管理学考纲资料9232.docx

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1、第一部分总论一、管理活活动 1 识识记 ( 1 ) 管管理的概念念或定义（周周三多）管理是指组组织为了达达到个人无无法实现的的目标，通通过各项职职能活动，合合理分配、协协调相关资资源，以实实现组织目目标的活动动过程。 ( 2 ）管理的的基本职能能 决策与与计划，组组织，领导导，控制和和创新。2 领会会( l ）管管理学的研研究对象（蔡蔡茂生）管理学是研研究管理活活动的一般般规律的科科学。（2）管理理的性质即管理理二重性（蔡蔡茂生）与生产力相相联系的自自然属性和和与生产关关系相联系系的社会属属性。管理的自然然属性是指指管理跟有有效组织社社会生产力力相关的属属性。管理的社会会属性是指指管理与生生产

2、关系、上上层建筑相相联系的属属性。管理的二重重属性是相相互联系相相互制约的的。 ( 3 ）管理既既是一门科科学，又是是一种艺术术（蔡茂生生）科学性 A 、管管理是有一一定的规律律可以遵循循的，这些些规律具有有客观性。 B 、管管理学为管管理工作提提供了指导导性理论、原原则、方法法和技术。艺术性在实践中，必必须灵活运运用管理理理论和方法法；经验和和技巧都很很重要。统一性在管理中，科科学性与艺艺术性相辅辅相成。砰砰）管理者者的角色（亨亨利一明茨茨伯格 HHenryy minntzbeerg )A 、人际际角色：代代表人角色色、领导者者角色、联联络者角色色。B 、信息息角色：监监督人角色色、传播者者

3、角色、发发言人角色色。 C 、决策策角色：企企业家角色色、冲突管管理者角色色、资源分分配者角色色、谈判者者角色。( 5 ）、管管理者的技技能（罗伯伯特一卡茨茨 Kattz ) a 概概念技能bb 技术术技能 cc 人际际技能霍桑试验 是指梅梅奥领导的的于 19924 一一 19332 年在在芝加哥西西方电器公公司霍桑工工厂进行的的试验。梅梅奥在总结结霍桑实验验成果的基基础上写出出了 工业文明明中人的问问题 一书，并并于 19333 年出版版。梅奥开开创了人际际关系学说说，并为后后续的行为为科学理论论奠定了基基础。学习型组织织 学习型型组织是指指具有持续续不断学习习、适应和和变革能力力的组织。核

4、心资源 是指有有价值的、稀稀缺的、不不能被完全全模仿和不不能被完全全替代的资资源，是企企业持续竞竞争优势的的源泉。核心能力是组织织内的集体体知识和集集体学习，尤尤其是协调调不同生产产技术和整整合多种多多样技术流流的能力。泰罗科学管管理理论要要点：a 工作作定额。 b 标准准化。 c ，能力力与工作相相适应。 d 差别别计件工资资制。 e 计划划职能与执执行职能相相分离。泰罗 被称为科科学管理之之父。另外，与泰泰罗同时代代的吉尔布布雷斯夫妇妇和甘特等等也对科学学管理理论论做出了贡贡献。吉尔布雷斯斯夫妇 对于科科学管理理理论的贡献献是动作研研究和工作作简化。甘特 对科学管管理理论的的贡献是“甘特图

5、”（用线条条来表示时时间进度的的计划图），和和计件奖励励工资制。亨利一法约约尔的一般般管理（也也称为组织织管理）理理论要点：理论要点：管理的五五种职能、企企业的六种种基本活动动、一般管管理的十四四条原则。管理的五种种职能是指指：计划，组组织，指挥挥，协调，控控制。企业的六种种基本活动动是指：技技术活动、商商业活动、则则一务活动动、安全活活动、会计计一活动、管管理活动（管管理是六种种活动中的的一种）。管理的十四四条原则是是指：分工工、权力与与责任、纪纪律、统一一指挥、统统一领导、个个人利益服服从集体利利益、报酬酬合理、集集权与分权权、等级链链与跳板、秩秩序、公平平、人员稳稳定、首创创精神、集集体

