循公正正、公平、公开原则则的基础上上，强调绩绩效管理的的客观性、责责任性、激激励性和结结果导向。（一）稳定定原则：公公司在确定定了KPII和GS指指标库后，在在一年四个个季度内，绩绩效考核的的指标、考考核标准和和分配方式式基本不会会发生大的的变化，保保持相对稳稳定。（二）公开开原则：考考评过程是是公开的、制制度化的，各级指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成

4、，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。（三）客观观原则：要要做到“用事实说说话”，对被考考核者的任任何评价都都应有明确确的评价标标准与客观观事实依据据，考核要要客观的反反映实际情情况，坚决决避免由于于趋中倾向向、印象偏偏差、亲近近性、以偏偏概全、对对比排序等等现象带来来的误差。（四）参与与原则：被被考核者有有参与制定定本岗位考考核指标、考考核标准的的权利，同同时在考核核过程中，有有进行自评评和获知上上级评价意意见、评价价结果的权权利。（五）反馈馈原则：过过程监控结结果和考核核结果要及及时反馈给给被考核者者本人，肯肯定成绩，指指出不足，并并提出今后后努力改进进的方向。（六）过程程原则：

5、企企划部对各各部门的业业绩要进行行过程监控控，并对过过程监控信信息进行记记录，过程程记录的信信息是最终终考核评价价的重要依依据。（七）申诉诉原则：被被考核者认认为有失公公正的地方方，可以要要求进行必必要的解释释或申诉。当当部门或岗岗位的KPPI因为其其他部门或或岗位的主主观原因或或职责没有有有效地履履行，而受受到严重影影响时，部部门或岗位位可以在该该项工作完完成前5天天内提起申申诉。（八）激励励原则：各各级主管要要切实做到到激励先进进、鞭策落落后和使优优者多得，差差者少得或或不得。（九）公私私分明原则则：绩效考考核是针对对工作业绩绩进行的考考核，绩效效考核应就就事论事而而不可将与与工作无关关的

6、因素带带入考核工工作。（十）时效效性原则：绩效考核核是对考核核期内工作作成果的综综合的评价价，不应将将本考核期期之前的行行为强加于于本次的考考核结果中中，也不能能取近期的的业绩或比比较突出的的一两个成成果来代替替整个考核核期的业绩绩。第五条考考核结果用用途（一） 职务升降；（二） 薪酬分配；（三） 工资等级升升降；（四） 职称聘任；（五） 岗位调整变变动；（六） 员工培训。第二章 考核组织管管理第六条考考核组织机机构及职责责划分（一）薪酬酬与考核领领导小组构构成及职责责薪酬与考核核领导小组组由公司总总裁、副总总裁、人事事行政部部部长、企划划部部长、财财务部部长长组成，主主要职责如如下：1、根据

7、公公司发展战战略，制定定和修正公公司薪酬与与考核管理理政策；2、着重策策略性议题题与内部营营运绩效的的连接；3、指导绩绩效体系的的实施，推推动绩效管管理体系在在各个职能能、业务部部门的推广广，并给予予有关部门门足够支持持；4、中层管管理人员考考核等级的的综合评定定；5、最终考考核结果的的审批；6、对绩效效考核工作作定期进行行评估；7、对绩效效考核及绩绩效工资计计算过程中中出现的重重大争议问问题作最后后裁决。8、审核对对绩效管理理体系和指指标体系的的调整。（二）企划划部企划部是公公司任务绩绩效考核工工作的具体体组织机构构，主要职职能：1、负责制制定公司与与部门的绩绩效指标体体系，组织织将企业的的

8、策略行动动方案及绩绩效目标达达成共识；2、负责下下达部门工工作计划，并并对各部门门工作的完完成情况进进行考核；3、在考核核周期内全全程参与目目标值的商商定、变更更和管理；4、定期对对公司内部部的绩效考考核体系进进行必要调调整，以期期能够反映映企业整体体发展目标标并平衡各各部门绩效效目标值的的公平性与与难易程度度；5、收集与与考核指标标相关的资资料信息。（三）人事事行政部人事行政部部是公司考考核工作具具体组织执执行机构，主主要职能：1、负责制制订员工考考核管理办办法，参与与绩效考核核和指标体体系的设计计调整工作作；2、负责收收集整理公公司员工的的个人关键键绩效评估估结果，并并结合部门门绩效考核核

