管理工具方法汇总8544.docx

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1、目录1、 PMO：项项目管理办办公室2、 oee3、 麦肯锡七步步成诗法4、 麦肯锡7SS模型5、 5W1H分分析法6、 鱼骨分析法法7、 wbs8、 SMARTT原则9、 A3报告10、 平衡积分卡卡11、 KPI12、 金字塔原理理13、 MECE14、 TEAM-FOCUUS模型PMO编辑PMO(PProjeect MManaggemennt Offficee)一般称称为项目管管理办公室室、项目管管理中心或或者项目管管理部，是是在组织内内部将实践践、过程、运运作形式化化和标准化化，同时在在组织内各各机能间，为为推动专案案前进产生生各种工作作资源冲突突时，负责责协调整合合的机能，所所以是为

2、了了提高组织织管理成熟熟度的核心心部门，它它根据业界界最佳实践践和公认的的项目管理理知识体系系（PMPPO），并并结合企业业自身的业业务和行业业特点，为为组织量身身定制项目目管理流程程、培养项项目经理团团队、建立立项目管理理信息系统统、对项目目提供顾问问式指导、开开展多项目目管理等，以以此确保项项目成功率率的提高和和组织战略略的有效贯贯彻和执行行。中文名PMO职能日常型职能能和战略型型职能润滑油循环系统专专用润滑油油特点粘温性；良良好的氧化化安定性，目录1. 1项目管管理2. 2润滑油油3. 3生物技技术4. 4其他含含义项目管理编辑PMO关注注于与上级级组织或客客户的整体体业务目标标相联系的

3、的项目或子子项目之间间的协调计计划、优先先级和执行行情况。PMO的功功能和作用用可以分为为日常型职职能和战略略型职能。1、建立组组织内项目目管理的支支撑环境。包包括统一的的项目实施施流程、项项目过程实实施指南和和文档模板板、项目管管理工具、项项目管理信信息系统。2、培养项项目管理人人员。在企企业内提供供项目管理理相关技能能的相关培培训。3、提供项项目管理的的指导和咨咨询。最大大限度的集集中项目管管理专家，提提供项目管管理的咨询询和顾问服服务。4、组织内内的多项目目管理和监监控。 PPMO统一一收集和汇汇总所有项项目的信息息和绩效，并并对组织高高层或其他他需要这些些信息的组组织或部门门进行报告告

4、。1、项目组组合管理。包包括将组织织战略和项项目关联，项项目选择和和优先级排排定。组合合所关心的的是适配、效效用和平衡衡。2、提高企企业项目管管理能力。一一方面通过过 PMOO所承担的的日常性职职能来贯彻彻和体现，另另一方面把把项目管理理能力变成成一盒总可可持久体现现、不依赖赖个人行为为的组织行行为。将企企业的项目目管理实践践和专家知知识整理成成适合本企企业的一套套完整的项项目管理方方法论，在在企业内传传播和推广广。PMO：PPaperr Macchinee Oill 缩写，中中文意思是是：循环系系统专用润润滑油。oee（测量工具具）编辑OEE是一一个独立的的测量工具具，它用来来表现实际际的生

5、产能能力相对于于理论产能能的比率。中文名全局设备效效率外文名Overaall EEquippmentt Efffectiiveneess关键要素可用率,表表现性,质质量指数目录1. 1定义2. 2采集方方法3. 3作用4. 4应用范范围1. 5作用2. 6效益3. 7注意事事项4. 8详细解解释1. 9计算实实例2. 10采集集方法3. 11计算算实例4. 12水平平对比定义编辑一般，每一一个生产设设备都有自自己的最大大理论产能能，要实现现这一产能能必须保证证没有任何何干扰和质质量损耗。当当然，实际际生产中是是不可能达达到这一要要求，由于于许许多多多的因素，车车间设备存存在着大量量的失效: 例

6、如，除除去设备的的故障、调调整，以及及设备的完完全更换之之外，当设设备的表现现非常低时时,可能会会影响生产产率，产生生次品，返返工等。OEE是一一个独立的的测量工具具，它用来来表现实际际的生产能能力相对于于理论产能能的比率。国国际上对OOEE的定定义为：OOEE是OOveraall EEquippmentt Efffectiiveneess（全全局设备效效率）的缩缩写。它由由可用率，表表现性以及及质量指数数三个关键键要素组成成 ，即：OEE=可可用率X 表现性 X质量指指数其中：可用率=操作时间间/计划工工作时间 。它它是用来考考虑停工所所带来的损损失，包括括引起计划划生产发生生停工的任任何事

