第二章 企业外部环境分析3630.docx

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1、第二章 企业外部环境分析第二章 企业外部环境分析现代管理把把企业看作作一个开放放的系统，我我们对于企企业外部的的对其产生生影响的各各种因素和和力量统称称为外部环环境。企业业生产经营营所需的各各种资源都都需要从属属于外部环环境的去获获取。外部部环境的种种种变化，可可能会给企企业带来两两种性质不不同的影响响：一是为为企业的生生存和发展展提供新的的机会，二二是可能会会对企业生生存造成威威胁。对企业经营营活动有着着直接而且且重要影响响的因素，可可能来源于于不同的层层面。通常常，按照环环境因素是是对所有相相关企业都都产生影响响还是仅对对特定企业业具有影响响而将企业业的外部环环境分为宏宏观环境、行行业环境

2、和和微观环境境。本章将将着重分析析影响企业业战略的宏宏观环境和和行业环境境。第一节宏观观环境分析析宏观环境也也就是企业业活动所处处的大环境境，主要由由政治环境境（polliticcal）、经经济环境（economic）、社会环境（social）、技术环境（technological）等因素构成，即PEST分析。宏观环境对处在该环境中的所有相关组织都会产生影响，而且这种影响通常间接地、潜在地影响企业的生产经营活动，但其作用却是根本的、深远的。一、政治环环境(Poolitiical)政治法律环环境是指影影响企业制制订战略、实实施战略和和控制战略略的各种政政治变量、政政策变量和和法律制度度。法律、法

3、规规作为国家家意志的强强制表现，对对于规范市市场与企业业行为有着着直接作用用。企业所所在国或地地区的法律律、法规对对企业的生生产经营常常常有制约约作用。市市场经济越越成熟的国国家往往在在经济立法法方面越完完善。政府的政策策还广泛影影响着企业业的经营行行为。即使使在市场经经济比较成成熟的发达达国家，政政府对市场场和企业的的干预也有有增无减.政府的政策策还可能会会对某些行行业、 某某些企业提提供一种支支持，如政政府补贴、出出口退税、科科研基金、政政府购买等等等.从事国际化化经营的企企业，除了了要调查研研究本国的的政治法律律因素外，还还要研究打打交道的国国家的政治治法律因素素。例如，那那些国家的的方

4、针、政政策、法律律法规、政政局稳定程程度等。二、经济环环境（Ecconommy）所谓经济环环境是指构构成企业生生存和发展展的社会经经济状况及及国家经济济政策。社社会经济状状况包括经经济要素的的性质、水水平结构、变变动趋势等等多方面的的内容，涉涉及国家、社社会、市场场及自然等等多个领域域。国家经经济政策是是国家履行行经济管理理职能，调调控宏观经经济水平、结结构，实施施国家经济济发展战略略的指导方方针，对企企业经济环环境有着重重要的影响响。企业经济环环境是一个个多元动态态系统，主主要由社会会经济结构构、经济发发展水平、经经济体制和和宏观经济济政策等四四个要素构构成。社会经济结结构又称国国民经济结结

5、构，是指指国民经济济中不同经经济成分、不不同产业部部门以及社社会再生产产各个方面面在组成国国民经济整整体时相互互质的适应应性、量的的比例性及及排列关联联的状况。经济发展水水平是指一一个国家经经济发展的的规模、速速度和所达达到的水准准。反映一一个国家经经济发展水水平的常用用的主要指指标有国民民生产总值值、国民收收人、人均均国民收人人、经济发发展速度、经经济增长速速度等经济体制是是指国家组组织经济的的形式。经经济体制规规定了国家家与企业、企企业与企业业、企业与与各经济部部门的关系系，并通过过一定的管管理手段和和方法，调调控或影响响社会经济济流动的范范围、内容容和方式等等。经济政策是是国家、政政党制