6、精神。马克斯一韦韦伯的行政政组织管理理理论要点点：韦伯认为等等级、权威威和行政制制是一切社社会组织的的基础。理想的行政政组织应当当以理性一一合法的权权威（或权权力）作为为基础，而而不是以个个人崇拜式式权威或传传统世袭式式权威作为为基础。理想的行政政组织体系系应具有以以下特征（或或特点） :1、 具有明确的的分工。2、 清晰的指挥挥链或等级级体系。3、 正规的员工工选拔和任任用制度。4、 实行任命制制。5、 具有专职的的行政管理理者。6、 行政管理者者不是企业业的所有者者。7、 行政管理者者必须遵守守规章制度度。8、 理性的人际际关系。韦伯认为，具具备以上特特点的这种种高度结构构化的、正正式的、

7、非非人格化的的行政组织织体系是强强制控制的的合理手段段，是达到到目标、提提高效率的的最有效形形式，是理理想的行政政组织形式式。韦伯被称为为组织管理理（或理想想行政组织织管理）之之父。行为管理理理论（形成成于 200 世纪 20 年年代，早期期被称为人人际关系学学说）：( a ）梅梅奥通过霍霍桑实验，创创立了人际际关系学说说。人际关系学学说要点：l 、工人人是社会人人，而不是是经济人。2、企业中中存在非正正式组织。3、生产率率主要取决决于工人的的工作态度度以及他和和周围人的的关系。( b ）行行为科学应用现现代科学知知识来研究究人类行为为的一般理理论。 ( c ）行行为管理理理论 包括马马斯洛的

8、需需要层次理理论、麦克克雷戈的 XY 理理论、麦克克兰赫茨伯格的的双因素理理论、弗鲁鲁姆的期望望理论。数量管理理理论数量管管理理论是是以现代自自然科学和和技术科学学的成果为为手段，运运用数学模模型对组织织中的人、财财、物和信信息资源进进行系统的的定量分析析，并作出出最优规划划和决策的的理论。数量管理理理论的主要要内容包括括： l 、运运筹学以最经济济、最有效效的方法使使用人财物物等资源的的技术，运运筹学是数量管管理理论的的基础。 2 、系统统分析解决管理理问题要从从全局出发发进行分析析和研究，以以制定出正正确的决策策。3、决策科科学化决策要以以充足的事事实为依据据，进行分分析和计算算，遵循科科

9、学的程序序，进行严严密的逻辑辑推理，从从而做出正正确决策。系统管理理理论：系统管理理理论：系统统管理理论论是指运用用系统理论论中的范畴畴、原理，对对组织中的的管理活动动和管理过过程，特别别是组织结结构和模式式进行分析析的理论。系统管理理理论认为：( 1 )组织是一一个系统，是是由相互联联系、相互互依存的要要素构成的的。( 2 )系统在一一定的环境境下生存，与与环境进行行物质、能能量、和信信息的交换换。用系统的观观点来进行行管理，可可以提高组组织的整体体效率，防防止部门主主义和本位位主义。权变管理理理论权变管理理理论是 220 世纪纪 70 年代在美美国形成的的。权变管管理理论的的核心是力力图研

10、究组组织与环境境之间的联联系，研究究环境变量量（自变量量、解释变变量）与管管理方式（因因变量、被被解释变量量）之间的的关系。权变管理理理论认为，不不存在某种种到处适用用的、一成成不变的、绝绝对好的管管理理论和和方法，管管理要根据据组织所处处的环境随随机应变，针针对不同环环境寻求相相应的合适适的管理模模式。权变理论的的代表人物物是卢桑斯斯。其后的的菲德勒、豪豪斯、赫塞塞等吸收了了权变的观观点。全面质量管管理理论：戴明和朱兰兰是质量管管理之父。全全面质量管管理活动盛盛行于 220 世纪纪 80 年代和 90 年年代。日本本产品之所所以畅销全全世界就是是得益于实实行了全面面质量管理理。全面质量管管理

11、的本质质是顾客需需求和期望望驱使企业业持续不断断的改善管管理。全面面质量管理理的要点是是：关注顾客、注注重持续改改善、关注注流程、精精确测量、授授权于员工工（全体员员工而不仅仅仅是管理理人员）。学习型组织织理论：学习型组织织是指具有有持续不断断学习、适适应和变革革能力的组组织。学习型组织织理论的代代表人物 是彼得得一圣洁。彼彼得一圣洁洁提出了以以五项修炼炼为基础的的学习型组组织理念。学习型组织织与传统型型组织的不不同之处主主要体现在在6个方面面：对待变变革的态度度、对待新新观点的态态度、对创创新责任人人的认识、对对待错误与与学习的态态度、对组组织竞争优优势的认识识、对管理理者职责的的认识。核心

