薪酬设计]提供有竞争力的薪酬和福利37042.docx

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1、提供有竞争力的薪酬和福利薪酬是企业业对它的员员工给企业业所做的贡贡献，包括括他们实现现的绩效，付付出的努力力、时间、学学识、技能能、经验和和创造的相相应的回报报和答谢。在在员工的心心目中，薪薪酬不仅仅仅是自己的的劳动所得得，它在一一定程度上上代表着员员工自身的的价值、代代表企业对对员工工作作的认同，甚甚至还代表表着员工个个人能力和和发展前景景。企业员工对对薪酬分配配的公平感感，也就是是对薪酬发发放是否公公正的判断断和认识，是是设计薪酬酬制度和进进行管理时时的首要考考虑。薪酬酬的公平性性可以分为为内部公平平和外部公公平性。所所谓内部公公平性是指指同一企业业中不同职职务所获得得薪酬应正正比于各自自

2、的贡献，只只要比值一一致，便是是公平。在在薪酬激励励中，要敢敢于张扬人人才优势，要要重点突出出“人才优优势是员工工薪酬的分分水岭”。可以将全面面报酬体系系划分为薪薪酬、福利利、学习与与发展、工工作环境等等四个部分分，如下表表所示。吸引员工的的四大环境境：薪酬-薪薪酬一般包包括基本薪薪酬，可变变薪酬、短短期奖励、股股权计划等等。其中，基基本薪酬和和可变薪酬酬是全面报报酬的核心心部分。基基本薪酬通通常是根据据员工的岗岗位或能力力来确定的的，体现岗岗位或能力力对于整个个组织的价价值或贡献献。但是，单单纯的基本本薪酬不能能创造足够够的竞争优优势来激发发员工的最最大潜力，无无法保证薪薪酬战略成成为企业经

3、经营战略及及人力资源源管理战略略的一种延延伸，也很很难保证员员工的努力力与组织目目标一致，因因此需要加加强可变薪薪酬的作用用。可变薪薪酬往往与与组织绩效效和员工业业绩相结合合，体现组组织目标和和绩效的动动态变化，往往往表现为为销售提成成、绩效加加薪、利润润分享等形形式。福利-福福利是薪酬酬的补充，也也是法律的的要求，企企业必须重重视福利项项目的设计计，不仅要要对所有员员工设计一一套合理的的福利体系系，对于特特殊人才更更要别出心心裁地全面面分析其所所需，提供供他无我有有的服务，用用自己的特特色福利留留住这些关关键人才。学习与发展展-知识改改变个人及及企业命运运的观念已已深入人心心，学习与与发展可

4、以以从根本上上提升企业业的核心竞竞争力和竞竞争优势。因因而，企业业要想对员员工提供在在学习和发发展方面的的报酬，就就需要在以以下几方面面作出努力力：提供足足够的培训训和学习的的机会；为为员工进行行职业生涯涯的规划；提供轮岗岗和晋升的的机会，让让其看到未未来发展的的方向，以以“事业”留留人。工作环境-这里的的工作环境境涉及到组组织文化、上上级的赏识识和认可、工工作本身、工工作与生活活的平衡以以及工作地地点等。在上述全面面报酬体系系的四个组组成部分中中，薪酬和和福利属于于交易报酬酬。之所以以称为交易易报酬，是是因为它们们包含了根根据组织与与员工达成成的契约而而支付的货货币报酬，在在契约或交交易中，

5、员员工同意提提供时间、技技能和劳动动以获取薪薪酬和福利利，如工资资、各种法法定保险和和补充保险险等。交易易报酬大多多是一种货货币性报酬酬，是吸引引与保留员员工的“出出场费”和和“滞留费费”，它在在员工决定定在哪里工工作以及是是否会留在在原单位继继续工作等等方面发挥挥着重要的的作用。但但是，交易易报酬具有有计划性，容容易被竞争争对手模仿仿，而且需需要耗费大大量的成本本，对于高高层次的员员工还不能能完全起到到激励的作作用。相反，关关系报酬即即学习与发发展、工作作环境等满满足了员工工的某些特特殊需要，象象征着组织织和员工的的关系，对对提高交易易报酬的价价值具有非非常重要的的作用。如如果员工看看到自己

6、与与组织的关关系，体会会到自己在在组织中的的价值以及及组织对自自己的重视视和期望时时，那么他他就会融入入到组织中中，将工作作当作自己己的另一个个伴侣，忠忠诚于组织织，奉献于于事业，能能够在组织织和员工之之间形成一一种特殊的的结合，能能够最大程程度地提升升雇员的满满意度和提提高雇员继继续留在原原单位工作作的愿望，也也能够使组组织标新立立异和富有有吸引力。因此，全全面报酬体体系是交易易报酬和关关系报酬的的结合，在在企业和员员工之间建建立的不仅仅仅是一种种单纯的“雇雇佣”关系系，而是相相互“承诺诺”的关系系，组织承承诺给予员员工全方位位的报酬，满满足其各方方面的需要要；员工承承诺忠于企企业，全身身心