6、定的的一定时间间内国家经经济发展目目标实现的的战略与策策略，它包包括综合性性的全国经经济发展战战略和产业业政策、国国民收人分分配政策、价价格政策、物物资流通政政策、金融融货币政策策、劳动工工资政策、对对外贸易政政策等。三、社会环环境（Soocietty）企业的社会会环境包括括社会阶层层的形成和和变动、人人口的地区区性流动、人人口年龄结结构的变化化、社会中中权力结构构、人们生生活方式及及工作方式式的改变等等，这些方方面必然都都要反映到到企业中来来，严重影影响到社会会对产品及及劳务的需需求，也改改变着企业业的战略决决策。社会组织结结构的变动动表现在共共同利益群群体成为社社会经济生生活重要的的影响力

7、量量，如政党党团体、工工会、行业业协会、消消费者协会会等。我国企业的的社会环境境主要有三三个方面的的问题： 人口压力与与就业预期期 人口迁移与与人口年龄龄分布 价值观与社社会文化氛氛围四、技术环环境（Teechnoologyy）企业的科技技环境是指指企业所处处的社会环环境中的科科技要素及及与该要素素直接相关关的各种社社会现象的的集合。粗粗略划分企企业的科技技环境，大大体包括四四个基本要要素：社会会科技水平平、社会科科技力量、国国家科技体体制、国家家科技政策策和科技立立法。社会科技水水平是构成成科技环境境的首要因因素，它包包括科技研研究的领域域、科技研研究成果门门类分布及及先进程度度和科技成成果

8、的推广广应用三个个方面。社会科技力力量是指一一个国家或或地区的科科技研究与与开发的实实力。科技体制是是一个国家家社会科技技系统的结结构、运行行方式及其其与国民经经济其他部部门的关系系状态的简简称，主要要包括科技技事业与科科技人员的的社会地位位、科技机机构的设置置原则和运运行方式、科科技管理制制度、科技技成果推广广渠道等。国家的科技技政策和科科技立法是是国家凭借借行政权力力和立法权权力，对科科技事业履履行管理、指指导职能的的途径。第二节行业业竞争环境境分析每个企业都都归属于或或主要归属属于某一行行业（又叫叫产业）。而而企业已经经进入的行行业或将要要进人的行行业，是对对企业影响响最直接、作作用最大

9、的的企业外部部环境。行行业环境分分析的目的的在于弄清清行业总体体情况，发发现行业环环境中存在在的威胁，寻寻找企业发发展的机会会，把握竞竞争的形势势，进行行行业选择及及在行业中中所处地位位的选择。一、 行业（产业业）经济特特性分析(一) 行行业的最主主要经济特特性因为行业之之间在其特特征和结构构方面有着着很大的差差别，所以以行业环境境分析往往往首先应从从整体上把把握行业中中最主要的的经济特性性。(二) 行行业生命周周期行业生命周周期是一个个行业从出出现直至完完全退出社社会经济领领域所经历历的时间。一一般来说，它它可以分为为开发期、成成长期、成成熟期、衰衰退期四个个阶段。如如图21所示，行行业生命

10、周周期曲线的的形状是由由社会对该该行业的产产品需求状状况决定的的。行业是是随着社会会某种需求求的产生而而产生，又又随着社会会对这种需需求的发展展而发展，最最后，当这这种需求消消失时，整整个行业也也就随之消消失，行业业的生命即即告终止。销售额曲线利润曲线销售额或利润开发期成成长期成熟期期衰衰退期时间间图21行业寿寿命周期(三)经验验曲线经验曲线，是是指当某一一产品的累累积生产量量增加时，产产品的单位位成本趋于于下降。显显然，制定定企业战略略时，需要要了解企业业各种业务务的经验曲曲线效应如如何。值得注意的的是，产品品的经验曲曲线与规模模经济往往往交叉地影影响产品成成本的下降降水平。但但是，这两两者