12、能力理理论核心能力理理论是由 21 世世纪 800 年代的的资源基础础理论发展展而来。资资源基础理理论认为，企企业的战略略应该建立立在企业的的核心资源源上。核心资源是指有有价值的、稀稀缺的、不不能被完全全模仿和不不能被完全全替代的资资源，它是是企业持续续竞争优势势的源泉。核核心资源进进一步发展展为核心能能力。核心能力是组织织内的集体体知识和集集体学习，尤尤其是协调调不同生产产技术和整整合多种多多样技术流流的能力。企业的一项项能力要成成为核心能能力需要满满足 5 个条件：1 、不是是单一技术术或技能，而而是一簇相相关技术和和技能的整整合； 2 、不是是物理性资资产； 3 、能创创造关键价价值；

13、4 、独特特的竞争优优势；5 、开辟辟新市场的的能力。道德的概念念道德通常是是指那些用用来明辨是是非的规则则或原则。功利观、权权利观、公公平观、综综合观等道道德观的含含义：功利观 认为决决策要完全全依据其后后果或结果果做出。功功利观或功功利主义的的目标是为为尽可能多多的人谋求求尽可能多多的利益（提提示：是为为尽可能多多的人而不不是为个人人或少数人人）。权利观认为决策策要在尊重重和保护个个人基本权权利（如个个人隐私权权、言论自自由权、游游行自由权权等）的前前提下做出出。公平观要求管理理者按公平平的原则行行事。综合观主张把实实证（现在在是什么）和和规范（应应该是什么么）两种方方法并入到到商业道德德

14、中，即要要求决策人人在决策时时综合考虑虑实证和规规范两方面面的因素。道德准则指在帮帮助有关主主体判断某某种行为是是正确的或或是错误的的，或这种种行为是否否为组织所所接受。此此外，组织织的道德标标准要与社社会的道德德标准兼容容，否则这这个组织很很难为社会会所容纳。社会责任企业不不仅承担法法律上和经经济上的义义务；还应应承担“追求对社社会有利的的长期目标标”的义务。后后者就是企企业应尽的的社会责任任。古典社会责责任观认为企业业只应对股股东负责。社会经济观观认为企企业要对包包括股东在在内的所有有利益相关关者负责。崇尚道德的的管理的特特征： A 把遵遵守道德规规范看作责责任。 B 以社社会利益为为重。

15、 C 重视视利益相关关者的利益益。 D 视人人为目的。 E 超越越法律。F 自律律。G 以组组织的价值值观为行为为导向。管理者道德德行为的影影响因素道德发展阶阶段、个人人特征、结结构变量、组组织文化、问问题强度提升员工道道德修养的的途径：1 、招聘聘高道德素素质的员工工。 2 、确立立道德准则则。 3 、设定定工作目标标。 4 、对员员工进行道道德教育。 5 、对绩绩效进行全全面评估。 6 、建立立正式的保保护机制。社会责任与与利润取向向的关系：A、 古典观的社社会责任与与利润取向向的关系：企业最大限限度的满足足了股东的的利益，就就是尽了最最大的社会会责任：如如若相反，则则不仅损害害了股东的的

16、利益，也也会损害社社会的整体体利益。股东的利益益，也会损损害社会的的整体利益益。 B 社会会经济观的的社会责任任和利润取取向的关系系： ( l ）企企业不仅要要对股东负负责，还要要对利益相相关者负责责。 ( 2 ）短短期、静态态来看，企企业从事社社会责任活活动，要付付出代价、支支付额外成成本，给股股东利益造造成不利影影响；但长长期来看，企企业在利他他的同时也也在利己。 C 简简而言之： ( l ）在在古典观下下：企业在在实现利润润目标的过过程中就在在承担着社社会责任，从从而企业的的社会责任任与利润取取向是完全全一致的。 ( 2 ）在社会会经济观下下，企业承承担社会责责任或许会会使短期利利益受到

17、损损害，但换换来的是比比短期的利利益多得多多的长期利利益，从而而企业的社社会责任与与利润取向向相容。国际化经营营 是涉及及两个或更更多国家的的经营活动动。国际化化经营的方方式：( 1 ）国国际贸易、( 2 ）知知识产权的的使用、( 3 ）劳劳务输出、 ( 4 ）国国际间接投投资、 ( 5 ）国国际直接投投资国际化经营营的发展阶阶段： ( l ）从从历史发展展的角度可可分为：初始发展阶阶段（ 119 世纪纪至二战前前）、高速发展阶阶段（二战战后至 220 世纪纪 80 年代）、全球竞争阶阶段（ 220 世纪纪 80 年代后至至今）。 ( 2 ）从从企业发展展的角度可可分为：出口贸易阶阶段、非股权