7、件，例例如设备故故障，原料料短缺以及及生产方法法的改变等等。表现性=理理想周期时时间 / （操作时时间 / 总产量）=生产速率率（总产量量 / 操操作时间）表现性考虑生产速度上的损失。包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素，例如设备的磨损，材料的不合格以及操作人员的失误等。质量指数=良品/总总产量质量指数数考虑质量量的损失，它它用来反映映没有满足足质量要求求的产品（包包括返工的的产品）。利用OEEE的一个最最重要目的的就是减少少一般制造造业所存在在的六大损损失：停机机损失、换换装调试损损失、暂停停机损失、减减速损失、启启动过程次次品损失和和生产正常常运行时产产生的次品品损失。采集方法编辑OE

8、E的计计算虽然简简单，但是是，在实际际的应用中中，当与班班次，员工工，设备，产产品等生产产要素联系系在一起时时，便变得得十分复杂杂，利用人人工采集数数据计算OOEE显得得麻烦费事事，为了更更有效的利利用OEEE这个工具具，OEEE数据采集集信息化越越来越成为为人们关心心的话题，OOEE IIMPACCT是世界界上最优秀秀的OEEE系统，它它具有自动动化数据采采集模块，可可以轻松地地获取有关关设备的生生产信息，为为OEE提提供最有价价值的数据据，同时，该该系统也可可以生成实实时的生产产信息报告告，包括故故障停工，在在制品信息息和OEEE等。通过过这些有价价值的数据据，企业的的管理工作作无疑会变变

9、得轻松而而简单。该该系统已在在世界上许许多著名公公司得到广广泛的应用用，例如标标致汽车，雅雅诗蓝黛化化妆品 美美国伊顿汽汽车零部件件等。作用编辑实践证明OOEE是一一个极好的的基准工具具，通过OOEE模型型的各子项项分析，它它准确清楚楚地告诉你你设备效率率如何，在在生产的哪哪个环节有有多少损失失，以及你你可以进行行那些改善善工作。长长期的使用用OEE工工具，企业业可以轻松松的找到影影响生产效效率的瓶颈颈，并进行行改进和跟跟踪。达到到提高生产产效率的目目的，同时时使公司避避免不必要要的耗费。应用范围编辑1、机台设设备的OEEE（单个个的设备）单个设备备所对应的的相同机种种相同工序序单个设备备所对

10、应的的不同机种种相同工序序单个设备备所对应的的相同机种种不同工序序2、非机台台设备的OOEE（一一条生产线线、一个工工作站），以以人为标准准：相同机种种相同工序序；不同机种种相同工序序；相同机种种不同工序序。3、整个工工厂的综合合效率作用编辑方便领导导宏观查阅阅生产状况况和了解生生产信息。使机台设设备保持良良好的正常常运转。使人力与与机台设备备科学配合合，发挥出出最大化的的潜能。可以帮助助管理者发发现和减少少生产中存存在的六大大损失。可以征对对问题，分分析和改善善生产状况况及产品质质量。能最大化化提高资源源和设备的的利用率，挖挖掘出最大大的生产潜潜力。效益编辑1、企业规规划：可以为企企业规划提

11、提供客观科科学的决策策依据。可以为企企业提供很很多的增值值意见和建建义。2、生产管管理：能收集到到生产线的的实时数据据，以便建建立车间监监控管理系系统。能分析/跟踪生产产线设备的的有效利用用情况，以以便最大化化挖掘设备备生产潜力力。能分析/跟踪生产产在线的潜潜在风险和和六大损失失，以便降降低生产成成本、提高高生产力。能为企业业精益生产产管理提供供可视化的的生产报告告。3、设备：降低设备备故障以及及维修成本本，加强设设备管理以以延长设备备的使用寿寿命。4、员工：通过明确确操作程序序和SOPP，提高劳劳动者的熟熟练程度和和有效工作作业绩，从从而提高生生产效率。5、工艺：通过解决决工艺上的的瓶颈问题