11、在两个个非常重要要的方面有有着截然不不同的区别别。第一，经经验曲线导导致成本下下降的原因因是在一定定期间内生生产产品的的累积数量量，而规模模经济促成成成本下降降的原因是是在某个时时间里生产产产品的数数量。第二二，在促使使成本下降降的方式上上有两种不不同的现象象。规模经经济导致成成本下降的的原因是，生生产品数量量增加后，分摊到每个产品的固定成本金额减少。而经验曲线导致成本下降的原因主要是，业管理上取得了明显的效果。如果管理不善，成本还有可能回升。企业绘制经经验曲线，需需要有一定定时期内的的产品以及及以不变价价格计算的的单位成本本。在绘制制经验曲线线的过程中中，最困难难的工作是是收集数据据。二、行

12、业竞竞争结构分分析深入分析行行业的竞争争过程从而而挖掘出竞竞争压力的的源泉和确确定各个竞竞争力量的的强大程度度，这是行行业及竞争争分析的一一个重要组组成部分。一一个行业的的竞争激烈烈程度取决决于行业内内的经济结结构，行业业的经济结结构状况又又对竞争战战略的制定定和实施起起制约作用用。虽然不不同行业中中的竞争压压力不可能能完全一致致，但是竞竞争过程的的作用方式式是相似的的，我们可可以用同一一个分析框框架来分析析各个行业业中竞争力力量的性质质和强度。哈哈佛大学商商学院迈克克尔 波特(MM E Pertter) 教授指出出，在一个个行业中，存存在着五种种基本的竞竞争力量，即即行业中现现有的竞争争者、

13、替代代品、潜在在的加入者者、购买者者和供应者者之间的抗抗衡。(一)行业业内现有竞竞争者的抗抗衡行业内的竞竞争者往往往是五种竞竞争力量中中最强大的的竞争力量量，为了赢赢得市场地地位和购买买的青睐，它它们通常不不惜代价，“无计不施”。在有些行业中，竞争的核心是价格.竞争对手之之间的竞争争，在一家家或几家竞竞争厂商看看到了一个个能更好满满足客户要要求的机会会或处于改改善其产品品性能的压压力之下时时，就会变变得更加激激烈。竞争争厂商之间间的竞争强强度是竞争争厂商运用如如下策略的的程度的函函数：降低低价格、更更引人注目目的特色、扩扩大客户服服务、延长长保修期、采采用特殊的的促销手段段、推出新新产品。不论

14、在什么么行之中，影影响行业内内现有企业业之间的竞竞争强度的的因素主要要有以下几几点。1、竞争结结构。竞争争结构是指指一个行业业中企业的的数量和规规模的状况况。不同的的竞争结构构决定了不不同的竞争争强度。2、需求条条件。决定定现有企业业的竞争强强度的另一一个因素是是行业的需需求条件。3、成本结结构。当一一个行业固固定成本较较高时，企企业为降低低单位产品品的固定成成本，势必必采用增加加产销量的的措施。4、产品差差异和用户户转变费用用5、规模经经济的要求求6、退出障障碍。退出出障碍是指指那些迫使使投资收益益低、甚至至亏损的企企业仍然留留在行业中中从事生产产经营活动动的各种因因素。7、高度的的战略性赌

15、赌注。如果果大量企业业在某个行行业内为了了取得成功功而下了很很高的赌注注，那么该该行业内的的抗衡会变变得更加反反复无常。8、形形色色色的竞争争者。在战战略、起源源、个性以以及与其母母公司的关关系上各不不相同的竞竞争者会有有各种不同同的目标，对对竞争有着着不同的战战略。要确定行业业内现有企企业之间的的竞争激烈烈程度，其其中的关键键是准确判判断公司的的竞争会给给赢利带来来多大的压压力。（二）潜在在进入者行业外有可可能并准备备进入该行行业的企业业称为潜在在进入者。事事实上，任任何一种产产品的生产产经营，只只要有利可可图，都会会有潜在进进入者。这这些潜在进进入者一旦旦加入，既既可能给行行业经营注注入新