18、安排排阶段（比比如特许经经营、技术术转移、合合同制造）、直接投资阶阶段国际化经营营的特征：（1） 跨国界经营营（2） 多元化经营营（3） 资源共享（4） 全球战略和和一体化管管理国际化经营营的动机：( 1 ）利利用优势能能力、( 2 ）为为了占领世世界市场、 ( 3 ）获获取关键性性战略资源源、( 4 ）抵抵御和分散散风险、( 5 ）反反击竞争对对手。国际化经营营的环境要要素： ( l ）政政治与法律律环境、 ( 2 ）经经济与技术术环境( 3 ）文文化环境、 ( 4 ）自然地地理环境。国际化经营营的竞争战战略：根据全球一一体化压力力和当地反反应压力两两个纬度综综合分析选选择四种全全球竞争战战

19、略： ( 1 ）国国际模式利用现有能能力向国际际市场拓展展（适合双双低压力的的情境） ( 2 ）多国模模式设在多个国国家的子公公司作为独独立的业务务单位来运运营（适合合当地反应应压力高的的情境）( 3 ）全全球模式将全球视为为单一的市市场，公司司总部统一一经营（适适合全球一一体化压力力高的情境境）( 4 ）跨跨国模式专业化工厂厂符合本地地反应的要要求，通过过复杂的协协调机制进进行全球一一体化（适适合双高压压力的情景景）信息信信息是由数数据生成的的，是数据据经过加工工处理后得得到的，如如报表、账账册和图纸纸等。信息被用来来反映客观观事物的规规律，从而而为管理工工作提供依依据。有用信息的的特征：1

20、 、高质质量。质量量是有用信信息最重要要的特征。 2 、及时时。多数管管理工作需需要及时的的信息。 3 、完全全。为了管管理工作的的有效完成成，信息必必须是完全全的。信息管理工工作过程： 1 、信息息的采集 2 、信息息的加工 3 、信息息的存储 4 、信息息的传播 5 、信息息的利用 6 、信息息的反馈信息系统的的要素信息系统统一般包括括 5 个个基本要素素：输入、处处理、输出出、反馈、控控制第二部分决策与计划划决策是指管理理者识别问问题并解决决问题以及及利用机会会的过程。确定型决策策是指决决策面对的的问题的相相关因素是是确定的，从从而建立的的决策模型型中的各种种参数是确确定的。不确定型决决

21、策是指在在不稳定条条件下进行行的决策，决决策者可能能不知道有有多少种自自然状态，也也不知道概概率。不确确定性决策策的风险最最大。风险型决策策也称随随机决策，决决策者不知知道那种自自然状态会会发生，但但能知道有有多少种自自然状态以以及每种自自然状态发发生的概率率。风险型型决策的常常用方法是是决策树。战略决策是指组组织为了长长期的发展展，制定出出目标和方方针，以及及为达到发发展目标而而采取的重重大措施所所做出的决决策。战略决策对对组织最重重要，牵涉涉组织的全全局，且具具有长期性性和方向性性。战略决决策包括组组织目标和和方针的确确定，组织织结构的调调整，企业业产品的更更新换代、技技术改造等等等。战术

22、决策又称管管理决策，或或策略决策策，是属于于战略决策策执行过程程中的具体体决策。战战术决策是是为了实现现战略决策策目标，对对管理上的的具体问题题进行的决决策。（如如企业内部部的财务决决策、定价价决策、企企业生产计计划和销售售计划的制制订，设备备的更新，以以及资金的的筹措等等等）业务决策又称日日常管理决决策，是日日常工作中中为提高生生产效率、工工作效率而而作出的决决策。比如如工作任务务的日常分分配和检查查，工作日日程或生产产进度的安安排和监督督，岗位责责任制的制制定和执行行，库存的的控制以及及材料的采采购等。业业务决策牵牵涉范围较较窄，只影影响局部。决策的原则则决策遵遵循的原则则是满意原原则而不