9、结果评定定员工相应应的绩效工工资水平；3、组织并并监督各部部门绩效考考评实施过过程，对各各项考核工工作进行培培训与指导导，规范考考核过程；4、负责考考核结果的的汇总、统统计，集成成员工年度度考核总报报告，并提提出薪酬改改变及相关关人力资源源发展建议议；5、负责建建立考核档档案，作为为薪酬调整整、职级调调整、岗位位调动、培培训、奖励励惩戒等的的依据；6、协调、处处理考核申申诉的具体体工作。（四）财务务部财务部是公公司考核工工作的主要要数据提供供部门，主主要职能：1、参与绩绩效考核工工作，根据据要求提供供所需的量量化绩效数数据；2、根据人人事行政部部门评定的的绩效考核核结果分配配绩效工资资或奖金。

10、（五）各事事业部、业业务部门、职职能部门负负责人1、负责本本部门考核核工作的整整体组织实实施及监督督管理；2、负责追追踪、收集集下属各单单位/岗位位绩效指标标数据；3、负责帮帮助下属各各单位/员员工制定工工作计划、考考核指标；4、负责评评估绩效达达成值，进进行差异分分析，并采采取适当的的改善行动动方案；5、负责所所属员工的的考核结果果反馈，帮帮助员工制制定改进计计划并辅导导其达成绩绩效；6、负责协协调处理本本部门员工工的考核申申诉。第三章 考核方法第七条考考核周期考核分为季季度考核和和年度考核核。根据公公司经营管管理的特点点，考核周周期设置如如下：（一）副总总级高管人人员每年度度实施考核核一次

11、；（二）各事事业部总经经理、部门门正副职（包包括产品经经理）等中中层管理人人员每季度度实施一次次；（三） 业务、职能能部门所有有员工每季季度实施一一次。第八条考考核关系考核关系分分为直接上上级考核、直直接下级考考核、同级级人员考核核三种。不不同考核对对象对应不不同的考核核关系和考考核维度。第九条考考核维度考核维度是是对考核对对象考核的的不同角度度和不同方方面，包括括绩效维度度、态度维维度、能力力维度。每一个考核核维度由相相应的测评评指标组成成，对不同同的考核对对象、不同同考核期间间采用不同同的考核维维度、不同同的测评指指标。（一） 绩效维度：绩效是指被被考核人员员所取得的的工作成果果，从以下下

12、三个方面面考核：1、任务绩绩效：在完完成工作目目标与任务务的过程中中所体现出出的个人或或部门的工工作业绩。对对任务绩效效的考核是是通过衡量量工作实际际结果与设设定的工作作目标、任任务之间的的一致程度度来实现，包包括关键业业绩指标（KKPI）与与工作目标标设定（GGS）两个个部分。具具体参见摩摩比天线技技术（深圳圳）有限公公司岗位绩绩效考核指指标。2、周边绩绩效：考核核同相关部部门的业务务协作精神神，以促进进工作流程程在部门间间的顺利推推进。（指指标定义详详见附件二二）3、管理绩绩效：考核核管理人员员对下属的的管理和工工作指导的的绩效。（二） 态度维度指被考核人人员对待工工作的态度度。态度考考核

13、包括积积极性、协协作性、责责任心、纪纪律性。（指指标定义详详见附件一一）（三） 能力维度指被考核人人完成各项项专业性活活动所具备备的特殊能能力和岗位位所需要的的专业能力力。能力维维度考核分分为素质能能力和知识识能力。主主要包括以以下几类：（指标定定义详见附附件四）1、人际交交往能力2、影响力力3、领导能能力4、沟通能能力5、判断和和决策能力力6、计划和和执行能力力7、知识能能力第十条关关键业绩指指标（KPPI）（一）KPPI制定的的要求1、制定KKPI指标标应兼顾公公司长期目目标和短期期利益的结结合。2、KPII的制订过过程是一个个从上而下下的分解过过程，各层层级间KPPI要体现现其与公司司战