16、的活活力，促进进市场的竞竞争和发展展，也势必必给现有厂厂家造成压压力。因为为潜在进入入者在加入入到某一新新领域时，会会向该行业业注入新的的生产能力力和物质资资源，以获获取一定的的市场份额额，其结果果可能导致致原有企业业因与其竞竞争而出现现价格下跌跌、成本上上升、利润润下降的局局面。这种种由于竞争争力量的变变化而对行行业内原有有企业产生生的威胁称称为进入威威胁。新厂家进入入特定行业业的可能性性大小，取取决于两大大因素：一一是该行业业对潜在进进入者设置置的进入障障碍大小；二是该行行业内现有有企业对进进入者的预预期反应。进入障碍也也称进入壁壁垒，是指指那些能起起到阻止行行业外企业业进入的因因素。进入

17、入障碍的存存在使新进进入者的进进入成本提提高，加大大了一个企企业进入某某行业的难难度。决定定进入障碍碍的因素主主要有以下下几点：规模经济济品牌偏好好与客户忠忠诚资源要求求学习和经经验曲线效效应与规模无无关的成本本劣势分销渠道道政府政策策。政府的的政策、法法规、法令令等都会在在某些行业业中限制新新加入者（三）替代代品还有一种竞竞争力量是是替代品的的威胁，即即其他行业业的产品可可以与该行行业的产品品一样满足足消费者的的相同需求求。来自替替代品的竞竞争压力的的强度取决决于三个方方面的因素素：是否可以以获得价格格上有吸引引力的替代代品？在质量、性性能和其他他一些重要要属性方面面的满意程程度如何？购买者

18、转转向替代品品的难度。（四）供应应者企业生产经经营所需的的生产要素素通常需要要从外部获获取，提供供这些生产产要素的企企业就对企企业具有两两方面的影影响：一是是这些企业业能否根据据本企业要要求按时、按按质、按量量地提供所所需的生产产要素，这这影响着企企业生产经经营规模的的维持和扩扩大；二是是这些企业业提供供应应品时要求求的价格在在相当程度度上决定着着企业生产产成本的高高低，从而而影响企业业的获利水水平。一旦旦供应商能能够确定它它所提供商商品的价格格、质量、性性能、交货货的可靠度度，那么这这些供应商商就会成为为一种强大大的力量。供供应者的压压力主要取取决于以下下几个因素素：1、供应者者的集中程程度

19、和本行行业的集中中程度2、供应品品的可替代代程度3、本行业业对供应者者的重要程程度4、供应者者对本行业业的重要程程度5、供应品品的差异性性和转变费费用6、供应者者前向一体体化的可能能性7、行业内内企业后向向一体化的的可能性（五）购买买者对行业中的的企业来讲讲，购买者者也是一个个不可忽视视的竞争力力量。购买买者所采取取的手段主主要有：要要求压低价价格，要求求较高的产产品质量或或更多的服服务，甚至至迫使行业业中的企业业互相竞争争等。所有有这些都会会降低企业业的获利能能力。来自自购买者的的压力主要要取决于以以下因素：1、购买者者的集中程程度2、购买者者购买产品品的数量3、购买者者购买的产产品对其产产

20、品的重要要程度4、购买者者从本行业业购买的产产品的标准准化程度5、购买者者的转换费费用6、购买者者的赢利能能力7、购买者者采取后向向一体化的的威胁8、购买者者掌握的信信息（六）研究究五种竞争争力量的战战略意义五种竞争力力量模型深深入透彻地地阐述了某某一给定市市场的竞争争模式。最最无情的竞竞争情形是是：进入障障碍很低，从从而每一个个新进入者者都可以获获得一个市市场立足点点；替代品品的竞争很很强烈；供供应商和顾顾客都有相相当的谈判判优势；行行业内竞争争白热化，但但退出障碍碍又很高。那那么从利润润的角度来来看，行业业是没有吸吸引力的。最理想的情情况是：供供应商和顾顾客都处于于谈判劣势势，没有很很好的