23、是是最优原则则。因为决策者者很难收集集到反映一一切情况的的信息；决决策者的信信息利用能能力也是有有限的；决决策时所预预测的未来来状况也是是不全面的的。决策的依据据适量的的信息是决决策的依据据。信息量过大大不经济；过少则不不足以做出出决策或达达不到应有有的效果。决策理论： ( 1 ）古典决决策理论：古典决策理理论是基于于“经济人“的假设，并并且决策者者是完全理理性的。古古典决策理理论主要盛盛行于 220 世纪纪 50 年代以前前。古典决决策理论认认为：决策策的目的是是获取最大大利益。 ( 2 ）行为决决策理论：行为决策理理论开始于于20世纪纪50年代代，主要代代表人物是是西蒙。西蒙的著作作是管理

24、理行为，在在书中他提提出了“有限理性性”标准和“满意度”原则。西蒙的行为为决策理论论要点：1 、人的的理性是有有限的。 2 、做决决策易受知知觉偏差影影响。 3 、做决决策受时间间和资源的的限制。 4 、决策策者对待风风险的态度度也会影响响决策。 5 、决策策者往往只只求满意的的结果而不不愿费力去去寻求最佳佳方案。决策的分类类（战略决决策、战术术决策与业业务决策、个个人决策与与集体决策策、程序化化决策与非非程序化决决策、确定定型决策风风险型决策策与非确定定型决策） 1 从决策的的重要性程程度来分类类：战略决策、战战术决策、业业务决策 2 从决策的的主体分类类个人决策 是指单单个人作出出的决策。

25、集体决策 是指多多个人一起起作出的决决策。集体决策的的优点A 能更更大范围地地汇总信息息。 B 能拟拟订更多的的备选方案案。 C 能得得到更多的的认同。 D 能更更好地沟通通。 E 能作作出更好的的决策。集体决策的的缺点 A 所化化时间较多多。 B 易产产生“从众现象象”。 C 责责任不明。 3 从决策所所涉及的问问题分类程序化决策策解决例例行问题的的决策。非程序化决决策解决例例外问题的的决策。4从环环境因素可可控程度分分类：确定型决策策、风险型型决策、非非确定型决决策。决策的过程程： l 、诊断断问题（识识别机会）、 2 、明确确目标、 3 、拟定定方案、 4 、筛选选方案、 5 、执行行方

26、案、 6 、评估估效果。决策的影响响因素： a 环境境因素 bb 组织织自身的因因素 c 决策问问题的性质质 d 决策主体体（决策者者个人）的的因素。决策的基本本方法定性决策策力一法和和定量决策策方法：定性决策方方法： 1 、集体体决策方法法： A 头头脑风暴法法：属于常用的的集体决策策方法，主主要用于收收集新设想想，有四个个原则a 对别人人的建议不不作任何评评价。 b 建议越越多越好。 c 想法越越新颖，越越奇异越好好。 d 可以补补充和完善善己有的建建议以使它它更具有说说服力。 B 名义义小组技术术：当在集体决决策中，如如对问题的的性质不完完全了解且且意见分歧歧严重，可可采用此法法。内容：

27、成员员互不通气气，成员一一个接一个个地陈述自自己的方案案和意见，小小组成员进进行投票。德尔菲技术术：用来听取对对某一问题题或机会的的专家意见见。内容：专家家们单独发发表自己的的意见，综综合后再反反馈给各位位专家，让让他们再次次进行分析析并发表意意见。如此此反复多次次。 2 、有关关经营活动动友血的的决策方法法： A 经营营单位组合合分析法（波波士顿分析析法） 从市场场占有率和和业务增长长率两个纬纬度进行分分析，把企企业的下属属经营单位位分成四大大类：金牛牛，明星，幼幼童，瘦狗狗。 B 政政策指导矩矩阵（壳牌牌分析法）从市场前景吸引力和下属经营单位的竞争力两个角度来分析其现状和特征。定量决策方方

28、法： A 确定定型决策方方法线性规划 是最最基本也是是最常用的的一种数学学规划。量本利分析析法又称保保本分析法法或盈亏平平衡点分析析法，是通通过考察成成本、利润润、产量三三者之间的的关系以及及盈亏变化化的规律来来为决策提提供依据的的方法。 B 风险险型决策方方法常用的的风险型决决策方法是是决策树法法。C 不确确定型决策策方法：( 1 ）最最悲观：小小中取大法法； ( 2 ）最最乐观：大大中取大法法； ( 3 ）后后悔最小：最小最大大后悔值法法。计划是是根据组织织内外部的的实际情况况，权衡客客观的需要要和主观的的可能，通通过科学的的预测，提提出在未来来一定时期期内组织所所要达到的的具体目标标，以