14、略目标标导向和支支撑的关系系。3、在制订订KPI时时应充分考考虑现有的的人力资源源、设备资资源和其他他条件，在在符合成本本控制的原原则下，制制定合理的的部门KPPI值。对对需要追加加的资源必必须明确其其来源和需需要配合的的部门或个个人。4、KPII的制订与与过程调整整，均需按按规定进行行审批。5、KPII在制订过过程中，为为便于过程程监控和季季度业绩评评价，部分分KPI应应在形成同同时制订季季度分解曲曲线。（二）各级级KPI制制订过程目前公司的的KPI主主要分为公公司级、部部门级和岗岗位级三个个层级。各各层级的KKPI制订订过程如下下：1、公司级级KPI：由公司高高层管理人人员根据公公司的总体

15、体发展战略略予以制订订。2、部门级级KPI：部门级KKPI来源源于公司级级KPI，是是公司级KKPI指标标在部门的的具体体现现和实施，但但并非每个个部门都有有KPI。3、岗位KKPI：各各职位人员员根据部门门KPI进进一步分解解，确定岗岗位的KPPI，但并并非每个岗岗位都有KKPI。（三）KPPI分解过过程的注意意事项1、对KPPI的作用用要作宏观观了解，要要特别清楚楚KPI的的各种显性性要求和隐隐性要求，切切忌一知半半解、断章章取义。2、弄清楚楚每个KPPI与部门门之间的关关系：哪些些是强相关关，哪些是是弱相关，及及强弱相关关到何种程程度。3、弄清楚楚KPI实实现的三个个关键环节节：KPII

16、的输入（资资源、技术术、支持条条件等）是是什么、KKPI的转转换（实现现流程、监监控节点）是是什么、KKPI的输输出（形态态、评价标标准等）是是什么。4、在分解解KPI时时，切忌三三种极端的的做法：一一是脱离实实际的夸大大、二是不不负责任的的推脱、三三是无所谓谓的随意。任任何一种做做法都将导导致KPII的分解不不能完全到到位。5、部门负负责人是部部门承担KKPI的第第一责任人人，在分解解KPI时时要充分发发挥自我思思考问题的的能力，切切忌“等领导分分配工作”、“靠领导指指示”、“领导怎么么说就怎么么办”的思想。6、切忌闭闭门造车，必必须加强横横向和纵向向沟通。KKPI的分分解过程是是一个“横向

17、分解解 + 纵纵向分解”的过程，KKPI的分分解关联性性强，必须须经过各个个部门间的的反复、多多次的沟通通。没有良良好的沟通通根本不可可能把KPPI分解好好。7、分解KKPI时要要考虑时间间进度、量量化指标、权权重、评价价纬度、测测量方法、评评价公式、实实现KPII的必备资资源、须其其他部门配配合的相关关要求、实实现KPII的主要流流程和主要要方法等，尽尽量不要遗遗漏。（四）KPPI评价标标准1、KPII评价标准准是指可对对KPI的的工作状态态进行测量量、通过测测量并可判判定工作状状态是否达达到预期效效果的一种种有效尺度度。2、KPII的主要评评价标准是是时间（效效率）、数数量、质量量、成本。

18、第十一条工作目标标设定（GGS）（一）工作作目标完成成效果评价价，是由主主管领导与与员工共同同商议确定定员工在考考核期内应应完成的主主要工作及及其效果，考考核期结束束由主管领领导根据所所设定的目目标打分的的方式。是是对工作职职责范围内内的一些相相对长期性性，过程性性，辅助性性，难以量量化的关键键工作任务务完成情况况的考核方方法。（二）工作作目标设定定主要用于于弥补完全全量化的关关键绩效指指标所不能能反映的方方面，它能能使基层人人员对本岗岗位工作重重点有明确确认识，从从而更加全全面反映员员工的工作作表现。（三）工作作目标设定定是为了通通过过程控控制，确保保KPI指指标的顺利利实现。在在不同阶段段