12、题，提高生生产力。6、质量：提高产品品直通率（FFTT），降降低返修率率，减少质质量成本，1注意事项编辑OEE要要应用在一一台机器上上（可视为为一台机器器的生产线线）而不能能应用在整整个生产线线或全厂上上，这样才才有意义。OEE要要作为一系系列一体化化的综合关关键业绩指指标中的一一部分来运运用而不能能孤立使用用，否则将将造成生产产批次规模模加大或有有质量缺陷陷的产品。OEE必必须与精益益原则相符符，要确保保对OEEE的计算不不会导致浪浪费合理化化、制度化化，例如，绝绝不要允许许给换线留留出时间。详细解释编辑OEE=可可用率X 表现性 X质量指指数。其中：可用率=操操作时间 /计划工工作时间它是

13、用来考考虑停工所所带来的损损失，包括括引起计划划生产发生生停工的任任何事件，例例如设备故故障，原料料短缺以及及生产方法法的改变等等。表现性=总总产量/（操操作时间/理想加工工一单位产产品的周期期时间）=总产量 /（ 操操作时间*理想生产产速率）表现性考虑虑生产速度度上的损失失。包括任任何导致生生产不能以以最大速度度运行的因因素，例如如设备的磨磨损，材料料的不合格格以及操作作人员的失失误等。质量指数=良品/总总产量质量指数考考虑质量的的损失，它它用来反映映没有满足足质量要求求的产品（包包括返工的的产品）。利用OEEE的一个最最重要目的的就是减少少一般制造造业所存在在的六大损损失：停机机损失、换换

14、装调试损损失、暂停停机损失、减减速损失、启启动过程次次品损失和和生产正常常运行时产产生的次品品损失。下下面表格是是六大损失失的说明及及其与OEEE的关系系：六大损失类类别OEE损失失类别事件原因注释停机损失有效率刀具损坏、设设备突发故故障、原料料短缺等表示设备因因为一些大大的故障，或或者突发事事件所引起起的停工。换装调试损损失有效率改变工具、设设备预热等等因改换工具具，生产线线调试等准准备工作而而造成的损损失，一般般位于工位位安排，生生产布置这这一阶段暂停机损失失表现性不通畅的生生产流、导导轨阻塞清清洁，检查查一般指停工工5分钟以以下，并不不需要维护护人员介入入的停工减速损失表现性低于设计产产

15、能运行、设设备磨损、员员工技术因因素等任何阻止设设备达到设设计产能的的因素启动过程次次品损失质量指数报废、重工工等设备预热，调调节等生产产正式运行行之前产生生的次品生产过程次次品损失质量指数报废、重工工等生产稳定进进行时产生生的次品表一 六大大损失与OOEE的关关系计算实例编辑我们举一个个例子来说说明OEEE的计算方方法：设某设备某某天工作时时间为8hh, 班前前计划停机机15miin, 故故障停机330minn,设备调调整25mmin, 产品的理理论加工周周期为0.6 miin/件, 一天共共加工产品品450件件, 有220件废品品, 求这这台设备的的OEE。根据上面可可知：计划运行时时间=

16、8xx60-115=4665 (mmin)实际运行时时间=4665-300-25=410 (minn)有效率=4410/4465=00.8811(88.1%)生产总量=450(件)理想速度xx实际运行行时间=11/0.66 x 4410=6683表现性=4450/6683=00.6588(65.8%)（另外解法法：表现性性=理想加加工周期*生产数量量/实际运运行时间=0.6*450/410=0.6558(655.8%)）质量指数=（450020）/450=0.9555(955.5%)OEE=有有效率x表表现性x质质量指数=55.44%另一种OEEE算法：OEE=符符合质量要要求的产品品/最大理

17、理论产量此例中最大大理论产量量=（8*60-115）/00.6件=775件件符合质量要要求产品=450-20=4430件OEE=4430/7775*1100%=55.44%OEE的作作用实践证明OOEE是一一个极好的的基准工具具，通过OOEE模型型的各子项项分析，它它准确清楚楚地告诉你你设备效率率如何，在在生产的哪哪个环节有有多少损失失，以及你你可以进行行那些改善善工作。达达到提高生生产效率的的目的，同同时使公司司避免不必必要的耗费费。采集方法编辑OEE的计计算虽然简简单，但是是，在实际际的应用中中，当与班班次，员工工，设备，产产品等生产产要素联系系在一起时时，便变得得十分复杂杂，利用人人工采