29、及实实现目标的的途径。计计划工作内内容常有“ sw11H ”来表示： what 做什么么？目标与与内容。why 为什么么做？原因因。 who 谁去做做？人员。Wheree何地做？地点When何时做做？时间How怎样做？方式、手手段、措施施。长期计划和和短期计划划：长期计划：五年以上上。短期计划：一年以内内。中期计划：介于两者者之间（一一年以上，五五年以内）。战略性计划划和战术性性计划：战略性计划划 是指应应用于整体体组织的，为为组织未来来较长时期期（通常为为五年以上上）设立总总体目标，寻寻求组织在在行业环境境中的地位位的计划。战术性计划划 是指规规定总体目目标如何实实现的细节节的计划，其其需要

30、解决决的是组织织的具体部部门或职能能在未来较较短时期内内的行动方方案。指导性计划划与具体计计划：指导性计划划 是指规规定某些一一般的方针针和行动原原则，给予予行动者较较人自由处处置权，指指出重点，但但不把行动动者限定在在具体的目目标上或特特定的行动方案案上的计划划。具体计划 是指具具有明确目目标的计划划（不存在在模棱两可可）。计划的性质质： A 计划划工作是为为实现组织织目标服务务的。 B 计划划工作是管管理活动的的桥梁，是是组织，领领导和控制制等管理活活动的基础础。 C 计划划工作具有有普遍性和和秩序性。 D 计划划工作要追追求效率。计划的类型型：按时间期限限分类 长期计计划和短期期计划按职

31、分类 财务计计划、人事事计划、业业务计划按综合程度度分类战略性计计划和战术术性计划按明确性分分类指导性性计划和具具体性计划划按程序化程程度分类 程序性性计划和非非程序性计计划孔茨和韦里里克按计划划的形式分分类的计划划的类型： a 目的的或使命（为为什么要建建立这个企企业 指明其其社会作用用和所处的的地位） b 目标标（目标 是使命命的具体化化） c 战略略（战略 是为了了达到组织织总目标而而采取的行行动和利用用资源的总总计划） d 政策策（政策 是指导导或沟通决决策思想的的全面的陈陈述书或理理解书）e 程序序（程序 是制定定处理未来来活动的一一种必需方方法的计划划） f 规则则（规则 是最简简

32、单形式的的计划） g 方案案（方案 是一个个综合性的的计划） h 预算算（预算 是数字字化的计划划）计划的编制制过程：A 确定目目标。B 认清现现在。 C 研究过过去。 D 预测并并确定前提提条件。 E 拟定和和选择计一一划。 F 制定主主要计划。 G 制定派派生计划。 H 制定预预算（用预预算使计划划数字化）。成本领先战战略 企业强强调以低成成本为客户户提供标准准化的产品品。故又称称为低成本本战略。特色优势战战略 又称为为差异化战战略，企业业力求在行行业内独树树一帜，使使产品或服服务具有与众不同的的特色。目标集聚战战略 又称为为集中战略略或重点市市场战略，即即选择一种种或一组细细分市场，量量

33、体裁衣为这个个细分市场场服务而不不是为其他他细分市场场服务。战略环境分分析方法的的内容：a、 天（指外部部一般环境境：政治、社社会、经济济、文化、技技术和自然然环境）。b、 地（行业环环境：企业业竞争所处处的行业背背景）c 彼（竞竞争对手） d 己（企企业自身条条件） e 客客（顾客、消消费者）战略的类型型： A 根根据企业经经营范围和和专业化程程度分类：单一化战战略、多角角化（多元元化）战略略、一体化化战略 B 根根据企业与与环境的适适应性分类类：进攻型型战略、防防守型战略略、调整撤撤退型战略略 C 基本本的竞争战战路：成本领先战战略 又称为为低成本战战略。企业业强调以低低成本为客客户提供标

34、标准化的产产品。特色优势战战略 又称为为差异化战战略，企业业力求在行行业内独树树一帜，使使产品或服服务具有与与众不同的的特色。目标集聚战战略 又称为为集中战略略或重点市市场战略，即即选择一种种或一组细细分市场，量量体裁衣为为这个细分分市场服务务而不是为为其他细分分市场服务务。战略制定方方法： ( 1 ）波士顿顿矩阵法（市市场增长，市市场分额分分析法，又又称为企业业资产组合合矩阵分析析法）根据据市场成长长率和市场场占有率，分分为： A 幼童 高增长长率、低占占有率，应应采取扩张张战略，追追加投资。 B 明星 高增长长率、高占占有率，应应采取扩张张战略，追追加投资。 C 金牛一一一刁氏增增长率、高