19、，以及在在公司进行行战略调整整、KPII指标发生生变化时，将将做出相应应调整，考考核的侧重重点也有所所不同，是是一个不断断改进、不不断完善的的动态过程程。第十二条任务绩效效指标的建建立（一）部门门任务绩效效指标的建建立1、每年会会计年度结结束前，企企划部按照照公司下年年度经营战战略目标和和部门职责责组织建立立各部门年年度的KPPI指标库库和GS指指标，经公公司总裁审审批同意后后下发给各各部门作为为下年度各各部门工作作的目标。2、每季开开始后3天天内，各部部门负责人人根据KPPI指标库库和部门年年度的GSS指标建立立本部门季季度的KPPI指标和和GS指标标，经主管管副总裁审审核同意后后交企划部部

20、审查，并并报总裁批批准。3、部门任任务绩效指指标经总裁裁审批同意意后，在总总裁办公会会上予以发发布。（二）岗位位任务绩效效指标的建建立1、考核期期初5天内内直接上级级根据公司司经营计划划、被考核核人岗位职职责规定的的工作任务务，经上下下级之间共共同协商，制制定被考核核人当期工工作目标和和工作计划划。2、将工作作计划和目目标转化为为考核指标标，其中绩绩效指标可可从岗位绩绩效指标库库中选取，根根据实际情情况，必要要时对计分分方法、分分数上限、数数据来源等等指标的属属性加以调调整，报上上一级主管管领导审批批后实施。3、工作计计划和考核核指标的更更改需经被被考核人及及其直接上上级商定，并并报上一级级主

21、管领导导批准后，更更改方可生生效。（三）选择择KPI的注注意事项与与原则1、确定KKPI应以以岗位职务务说明书为为基础，详详细了解该该岗位工作作内容并找找出主要工工作。2、在能够够反映被考考评人的所所有评价指指标中，选选择最重要要的3-6个最最能反映出出被考评人人业绩的评评价指标作作为KPII指标。3、选择KKPI的原原则：一是是对工作业业绩产生重重大影响的的工作内容容，二是占占用大量工工作时间的的工作内容容。第十三条考核指标标的权重权重表示单单个考核指指标在指标标体系中的的相对重要要程度，以以及该指标标由不同的的考核人评评价时的相相对重要程程度。第十四条建立考核核台帐考核期初，直直接上级向向

22、被考核人人说明其考考核维度、指指标和权重重，双方讨讨论认可。同同时，各考考核主体对对被考核人人的考核维维度和指标标充分了解解，建立日日常考核台台帐，将考考核内容进进行记录，作作为考核打打分的依据据，在被考考核人有疑疑意时作为为原始凭证证，以便考考核申诉的的处理。第十五条指标评分分定量指标按按照指标的的计分规则则直接算出出得分。定性指标均均按照A、BB、C、DD四个等级级评分，具具体定义和和对应关系系见表3-1。表3-1评分等级级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标标考核得分120 - 1011100 - 9089 - 7069 - 0第十六条综合评定定个人等级级（一）通过过

23、加权计算算考核指标标得分与考考核维度得得分，得到到被考核人人的个人综综合得分。（二）根据据个人综合合得分情况况与比例限限制对考核核结果进行行综合评定定，排序、定定级。员工工个人综合合评定结果果共分7级级，各等级级定义如下下：A：非常杰杰出就自身身岗位而言言，以创造造性的方式式作出重大大贡献或在在工作方法法方面有极极大的推广广价值。A-：出色色超越岗岗位常规要要求；并完完全超过预预期地达成成了工作目目标。B+：良好好完全符符合岗位常常规要求；全面达成成工作目标标，并有所所超越。B：合格符合岗岗位常规要要求；保质质、保量、按按时地达成成工作目标标。B-：有所所不足基本符合合岗位常规规要求，但但有所