21、替代代品，进入入壁垒相对对较高，现现有企业间间的竞争也也比较温和和。那么从从利润的角角度来看，行行业就是有有吸引力的的。但是，即即使其中几几类竞争力力量很强大大，对于那那些市场地地位和战略略可以防御御竞争压力力的企业来来说，该行行业仍旧可可能是有吸吸引力的。要想成功地地与竞争力力量展开竞竞争，管理理者所制定定的战略必必须做到：尽可能地地摆脱这五五种竞争力力量的影响响；影响竞争争压力，使使其向着有有利于本企企业的方向向改变；建立强大大的安全的的优势。(七) 其其他利害相相关者弗雷曼建议议将其他利利害相关者者加进波特特的竞争分分析模型。这这些利害相相关者主要要包括政府府、工会、地地方社区、借借贷人

22、、贸贸易组织、股股东、特殊殊利益集团团。他们各各自对各个个企业的影影响大小不不同。影响响这六种基基本竞争力力量的各种种因素是动动态的，企企业通过一一定的策略略行动可以以影响这些些力量的消消长，从而而改善企业业的行业环环境，因此此分析行业业环境是制制定企业竞竞争战略的的基础。三、产业中中的战略群群体分析在一个行业业中，企业业之间在很很多方面是是不同的。在在大多数行行业中可以以观察到不不同的战略略群体。所所谓战略群群体，是指指行业内执执行同样或或类似战略略，并具有有类似战略略特性的一一组企业。（一）战略略群体的划划分对于战略群群体划分，波波特作了细细致的研究究。根据他他的观点，可可以考虑以以下特性

23、的的组合来划划分战略群群体：（1） 产品（或服服务）的差差异化程度度；（2） 各地区交叉叉的程度；（3） 细分市场的的数目；（4） 所使用的分分销渠道；（5） 品牌的数量量；（6） 营销的力度度（如广告告覆盖面，销销售人员的的数目等）；（7） 纵向一体化化的程度；（8） 产品的服务务质量；（9） 技术领先程程度（是技技术领先者者不是技术术追随者）；（10） 研究开发能能力（生产产过程或产产品的革新新程度）；（11） 成本定位（为为降低成本本所作的投投资大小等等）；（12） 能力的利用用率；（13） 价格水平；（14） 装备水平；（15） 所有者结构构；（16） 与政府、金金融界等外外部利益相相

24、关者的关关系；（17） 组织的规模模。为了清楚地地识别不同同的战略群群体，通常常在上述特特性中选择择两项有代代表性的特特性，绘制制两维的坐坐标图。按按选定的两两个特性把把行业内的的企业列在在这个坐标标图上。把把大致落于于相同战略略空间的企企业归为同同一战略群群体。最后后给每一个个战略群体体画一个圆圆，使其半半径与各个个战略群体体的占整个个行业销售售收入的份份额成正比比。这样就就得到了一一张战略群群体分析图图。例如，可可以选择“营销力度度”和“地区覆盖盖”两项特性性，得到如如图25所示的战战略群体分分析图。群体A群体D群体B群体C群体E营销力度覆盖区域图25战略群群体分析示示意图（二）战略略群体

25、分析析可以给出出的战略信信息战略群体的的概念对行行业分析有有几个方面面的意义，并并且可以帮帮助企业确确定环境的的机会和威威胁。一般般来说，同同一战略群群体中的企企业是最直直接的竞争争对手，其其次是相距距最近的两两个群体中中的企业。通通常，在图图上相距很很远的两个个企业几乎乎没有多少少竞争。对每一种竞竞争力量来来说，不同同的战略群群体处境不不同，即各各个战略群群体之间往往往存在利利润上的差差异。最后，如果果企业发现现另一个战战略群体的的竞争形势势更有利，那那么就存在在着向那个个群体转移移的机会。四、产业成成功的关键键因素分析析在同一个行行业中，或或同一行业业生命周期期的不同发发展阶段，在在竞争中