35、高占有率，利利润的主要要来源，采采取维持战战略。D 瘦狗 低增长长率、低占占有率，应应采取撤退退战略。( 2 )swott综合分析析法 主要用用于对企业业环境和资资源进行分分析：S(strrengtths)强强项 w(wweaknnessees)弱项项O(oppportuunitiies)机机会 t(thhreatts)威胁胁S0 战略略一一用组组织的强项项去利用外外部环境中中的机会。 W0 战略略一用外部部环境的机机会去克服服企业内部部的弱项。 ST 战略略一用用企业的强强项去克服服或避开环环境的威胁胁。WT 战略略一把弱弱项和威胁胁都减至最最小，意味味着紧缩开开支、实行行清理等。目标的性质

36、质 层次性性、网络性性、多样性性、可考核核性、可实实现性、富富有挑战性性、伴随信信息反馈性性。目标管理的的定义 目标管管理是一种种程序过程程。它使组组织的上级级和下级一一起商定组组织的共同同目标，并并由此决定定上下级的的责任和分分目标，并并把这些目目标作为经经营评估和和奖励每个个部门和个个人贡献的的标准。目目标管理（MMBO）是是美国管理理学家德鲁鲁克于 11954 年提出的的。目标管理的的基本思想想是：1 、企业业的任务必必须转化为为目标，通通过目标进进行领导。 2 、目标标管理是 种程序序，上一级共同制制定分目标标并作为衡衡量各自贡贡献的准则则。 3 、何个个员上都有有自己的目目标（即分分

37、目标）。 4 、管理理人员和员员工需自我我管理、自自我控制。 5 、分目目标是奖罚罚的依据。目标管理的的过程： A 制定目目标、B 明确组组织的作用用、 C 执行目目标、 D 评价成成果、 E 实行奖奖惩、 F 制定新新目标并开开始新的目目标管理循循环。目标管理的的特点：A、 目标管理是是让所有员员工参与管管理的一种种方式B、 以个人为导导向，重视视人的主动动性和创造造性C 促使使权力下放放，强调责责权利三者者统一。 D 注重重成果第一一。滚动计划法法：滚动计划法法是一种种定期修订订未来计划划的方法。滚动计划法法的基本思思想根据计计划的执行行情况和环环境变化情情况定期修修订未来的的计划，并并逐

38、期向前前推移，使使短期计划划、中期计计划有机的的结合起来来。滚动计计划法具体体使用近细细远粗的办办法制定计计划。网络图是网络计计划技术的的基础。任任何一项任任务都可分分解成许多多工作，根根据这些工工作在时间间上的关系系，用箭头头表示它们们的先后顺顺序，画出出一个由各各项工作相相互联系、并并注明所需需时间的箭箭线图，这这个箭线图图就是网络络图。网络计划技技术：网络计划技技术的基本本思想（或或原理），是是把一项工工作或项目目分成各种种作业，然然后根据作作业顺序进进行排列，通通过网络图图对整个工工作或项目目进行统筹筹规划和控控制，以便便用最少的的人、财、物物，以最快快的速度完完成工作。第三部分组组织

39、组织 是两个以以上的人在在一起为实实现某个共共同目标而而协同行动动的集合体体。组织设计就是设设计合理的的组织架构构，对组织织的结构和和活动进行行创构、变变革和再设设计。组织织设计涉及及两方面的的工作内容容：在职务务设计的基基础上进行行横向的管管理部门设设计（即组组织的部门门化）和纵纵向的管理理层级设计计（即指挥挥链）。传传统的组织织设计建立立在劳动分分工的基础础上。组织织设计是组组织工作的的核心内容容。组织结构是组织织的基本架架构，是对对完成组织织目标的人人员、工作作、技术和和信息所作作的制度性性安排。职能部门化化是一种种传统而基基本的组织织形式。职职能部门化化就是按照照生产、财财务、管理理、

40、营销、人人事、研发发等基本活活动相似或或技能相似似的要求，分分类设立专专门的管理理部门。产品或服务务部门化是按照照产品或服服务的要求求对企业活活动进行分分组，设立立部门。地域部门化化是按照照地域的分分散化程度度划分企业业的业务活活动，继而而设置管理理部门管理理业务活动。顾客部门化化是根据据目标顾客客的不同利利益需求来来划分组织织的业务活活动。流程部门化化是按照照工作或业业务流程来来组织企业业的业务活活动。管理幅度的的含义 管理幅幅度也称为为组织幅度度，是指组组织中上级级主管能够够直接有效效指挥和领导的的下属的数数量。职权的定义义 职权权是组织内内部授予的的指导下属属活动及其其行为的决决定权，这