18、集数数据计算OOEE显得得麻烦费事事，为了更更有效的利利用OEEE这个工具具，OEEE数据采集集信息化越越来越成为为人们关心心的话题，OOEE TToolkkit 是是世界上最最优秀的OOEE系统统，它具有有自动化数数据采集模模块，可以以轻松地获获取有关设设备的生产产信息，为为OEE提提供最有价价值的数据据，同时，该该系统也可可以生成实实时的生产产信息报告告，包括故故障停工，在在制品信息息和OEEE等。通过过这些有价价值的数据据，企业的的管理工作作无疑会变变得轻松而而简单。该该系统已在在世界上许许多著名公公司得到广广泛的应用用，例如波波音飞机，通通用电气， 阿斯利康康，道达尔尔石油等。计算实例

19、编辑设某设备某某天工作时时间为8HH，班前计计划停机110MINN，故障停停机30MMIN，设设备调整335MINN，产品的的理论加工工周期为11min/件，一天天共加工产产品4000件，有220件废品品，求这台台设备的OOEE。根据上面可可知：计划运行时时间=8*60-110=4770（miin） 实实际运行时时间=4770-300-35=405（mmin） 有效率=405/470=0.866（86%） 表现现性=4000/4005=0.98(998%) 质量指数数=(4000-200)/4000=0.95(995%) OEE=有效率*表现性*质量指数数=80% 在上表表中,我们们只列举了了

20、一些事件件原因，在在实际应用用中它可能能包括与生生产有关的的任何原因因。OEEE能准确地地告诉你设设备效率如如何，在生生产的哪个个环节有多多少损失，以以及你可以以进行哪些些改善工作作。长期的的使用OEEE工具，企企业可以轻轻松的找到到影响生产产效率的瓶瓶颈，并进进行改进和和跟踪，以以达到提高高生产效率率的目的。水平对比编辑国内外OEEE水平对对比据国际TPPM协会的的数据，许许多世界级级企业在引引入TPMM模式后设设备有效度度（时间开开动率）、性性能开动率率、产品合合格品率分分别达到990%和995%和999%，设设备综合效效率因而达达到85%，较前均均有较大幅幅度的提高高。在钢铁界，处处于世

21、界领领先地位的的韩国、日日本和中国国的宝钢，设设备综合效效率水平分分别处于何何种水平，有有关数据列列举如表11所示：时间开动率率A=(aa-b-cc-d)/a运行效率BB=(a-b-c-d)/(a-b)可利用率CC=(a-c-d)/a，(a、b、cc、d分别别对应表格格内日历时时间等数据据)由于无法得得到在性能能开动率和和合格品率率等方面更更详细的数数据，仅用用设备综合合效率的因因子之一时间开开动率进行行比较，宝宝钢20003年处于于低于800%的水平平，而日韩韩企业已超超过80%；如采用用可利用率率进行比较较，日韩企企业已超过过85%，而而宝钢低于于85%。通通过宝钢和和韩国、日日本钢铁企企

22、业的比较较，宝钢尽尽管设备装装备和技术术均为世界界一流水平平，但在设设备管理指指标上还有有很大的提提升空间。附：太友OOEE解决决方案QSSmartt OEEE系统是一一套针对生生产设备现现场管理的的全面软硬硬件智能解解决方案，全全面实现设设备效率、产产量管理、质质量控制及及维护保养养的电子化化、网络化化、智能化化，同时实实现设备关关键参数的的实时集中中监控、实实时报警，使使每台设备备都成为一一个子智能能中心，各各子智能中中心共同组组成一个智智能网络，为为管理层提提供实时的的数据信息息，全面提提升企业的的管理能力力，企业的的核心利益益体现在如如下的几个个方面：提高设备备的利用率率，减少设设备停

23、机、待待料时间；进行产量量、质量实实时跟踪，提提高生产效效率及质量量水平；现场物料料、故障等等信息呼叫叫，提高现现场的反应应能力；电子化的的设备维护护保养管理理，使设备备处于更佳佳的状态；设备参数数实时监控控，实时报报警，避免免潜在质量量事故的发发生。麦肯锡七步步成诗法编辑管理企业的的一种方法法，广泛应应用于现代代企业的企企业管理中中。中文名麦肯锡七步步成诗法应用领域现代企业的的企业管理理类型管理企业的的一种方法法第一步问题描述目录1. 1第一步步：问题描描述2. 2第二步步：问题的的分解1. 3第三步步：问题的的规划2. 4第四步步：信息的的整理1. 5第五步步：分析和和论证2. 6第六步步