24、不足足；基本达达成工作目目标，但有有所欠缺。C：基本合合格基本符符合岗位常常规要求，基基本达成工工作目标，但但在主要方方面有明显显不足或失失误D：难以胜胜任不符合合岗位要求求，在很多多方面失误误或主要方方面有重大大失误，需需立即调岗岗或辞退。（三）比例例限制：在在综合评定定等级时，按按照员工的的考核得分分从高到低低排序后根根据比例限限制确定，具具体比例限限制见表33-2。表3-2个人业绩绩考核结果果比例限制制表等级AA-B+BB-CD人数比例10%20%40%-通常考核综综合得分大大于等于660分小于于70分的的等级评定定为C，小于660分等级级评定为DD。对被评评为A的员员工，部门门必须有详

25、详细的书面面说明，经经主管该部部门的副总总裁审核后后，统一送送人事行政政部报总裁裁审批。第十七条综合评定定个人等级级与考核系系数的对应应关系表3-3综合评定定个人等级级与考核系系数对应表表等级AA-B+BB-CD个人考核系系数1.21.11.0510.950.70.3第十八条部门考核核得分与等等级评定部门考核不不单独设立立指标进行行。每个部部门的部门门负责人的的季度任务务绩效和周周边绩效的的加权得分分作为该部部门的季度度考核得分分，四个季季度考核得得分的平均均值作为该该部门的年年度考核得得分。根据部门的的考核得分分排序，由由薪酬与考考核领导小小组参照表表3-2的的比例限制制确定各个个部门的综综

26、合评定等等级（等级级定义参照照第十六条条）。部门评定定等级与考考核系数对对应关系见见表3-44。表3-4部门评定定等级与考考核系数对对应表等级AA-B+BB-CD部门考核系系数1.21.11.0510.950.80.6第十九条员工的自自我评价按按季度进行行，仅供直直接上级参参考，不作作为最终考考评的依据据，不计入入个人的业业绩考评结结果。第二十条人事行政政部对考评评结果进行行整理归类类、统计和和汇总，并并根据个人人考核系数数与部门考考核系数计计算员工的的绩效工资资和年度奖奖金。第二十一条条考核管管理的时间间要求（一）季度度考核要求求在下一季季度开始后后的8个工工作日内结结束；（二）年度度考核要

27、求求在下一年年度开始后后的16个个工作日内内结束。第二十二条条绩效记记录员工、直接接上级和部部门应保留留相应的绩绩效记录（包包括书面文文档和电子子版材料），各各部门应在在绩效管理理的全过程程建立并保保存相关绩绩效记录，包包括各类考考核评分表表、考核统统计表、绩绩效面谈记记录、绩效效改进计划划、申诉处处理记录表表等。为保证绩效效记录的有有效性，绩绩效记录原原则上不允允许涂改；若需要修修改或重新新记录，需需由当事人人签字确认认。各级人员如如因工作需需要进行记记录/档案案的调阅/查阅，须须经过员工工所属部门门负责人或或主管副总总裁的批准准方可进行行。绩效记录的的保存期限限为三年。对对于超过保保存时限

28、的的文件和记记录文档，由由部门统一一销毁；绩绩效记录的的电子版材材料应定期期（每年至至少一次）在在部门内备备份。人事行政部部将不定期期检查各部部门绩效管管理过程执执行和绩效效记录管理理情况，原原则上一年年至少一次次。同时，人人事行政部部还将通过过调查问卷卷等形式重重点检查绩绩效面谈执执行情况，一一年至少两两次。以上上检查结果果将在公司司适当的范范围内进行行通报。第四章 季度考核第二十三条条季度考考核对象为为中层管理理人员和业业务、职能能部门所有有员工。第二十四条条季度考考核维度与与权重针对不同的的考核对象象，考核维维度与权重重不同。（一）中层层管理人员员表4-1中层管理理人员季度度考核维度度、

29、权重表表考核维度考核人季度考核权权重备注绩效任务绩效直接上级80%周边绩效相关部门正正职20%中层副职（包包括产品经经理）不考考核该项管理绩效作为一项长长期指标，在在年度考核核时进行态度态度维度在在中层管理理以上都不不予考核能力作为一项长长期指标，在在年度考核核时进行（二）业务务、职能部部门员工表4-2业务、职职能部门员员工季度考考核维度、权权重表考核维度考核人季度考核权权重任务绩效直接上级80%态度直接上级20%能力作为一项长长期指标，在在年度考核核时进行第二十五条条季度考考核流程季度考核流流程包括以以下几个步步骤：（一）启动动考核：薪薪酬与考核核领导小组组在季度初初启动考核核工作。上上季度