41、这些决定一一旦下达，下下属必须服服从。直线职权是指管管理者直接接指导下属属工作的职职权（比如如总经理对对一生产经经理的管理理）。职能职权是一种种权益职权权，由直线线管理者向向自己辖属属以外的个个人或职能能部门授权权，允许他他们按照一一定的程序序和制度，在在一定的职职能范围内内行使的某某种职权（比比如质检部部经理对生生产部车间间主任的管管理）。参谋职权是指管管理者拥有有某种特定定的建议权权和审核权权，可以评评价直线方方面的活动动情况，提出建建议。集权是是决策指挥挥权在组织织层级系统统中较高层层次上的集集中，也就就是说下级级部门和机机构只能依依据上级的的决定、命命令和指示示来办事，一一切行动必必须

42、服从上上级的指挥挥。分权是是决策指挥挥权在组织织层级系统统中较低管管理层次上上的分散。授权是是指组织为为了共享内内部权力，激激励员工努努力工作，而而把某些权权力或职权权授予下级级。组织设计的的目的就是要通通过创构柔柔性灵性的的组织,协协调好关系系,明确好好职责,保保证组织活活动的开展展，最终保保证组织目目标的实现现。组织设计的的任务设计清晰晰的组织结结构，规划划和设计组组织中各部部门的职能能和职权，确确定组织中中的职能职职权、参谋谋职权和直直线职权的的活动范围围，并编制制职务说明明书。组织设计的的原则： A 专业业化分工的的原则（专专业化分工工是组织设设计的基本本原则）。 B 统一一指挥原则则

43、（每位下下属只有一一个上级）。 C 控制制幅度原则则。 D 责权权对等原则则。 E 柔性性经济原则则（部门、人人员可以根根据环境的的变化灵活活调整）。组织设计的的影响因素素：主要因素有有：环境，战战略，技术术，规模和和生命周期期。组织部门化化的基本原原则： ( l ）因因事设职和和因人设职职相结合的的原则。( 2 ）分分工与合作作相结合的的原则。 ( 3 ）精精简高效的的部门设计计原则。组织部门化化的基本形形式及特征征比较 ( 1 ）职职能部门化化职能部门化化优点：a、 能够突出业业务活动的的重点，便便于有效管管理。b、 符合专业化化分工要求求。职能部门化化缺点：a、使人、财财、物等资资源过于

44、集集中，不利利于开拓远远区市场或或按照目标标顾客的需求组织分分工。b、容易产产生部门主主义c、不利于于培养多面面手式的管管理人才。( 2 ）产产品或服务务部门化产品或服务务部门化优优点： a 有利利于提高专专业化经营营的效率水水平。 b 有利利于不同产产品或服务务的合理竞竞争。 c 有利利于比较不不同部门对对企业的贡贡献。 d 有利利于上级加加强指导和和调整。 e 有利利于培训多多面手式的的人才。产品或服务务部门化缺缺点：a 企业业需要更多多的多面手手人才去管管理。 b 容易易产生部门门主义。 c 机构构重复，管管理费用增增加。d 增加加了总部对对多面手人人才（产品品总经理）的的监督成本本。

45、( 3 ）地地域部门化化地域部门化化优点： l 、促使使权力下放放。 2 、可以以针对地区区市场灵活活及时决策策。 3 、可在在当地招聘聘人员。地域部门化化缺点： 1 、地区区主管稀缺缺，且较难难控制。2 、各地地区职能机机构重叠，管管理成本过过高。 ( 4 ）顾客部部门化顾客部门化化优点：1 、有利利于满足目目标顾客的的需求。2、有利于于发挥核心心专长，建建立持久优优势。顾客部门化化缺点：1、若与顾顾客需求不不匹配,容容易引发矛矛盾和冲突突.2 、需要要更多协调调人员。3、顾客需需求偏好的的转移，容容易导致工工作被动。 ( 5 ）流程部部门化流程部门化化优点1 、有利利于集中发发挥技术优优势。 2 、培训训简化。流程部门化化缺点：1 、容易易导致部门门之间的利利益冲突。 2 、不利利于培养多多面手式的的管理人才才。管理幅度也