24、：建议的的提出1. 7第七步步：方案的的表达2. 8应用条条目3. 9商业推推理逻辑第一步：问问题描述编辑1 明确企企业要解决决的基本问问题2 具体的的、有内容容的描述问问题3 清楚列列示问题涉涉及的各方方面信息第二步：问问题的分解解编辑1 为何要要进行分解解a 分解是是提出假设设的基础 ：提出假假设 搜集集资料 分分析论证假假设 完成成咨询报告告b 理清思思路 ：分分解区分 设置优先先顺序2 问题分分解的原则则a 内容是是不是全面面充分？b 分解后后的要素是是不是相互互独立？3 问题分分解的方法法a 不断提提出假设，不不断进行修修正寻宝游戏b 探寻产产生问题的的深层次原原因追根溯源 多问几个

25、个为什么c 使用树树状图分解解描述问题题鱼骨图： 原因分析析 从问题题开始逐步步分解 使使用推理假假设逻辑树树解决问题题 树的结结束点即是是原因问题图： 假设判断断 提出假假设 寻找找论据 证证明或否决决逻辑图： 判断相关关原因 提提出可用“是是”或“否否”回答之之问题 按按逻辑排序序，找出相相关事实 形成各种种选择4 对问题题的各种因因素取舍分分析a 用200/80法法则发现关关键驱动因因素b 不断进进行头脑风风暴法（BBrainnstorrmingg）第三步：问问题的规划划编辑1 规划中中应清楚列列示的环节节a问题的描描述b问题的假假设c问题的分分析d分析问题题所要的资资料来源e对问题各各

26、部分的分分工和计划划f最终提交交的报告2 制定相相应的行动动计划第四步：信信息的整理理编辑1、 资料料的编辑检检验a、 检查查资料完整整性分析来源 交叉核对对 b、 核实记录录的描述的的清晰性c、 排除除或改正错错误d、 确认认符合资料料收集的统统一格式2、 资料料整理分类类a、 按时时间分类表明趋势变变化速度 随机和周周期性波动动 b、 按部门分分类检查各部门门存在问题题 以及各各部门间的的联系 c、 按按责任分类类判断具体问问题的责任任承担者 d、 按结构/过程分类类确定局部变变革如何影影响整体 对具全局局影响的个个别单位采采取行动 e、 按影响因因素分类考察影响问问题各因素素间的关系系第

27、五步：分分析和论证证编辑1、 分析析论证的原原则a、 以假假设为前提提，事实为为依据，结结构化论证证b、 尽可可能简化分分析c、 要充充分利用团团队力量d、 对困困难要有心心理准备e、 不要要害怕创新新2、 分析析论证的方方法a、 因果果分析不要把问题题的结果当当成原因 寻找主要要原因 一一果多因与与一因多果果b、 比例例分析分析因素间间存在定性性关系 此此关系可用用比例度量量 必须与与标准或已已知情况比比较c、标杆杆比较确定进行标标杆比较的的问题 寻寻找最佳等等级的竞争争对手 收收集标杆数数据 比较较分析自身身与标杆企企业的差距距 制定缩缩小差距的的方案d、 趋势势分析关注发展趋趋势 未来来

28、不是过去去趋势的延延伸德尔菲法法e、 模型型分析体现咨询公公司实力和和特色 以以大量知识识和项目经经验为基础础 专有的的、差别化化的分析方方法第六步：建建议的提出出编辑1、 总结结问题分析析的结果2、 根据据结果建立立论点按照结构化化方式组织织论点3、 推出出解决方案案的建议针对问题的的关键因素素制定行动动方案第七步：方方案的表达达编辑使用大量的的图形（表表）清楚生生动的表达达1、 对问问题进行描描述描描述问题的的性质与内内容a、 历史史对比图b、柱状状图c、饼状状图d、散点点图2、 问题题分解过程程中描描述导致问问题的各种种原因a、树状状图b、鱼骨骨图3、 问题题分解之后后进一一步分析不不同

29、因素间间的相对重重要性，判判断哪些是是解决问题题的关键因因素4、 问题题的分析论论述用用一些模型型图说明问问题1应用条目编辑CSP模型型 GE矩矩阵 QFFD法 RROS/RRMS矩阵阵 V矩阵阵 人才模模型 企业业价值关联联分析模型型 企业竞竞争力九力力分析模型型 利益相相关者分析析 华信惠惠悦人力资资本指数 变革五因因素 基本本竞争战略略 安索夫夫矩阵 岗岗位价值评评估 服务务金三角 波士顿矩矩阵 波特特五力分析析模型 波波特竞争战战略轮盘模模型 环境境不确定性性分析 瑞瑞定的学习习模型 麦麦肯锡7SS模型商业推理逻逻辑编辑理论体系固固然重要，思思维的逻辑辑更需学习习，商业逻逻辑的魅力力在