30、的考考核评定和和下季度工工作计划确确定一起启启动。（二）确定定任务绩效效目标1、在季度度初五个工工作日内，直直接上级根根据公司经经营计划和和实际工作作要求，就就季度主要要工作任务务、考核指指标、考核核标准、指指标权重等等项内容与与被考核人人面谈，共共同讨论填填写考核核评分表中中任务绩效效部分，并并报上一级级主管领导导审批。审审批后双方方各持一份份，作为本本季度的工工作指导和和考核依据据。2、直接上上级应跟进进员工计划划执行过程程，就绩效效问题与员员工保持持持续的沟通通，并定期期（至少每每月一次）与与员工就计计划执行情情况进行回回顾和沟通通，帮助员员工分析、解解决执行中中的问题。3、在计划划执行

31、过程程中，若出出现重大计计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写相应的考核评分表，并报上一级主管领导审批后方可生效。重大调整是指以下情况：（1）权重重大于200%的工作作任务取消消或新增；（2）现有有任务权重重变化（增增减）超过过20%。（三）收集集资料，考考核任务绩绩效1、季度结结束后，下下季度首月月4日内，KKPI考核核数据提供供相关部门门负责向考考核人提供供考核所需需数据。2、下季度度首月3日日内，被考考核人应对对照岗位位说明书和和期初制订订的任务绩绩效目标，提供季度度工作报告告和进行自自我评价，并并提交给直直接上级。3、下季度度首月4日日到6日，直直接上级在在取得考核核

32、数据和工工作报告后后，根据各各项考核指指标计分方方法确定被被考核人各各项指标考考评得分，填填写考核核评分表中中评分部分分。（四）考核核周边绩效效或态度1、态度考考核：下季季度首月44日6日日，直接上上级对被考考核人的态态度提出评评价意见，填填写员工工季度考核核评分表中中态度绩效效部分。2、周边绩绩效考核：下季度首首月6日内内，人事行行政部组织织相关同级级考核人对对各部门中中层正职提提出评价意意见，填写写中层正正职周边绩绩效考核评评分表。（五）统计计汇总考核核结果下季度首月月7日，绩绩效考核人人将考核结结果提交人人事行政部部，人事行行政部负责责整理归类类及统计，并并汇总考核核结果。（六）审批批考

33、核结果果下季度首月月8日，人人事行政部部负责将各各级人员的的考核结果果报相关领领导质询、审审批，确定定最终考核核结果。中中层管理人人员的考核核结果由公公司总裁质质询、审批批，一般员员工的考核核结果由主主管副总质质询、审批批。如需要要更改员工工考核结果果，须与员员工直接上上级进行协协商。（七）考核核结果反馈馈人事行政部部负责将审审批后的考考核结果反反馈到各部部门或分管管副总经理理，由直接接上级与员员工进行绩绩效面谈（下下个考核周周期首月第第三周结束束前），以以肯定成绩绩，指出不不足，提出出改进意见见和建议，帮帮助员工制制定改进措措施。直接接上级需填填写绩效效面谈记录录（见表表4-9），并提交交到

34、人事行行政部。对于绩效考考核成绩为为D的员工工，双方可可通过制订订绩效改进进计划来提提高绩效表表现，见表表4-100。（八）考核核资料备案案：相关人人员及部门门需要完成成所有考核核资料的整整理归档工工作。中层管理人人员任务绩绩效考核评评分表设计计见表4-3，中层层正职周边边绩效考核核评分表设设计见表44-5，中中层正职季季度考核综综合统计表表设计见表表4-8。部门一般人人员的季度度考核评分分表设计见见表4-44。在考评期间间如果有法法定的休息息日，考评评安排时间间可以根据据具体情况况由人事行行政部进行行调整。第二十六条条部门季季度考核部门考核不不单独设立立指标进行行。部门正正职业绩指指标即为部