7、的投入入工作，奉奉献自己的的劳动和价价值。好的薪酬体体系是个什什么样子呢呢，根本的的评判标准准是增加企企业的价值值，如吸纳纳和留住关关键性人才才，控制成成本、激励励员工不断断学习和提提高绩效等等，并与其其它企业有有所差异，为为企业在竞竞争中赢得得了优势。薪酬体系模模型设为首页加入收藏欢迎赐稿不同的公司司对薪酬的的目标有不不同的表述述，也有不不同的侧重重，如有的的公司强调调员工的贡贡献，将员员工的薪酬酬与财务业业绩挂钩，象象美国麦卓卓尼公司确确定发如下下薪酬目标标： 支持目目标：支持持日趋复杂杂的商业活活动 最大限限度地减少少固定成本本增加 以可可变的薪酬酬和股票来来强调业绩绩 竞争力与与财务业

8、绩绩挂钩：550%的业业绩就给劳劳务市500%的薪酬酬；75%的业绩就就给劳务市市场75%的薪酬1.1 工工作收益与与薪酬的概概念 薪酬只只是员工工工作收益的的一部分，请请看下图：1.3 构构成薪酬体体系基础的的战略政策策 在模型的的左边包括括四个方面面的薪酬政政策：（11）内部一一致性，（22）外部竞竞争力，（33）员工贡贡献，（44）薪酬体体系管理。这这些政策是是建立薪酬酬制度的基基石，也是是指导薪酬酬管理达到到既定目标标的行动纲纲领。 内部部一致性，是是指同一组组织内部不不同职位之之间或不同同技能水平平之间的比比较。这种种对比是以以各自对完完成组织目目标所做贡贡献大小为为依据的。内内部一

9、致性性对薪酬目目标的实现现有重要影影响，如组组织内部的的薪酬差距距决定着他他们是否愿愿意额外地地进行培训训投资以使使自己更具具有适应性性，决定着着他们是否否会承担更更大的责任任。通过促促使员工参参加更多的的培训，促促使他们与与顾客交往往时挑起重重担，薪酬酬差距间接接地影响着着工作效率率，进而影影响整个组组织的效率率。 外部竞竞争力，是是指公司如如何参照竞竞争对手的的薪酬水平平给自己的的薪酬水平平定位。视视外部竞争争情况而定定位的薪酬酬决策对薪薪酬目标的的实现有着着双重的影影响：1）确确保薪酬足足够吸纳和和维系员工工，一旦员员工发现他他们的薪酬酬低于企业业内其他同同行，他们们就可能产产生不满意意

10、。2）控控制劳动成成本以使本本企业的产产品或服务务具有竞争争力。 员工工贡献，是是指企业对对员工业绩绩的重视程程度。某个个员工业绩绩突出，或或工龄较长长，他是否否应该比其其他人得到到更多薪酬酬？或者是是否所有员员工都应该该通过利润润共享来平平均分担公公司的盈亏亏。对绩效效和/或工工龄的重视视程度是一一项重要的的薪酬决策策，因为它它直接影响响着员工的的工作态度度和工作行行为。清楚楚制定了绩绩效工资政政策的公司司在制定薪薪酬制度时时会更为注注重绩效工工资和激励励工资。 薪薪酬管理，是是薪酬制度度的最后一一块基石，没没有有效的的管理，世世界上最完完美的薪酬酬制度也会会毫无用处处。所谓薪薪酬管理就就是

11、管理者者必须把各各种形式（如如基本工资资、短期和和长期激励励工资）规规划在该制制度之内，做做好与员工工的沟通，还还要对该制制度能否达达到目标做做出准确的的判断。也也就是在我我们修改或或重新制定定薪酬制度度以适应变变化的时候候，要问以以下几个问问题：我们们有能力吸吸纳技艺娴娴熟的员工工吗？我们们能留住他他们吗？我我们的员工工是否感到到薪酬制度度不公平？他们对薪薪酬决策的的形成过程程是否有所所了解？绩绩效较好、收收益丰厚、市市场占有率率高的公司司如何给本本公司员工工支付薪酬酬？与同行行比较起来来，我们的的劳动力成成本是高了了还是低了了？等等。绩效考核的的公平性是是人力资源源管理人员员和薪酬福福利制度设设计者毕生生的追求。 薪酬福利利发放越公公开越好。不不但要公开开结果，还还要公开过过程。 现在的世世界已经进进入不是“告告诉我，我我就能相信信”， 而而是“给我我看，我才才能相信”的的年代了。 不可否认，再再好的绩效效管理制度度，都会毁毁于考核的的不公平、不不客观，所所以绩效考考核的公平平性是人力力资源管理理人员和薪薪酬福利制制度设计者者毕生的追追求。我认认为世界上上没有一套套绩效系统统是绝对公公平的，公公平只是相相对的，所所以我们更更多的时间间应该花在在提高四项项绩效考核核的能力上上，即设计计的科学度度、评估的的事实性、评评估过程的的双向和标标杆制以及及沟通反馈馈中的技巧巧度。