30、于它可可以帮助人人的思考，进进行内在的的推理和演演绎。在这这里，很值值得花时间间谈谈麦肯肯锡的七七步成诗法法，做为为世界最著著名咨询公公司的基础础技能，七七步成诗法法能够帮助助大家掌握握商业推理理逻辑的方方法。七步步成诗法是是我接触过过最简洁、明明了、易用用的商业逻逻辑观，在在网上也流流传很广，另另外拉塞尔尔著写的麦麦肯锡方法法的章节节中也着重重介绍了它它。“七步成诗诗法”，界定问题、分分解问题、优优先排序、工工作计划、关关键分析、归归纳建议、交交流沟通确定需要解解决的问题题，然后将将其分解独独立若干议议题，其中中需要借助助逻辑树的的工具帮助助分解，这这里谈到一一个重要的的MECEE原则，即即

31、“相互独独立、完全全穷尽”。因因为各个议议题对复杂杂问题的贡贡献程度不不同，接下下来根据重重要程度进进行的优先先排序，能能够帮助我我们抓住最最重要的因因素。工作计划是是将思维的的过程转变变为可行动动的计划，是是咨询过程程中很重要要的一环。确确定工作中中的关键议议题，通过过头脑风暴暴的方法，贡贡献群体的的智慧解决决问题。归归纳后向客客户提出咨咨询解决方方案的建议议，并加强强沟通交流流。七步成诗法法的前三步步骤，主要要是阐述了了商业需要要的思维逻逻辑，后四四步骤是咨咨询的主要要的程序。另另外，在明明托金字塔塔法中描描述了商业业写作的方方法，其中中也提到商商业逻辑的的方法，比比如归纳、推推论，是很很

32、好的补充充。麦肯锡7SS模型编辑麦肯锡7SS模型(MMckinnsey 7S MModell)，简称称7s模型型，是麦肯肯锡顾问公公司研究中中心设计的的企业组织织七要素，指指出了企业业在发展过过程中必须须全面地考考虑各方面面的情况，包包括结构（sttructture）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。中文名麦肯锡7SS模型外文名Mckinnsey 7S MModell简称7s模型隶属麦肯锡顾问问公司目录1. 1模型背背景2. 2内容3. 3硬件分分析4. 战略5. 结构1.

33、制度2. 4软件分分析3. 风格4. 共同的的价值观5. 人员6. 技能1. 5模型案案例2. 6与hrrm3. 7模型作作用模型背景编辑二十世纪七七、八十年年代，美国国人饱受了了经济不景景气、失业业的苦恼，同同时听够了了有关日本本企业成功功经营的艺艺术等各种种说法，也也在努力寻寻找着适合合于本国企企业发展振振兴的法宝宝。托马斯斯J彼彼得斯（TThomaas JPeteers）和和小罗伯特特H沃沃特曼（RRoberrt HWateermann），这两两位斯坦福福大学的管管理硕士、长长期服务于于美国著名名的麦肯锡锡管理顾问问公司的学学者，访问问了美国历历史悠久、最最优秀的662家大公公司，又以以

34、获利能力力和成长的的速度为准准则，挑出出了43家家杰出的模模范公司，其其中包括IIBM、德德州仪器、惠惠普、麦当当劳、柯达达、杜邦等等各行业中中的翘楚。他他们对这些些企业进行行了深入调调查、并与与商学院的的教授进行行讨论，以以麦肯锡顾顾问公司研研究中心设设计的企业业组织七要要素（简称称7S模型型）为研究究的框架，总总结了这些些成功企业业的一些共共同特点，写写出了追追求卓越美国企企业成功的的秘诀一一书，使众众多的美国国企业重新新找回了失失落的信心心。内容编辑7-S模型型指出了企企业在发展展过程中必必须全面地地考虑各方方面的情况况，包括结结构(Sttructture)、制度(Systtem)、风风

35、格(Sttyle)、员工(Stafff)、技技能(Skkill)、战略(Straategyy)、共同同价值观(Sharred VValuee)。也就就是说，企企业仅具有有明确的战战略和深思思熟虑的行行动计划是是远远不够够的，因为为企业还可可能会在战战略执行过过程中失误误。因此，战战略只是其其中的一个个要素。在模型中，战战略、结构构和制度被被认为是企企业成功的的“硬件”，风风格、人员员、技能和和共同价值值观被认为为是企业成成功经营的的“软件”。麦麦肯锡的77S模型提提醒世界各各国的经理理们，软件件和硬件同同样重要，两两位学者指指出，各公公司长期以以来忽略的的人性，如如非理性、固固执、直觉觉、喜欢