35、部门的业绩绩指标，部部门正职的的季度考核核得分（任任务绩效与与周边绩效效的加权得得分）即为为该部门季季度考核得得分。第二十七条条季度考考核结果的的用途季度考核结结果直接影影响季度的的绩效工资资，间接影影响年度考考核结果。考考核结果对对于薪酬的的具体影响响见摩比比天线技术术（深圳）有有限公司薪薪酬管理制制度。期初启动季度考核在季度初五个工作日内，直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重，填写考核评分表，并报上一级主管领导审批。每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划下季度首月4日内，考核人收集考核所需数据，被考核人提交季度工作报告和进行自我评价下季度首月4到6日内，直接上级对下级进

36、行任务绩效考核（对一般员工同时进行态度绩效考评）下季度首月6日内，人事行政部组织对各部门中层正职进行周边绩效考核人事行政部对考核结果进行整理归类和统计汇总人事行政部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批，确定最终考核结果人事行政部负责将审批后的考核结果反馈到各部门，由直接上级将考核结果反馈给员工，与员工进行绩效面谈考核申诉流程否员工是否接受受是季度考核结束，人事行政部对考核资料备案图4-1 季度考核流程图表4-3管理人员员任务绩效效考核评分分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人所在部门岗位序号KPI和GGS权重ai%考核目标实际完成考核得分（百百分制）AA1加权得分Ci=Aii ai%

37、1KPI-112KPI-223KPI-334KPI-445KPI-556GS-17GS-28GS-3加权总分C=(AAi ai%)考核期初被考核人签签字： 年 月 日日 考核人人签字： 年 月月 日考核期末 考核人人签字： 年 月月 日表4-4员工季度考核评评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人所在部门岗位考核维度序号KPI和GGS权重考核目标实际完成考核得分（百百分制）加权得分任务绩效80%1KPI-11a1%A1 a11%2KPI-22a2%A2 a22%3KPI-33a3%A3 a33%4KPI-44a4%A4 a44%5KPI-55a5%A5 a55%6GS-1a6%A6 a66%

38、7GS-2a7%A7 a77%8GS-3a8%A8 a88%态度绩效20%1积极性5%B1B15%2协作性5%B2B25%3责任心5%B3B35%4纪律性5%B4B45%加权总分C= A11 a1%+ A8 a8%+B15% + B45%考核期初被考核人签签字： 年 月 日日 考核人人签字： 年 月月 日考核期末 考核人人签字： 年 月月 日摩比天线技术（深圳）有限公司考核管理制度表4-5中层正职职周边绩效效考核评分分表考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名名所在部门岗位周边绩效序号考核指标权重被考核人得得分（百分分制）部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：部门六：部门七：部门八：部门九：1

39、主动性20%2响应时间20%3解决问题时时间20%4信息反馈及及时20%5服务质量20%加权得分备注1、部门一一、部门二二等要标示示出各中层层岗位名称称；2、周边绩绩效考评主主体为与被被考核人业业务关系较较为密切的的部门负责责人，各部部门考核关关系见中中层正职周周边考核交交叉表。表4-6中层正职职周边绩效效考核统计计表（此表由人人事行政部部填写）考核期间： 年 月至 年 月考核部门被考核部门门企划部人事行政部部财务部天线事业部部天线研发一一部天线研发二二部无源器件事事业部无源器件研研发部制造事业部部工艺及可靠靠性部质量部采购部生产部仓储部A销售大区区B销售大区区B销售大区区市场管理部部客户服务部部平均分企划部人事行政部部财务部天线事业部部天线研发一一部天线研发二二部无源器件事事业部无源器件研研发部制造事业部部工艺及可靠靠性部质量部采购部生产部仓储部A销售大区区B销售大区区C销售大区区市场管理部部客户服务部部表4-7中层正职职周边考核核交叉表考核部门被考核部门门企划部人事行政部部财务部天线事业部部天线研发一一部天线研发二二部无源器件事事业部无源器件研研发部制造事业部部工艺及可靠靠性部质量部采购部生产部仓储部A销售大区区B销售大区区B销售大区区市场管理部部客户服务部部企划部人事行政部部财务部天线事业部部