26、胜胜出的企业业往往有着着共同的优优势特征。我我们把企业业在特定行行业或特定定时期内获获得竞争优优势和骄人人业绩所必必须集中精精力搞好的的一些因素素称为成功功关键因素素（Keyy Succcesss Facctor 简称KSSF）。这这些特定因因素一般在在6到8个个以内。寻寻找成功关关键因素的的目的是为为了集中企企业的资源源，投入到到这些因素素中去，以以便形成竞竞争优势。1、与技术术相关成功功关键因素素（1） 科学研究技技能（在制制药、空间间探测以及及一些高科科技行业尤尤为重要）；（2） 在产品生产产工艺和过过程中进行行有创造性性的改进的的技术能力力；（3） 产品革新能能力；（4） 在既定技术术

27、上的专有有技能；（5） 运用英特网网发布信息息、承接定定单、送货货或提供服服务的能力力。2、与制造造相关的成成功关键因因素（1） 低成本生产产效率（获获得规模经经济，取得得经验曲线线效应）；（2） 固定资产很很高的利用用率（在资资本密集型型和高固定定成本的行行业中尤为为重要）；（3） 低成本的生生产工厂定定位；（4） 能够获得足足够的娴熟熟劳动力；（5） 劳动生产率率很高（对对于劳动力力成本很高高的商品来来说尤其重重要）；（6） 低成本的产产品设计和和产品工程程（降低制制造成本）；（7） 能够灵活地地生产一系系列的类型型和规格的的产品满足足顾客的定定单。3、与分销销相关的成成功关键因因素（1）

28、 强大的批发发分销商和和特约经销销商网络（或或者拥有通通过英特网网建立起来来的电子化化的分销能能力）；（2） 能够在零售售商的货架架上获得充充足的空间间；（3） 拥有公司自自己的争销销渠道和网网点；（4） 分销成本低低；（5） 送货速度快快。4、与市场场营销相关关的成功关关键因素（1） 快速准确的的技术支持持；（2） 礼貌的客户户服务；（3） 顾客定单的的准确满足足（定单返返回很少或或者没有出出现错误）；（4） 产品线和可可供选择的的产品很宽宽；（5） 商品推销技技巧；（6） 有吸引力的的款式和包包装；（7） 顾客保修和和保险（对对于邮购零零售、大批批量购买以以及新推出出的产品来来说尤为重重要

29、）；（8） 精明的广告告。5、与技能能相关的成成功关键因因素（1） 劳动力拥有有卓越的才才能（对于于专业型的的服务，如如会计、咨咨询、投资资银行，这这一点尤其其重要）；（2） 质量控制诀诀窍；（3） 设计方面的的专有技能能（在时装装行业尤为为重要，对对于低成本本制造也是是一个KSSF）；（4） 在某一项具具体的技术术上的专有有技能；（5） 能够开发出出创造性的的产品和取取得创造性性的产品改改进；（6） 能够使最近近构想出来来的产品快快速地经过过研究与开开发阶段到到达市场上上；（7） 组织能力；（8） 卓越的信息息系统（对对于航空旅旅游业、汽汽车出租业业、信用卡卡行业和旅旅店业来说说很重要）；（

30、9） 能够快速地地对变化的的市场环境境做出反应应（简捷的的决策过程程，将新产产品推向市市场的时间间很短）；（10） 能够娴熟地地运用英特特网和电子子商务的其其他侧面来来做生意；（11） 拥有比较多多的经验和和诀窍。6、其他类类型的成功功关键因素素（1） 在购买者中中间拥有有有利的公司司形象和声声誉；（2） 总成本很低低（仅仅是是在制造中中）；（3） 使得的设施施选址（对对于很多的的零售业务务都很重要要）；（4） 公司的职员员在所有与与顾客打交交道的时候候都非常礼礼貌、态度度和蔼可亲亲；（5） 能够获得财财务资本（对对那些最新新出现的有有着高商业业风险的新新兴行业和和资本密集集型行业来来说是很重