36、非非正式的组组织等，其其实都可以以加以管理理，这与各各公司的成成败息息相相关，绝不不能忽略。1硬件分析编辑战略(straategyy)战略是企业业根据内外外环境及可可取得资源源的情况，为为求得企业业生存和长长期稳定地地发展，对对企业发展展目标、达达到目标的的途径和手手段的总体体谋划，它它是企业经经营思想的的集中体现现，是一系系列战略决决策的结果果，同时又又是制定企企业规划和和计划的基基础。企业业战略这一一管理理论论是20世世纪50年年代到600年代由发发达国家的的企业经营营者在社会会经济、技技术、产品品和市场竞竞争的推动动下，在总总结自己的的经营管理理实践经验验的基础上上建立起来来的。1994

37、7年美美国企业制制定发展战战略的只有有20%，而而19700年已经达达到了1000%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99%有战略规划。在美国进行的一项调查，有90%以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。结构(Struucturre)战略需要健健全的组织织结构来保保证实施。组组织结构是是企业的组组织意义和和组织机制制赖以生存存的基础，它它是企业组组织的构成成形式，即即企业的目目标、协同同、人员、职职位、相互互关系、信信息等组织织

38、要素的有有效排列组组合方式。就就是将企业业的目标任任务分解到到职位，再再把职位综综合到部门门，由众多多的部门组组成垂直的的权利系统统和水平分分工协作系系统的一个个有机的整整体。组织织结构是为为战略实施施服务的，不不同的战略略需要不同同的组织结结构与之对对应，组织织结构必须须与战略相相协调。如如通用电气气公司，在在20世纪纪50年代代末期，执执行的是简简单的事业业部制，但但那时企业业已经开始始从事大规规模经营的的战略。到到了60年年代，该公公司的销售售额大幅度度提高，而而行政管理理却跟不上上，造成多多种经营失失控，影响响了利润的的增长。在在70年代代初，企业业重新设计计了组织结结构，采用用了战略

39、经经营单位结结构，使行行政管理滞滞后的问题题得到了解解决，妥善善地控制了了多种经营营，利润也也相应地得得到了提高高。由此看看出，企业业组织结构构一定要适适应实施企企业战略的的需要，它它是企业战战略贯彻实实施的组织织保证。另另外，两位位学者在研研究中发现现简单明了了是美国成成功企业的的组织特点点，这些企企业中上层层的管理人人员尤其少少，常常可可以见到不不到一百个个管理人员员的公司在在经营上百百亿美元的的事业。制度(Systtems)企业的发展展和战略实实施需要完完善的制度度作为保证证，而实际际上各项制制度又是企企业精神和和战略思想想的具体体体现。所以以，在战略略实施过程程中，应制制定与战略略思想

40、相一一致的制度度体系，要要防止制度度的不配套套、不协调调，更要避避免背离战战略的制度度出现。如如具有创新新精神的33M公司的的创新制度度，在3MM，一个人人只要参加加新产品创创新事业的的开发工作作，他在公公司里的职职位和薪酬酬自然会随随着产品的的成绩而改改变，即使使开始他只只是一个生生产一线的的工程师，如如果产品打打入市场，就就可以提升升为产品工工程师，如如果产品的的年销售额额达到五百百万美元时时，他就可可以成为产产品线经理理。这种制制度极大地地激发了员员工创新的的积极性，促促进了企业业发展。1软件分析编辑风格(Stylle)两位学者发发现，杰出出企业都呈呈现出既中中央集权又又地方分权权的宽严

41、并并济的管理理风格，他他们让生产产部门和产产品开发部部门极端自自主，另一一方面又固固执地遵守守着几项流流传久远的的价值观。共同的价值值观(Sharred VValuees)由于战略是是企业发展展的指导思思想，只有有企业的所所有员工都都领会了这这种思想并并用其指导导实际行动动，战略才才能得到成成功的实施施。因此，战战略研究不不能只停留留在企业高高层管理者者和战略研研究人员这这一个层次次上，而应应该让执行行战略的所所有人员都都能够了解解企业的整整个战略意意图。企业业成员共同同的价值观观念具有导导向、约束束、凝聚、激激励及辐射射作用，可可以激发全全体员工的的热情，统统一企业成成员的意志志和欲望，齐齐

42、心协力地地为实现企企业的战略略目标而努努力。这就就需要企业业在准备战战略实施时时，要通过过各种手段段进行宣传传，使企业业的所有成成员都能够够理解它、掌掌握它，并并用它来指指导自己的的行动。日日本在经济济管理方面面的一个重重要经验就就是注重沟沟通领导层层和执行层层的思想，使使得领导层层制定的战战略能够顺顺利地、迅迅速付诸实实施。人员(Stafff)战略实施还还需要充分分的人力准准备，有时时战略实施施的成败确确系于有无无适合的人人员去实施施，实践证证明，人力力准备是战战略实施的的关键。IIBM的一一个重要原原则就是尊尊重个人，并并且花很多多时间来执执行这个原原则。因为为，他们坚坚信员工不不论职位高

43、高低，都是是产生效能能的源泉。所所以，企业业在做好组组织设计的的同时，应应注意配备备符合战略略思想需要要的员工队队伍，将他他们培训好好，分配给给他们适当当的工作，并并加强宣传传教育，使使企业各层层次人员都都树立起与与企业的战战略相适应应的思想观观念和工作作作风。如如麦当劳的的员工都十十分有礼貌貌地提供微微笑服务；IBM的的销售工程程师技术水水平都很高高，可以帮帮助顾客解解决技术上上的难题；迪斯尼的员员工生活态态度都十分分乐观，他他们为顾客客带来了欢欢乐。人力力配备和培培训是一项项庞大、复复杂和艰巨巨的组织工工作。技能(Skillls)在执行公司司战略时，需需要员工掌掌握一定的的技能，这这有赖于

44、严严格、系统统的培训。松松下幸之助助认为，每每个人都要要经过严格格的训练，才才能成为优优秀的人才才，譬如在在运动场上上驰骋的健健将们大显显身手，但但他们惊人人的体质和和技术，不不是凭空而而来的，是是长期在生生理和精神神上严格训训练的结果果。如果不不接受训练练，一个人人即使有非非常好的天天赋资质，也也可能无从从发挥。因此，在企企业发展过过程中，要要全面考虑虑企业的整整体情况，只只有在软硬硬两方面77个要素能能够很好地地沟通和协协调的情况况下，企业业才能获得得成功。1模型案例编辑于7S的银银行竞争提提升研究2007年年3月200日，中国国第五大银银行中中国邮政储储蓄银行正正式成立，这这标志着中中国

45、邮政储储蓄体制改改革迈出了了实质性的的一步，也也标志着我我国金融体体制改革取取得重要的的阶段性成成果。中国邮政储储蓄银行的的前身中国邮政政储蓄自11986年年恢复开办办以来，经经过20多多年的发展展，已建成成全国覆盖盖城乡网点点面最广、交交易额最多多的个人金金融服务网网络；现拥拥有储蓄营营业网点33.6万个个（其中县县及县以下下农村网点点总数的占占2/3以以上）、汇汇兑营业网网点4.55万个、国国际汇款营营业网点22万个。22007年年10月底底，全国邮邮政储蓄存存款余额达达到1.77万亿元，存存款规模列列全国第五五位，储蓄蓄市场占有有率近100%；持有有邮政储蓄蓄绿卡的客客户超过11.4亿户

46、户，每年通通过邮政储储汇办理的的个人结算算金额超过过2.1万万亿元，其其中，从城城市汇往农农村的资金金达到1.3万亿元元。尽管如如此，中国国邮政储蓄蓄发展中仍仍存在一些些问题，与与其它商业业银行相比比，还存在在着较大的的差距，其其具体表现现在如下几几个方面：（1）基础础建设落后后，网络优优势不显由于邮政储储蓄与邮政政传统业务务是共用营营业网点，在在邮政建设设资金紧缺缺的情况下下，对邮政政储蓄网点点的硬件建建设投入不不足，导致致了城市网网点数量偏偏少，而且且空间窄、装装修陈旧、设设备老化，分分布位置不不尽合理，高高规格网点点十分缺乏乏，尤其在在电子银行行、电话银银行、自助助没备等方方面投入不不足；其次次，农村网网点脏乱差差，邮储品品牌形象难难以显现；再者，邮邮储计算机机网络稳定定性较差，影影响了整个个网络优势势的发挥。（2）业务务种类单一一，市场培培育不足长期以来，邮邮政储蓄只只开