31、重要的）；（6） 专利保护。确定行业的的成功关键键因素应该该具有很高高的优先性性。一个公公司如果能能够深刻地地洞察行业业的KRFF，就可以以通过将公公司的战略略建立在行行业的KSSF之上，然然后竭尽全全力在这些些因素的一一个或多个个之上比竞竞争对手做做得更好，以以便获得持持久的竞争争优势。成功关键因因素随着行行业的不同同而不同，甚甚至在相同同的行业中中，也会因因行业驱动动因素和竞竞争环境的的变化而随随时间变化化。第三节竞争争对手分析析主要竞争对对手是指那那些对企业业现有市场场地位构成成直接威胁胁或对企业业目标市场场地位构成成主要挑战战的竞争者者。如果一一个企业不不去监测其其主要竞争争对手的各各

32、种行动，不不去理解它它们的战略略，不去预预测它们下下一步最可可能采取的的行动，它它就不可能能战胜竞争争对手。从从这一点上上说，力求求更加深刻刻地理解你你的竞争对对手甚至比比了解你自自己更加重重要。一、识别主主要竞争对对手现在，谁是是主要的竞竞争对手，这这一点通常常很明显。但但是，在今今后一段时时间内，情情况可能会会有变化。对对于主要竞竞争对手，要要进行有效效的信息收收集和分析析活动。企企业进行战战略决策所所需要的信信息中，有有95%都都可以从公公开渠道得得到。一些些竞争信息息的来源包包括行业杂杂志、招聘聘广告、报报纸、政府府文件、行行业资料、用用户、供应应商、分销销商和竞争争者本人。二、主要竞

33、竞争对手分分析内容对主要竞争争对手的分分析包括四四个方面：主要竞争争者的目标标、战略假假设、现行行战略、资资源和能力力.1、主要竞竞争者目标标分析了解竞争者者的目标就就可以了解解每位竞争争对手对其其目前的地地位和财务务状况是否否满意，推推断出竞争争者的战略略发展方向向和可能采采取的行动动，从而在在战略管理理一开始就就能针对主主要竞争者者的可能采采取的行动动设计应付付方法。2、主要竞竞争者的假假设分析竞争者的目目标是建立立在其对环环境和对自自己的认识识之上的，这这些认识就就是竞争者者的假设。竞竞争者的战战略假设有有两类：第第一类是竞竞争者对自自己的力量量、市场地地位、发展展前景等方方面的假设设，

34、称为竞竞争者自我我假设。第第二类是竞竞争者对自自己所在行行业及行业业内其他企企业的假设设，包括竞竞争者对产产业构成、产产业竞争强强度和主要要产业威胁胁、产业发发展前景、产产业潜在获获利能力等等方面的认认识和判断断。3、竞争对对手的现行行战略的分分析对竞争者现现行战略进进行分析的的重点在于于，通过竞竞争者的产产品和市场场行为来推推断它的现现行战略，预预计目前战战略的实施施效果，分分析竞争者者现行战略略对本企业业的影响。分分析该企业业当前的业业绩，分析析它继续实实施当前战战略的前景景，竞争者者改变目前前战略的可可能性。4、竞争对对手的资源源和能力最后，要对对竞争对手手的资源和和能力做实实事求是的的

35、评估，把把握它的优优势和劣势势。竞争对对手的目标标、假设和和现行战略略会影响它它反击的可可能性、时时间、性质质和强度。而而它的优势势和劣势将将决定它发发起战略行行动的能力力以及处理理所处环境境中突发事事件的能力力。三、预测主主要竞争对对手下一步步行动在对以上四四方面因素素进行分析析的基础上上，应对各各个竞争对对手可能发发动的战略略行动和防防御能力做做出判断。1、预测竞竞争对手的的下一轮行行动（1） 对现行地位位和业绩的的满足。（2） 可能采取的的行动（3） 行动的强度度和严肃性性2、分析竞竞争对手的的防御能力力（1） 易受攻击性性（2） 什么行动或或事件将会会挑起竞争争者们之间间的报复？（3） 报复的有效效性36青海大学 企业战略管理课程组