管理平台建设案例某大型医药企业KPI提取案例(1)8709.docx

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1、Q 管理平台建设案例某大型医药企业KPI提取案例项目背景：客户是一家家中等规模模的制药企企业，于20000年6月月成立股份份公司（全全部为法人人股）。公公司目前生生产三个剂剂型的133个品种，其其中包括22个国家一一类新药和和4个二类类新药。公公司从966年起在经经济技术开开发区建立立了现代化化化学合成成及制剂厂厂房，5个个生产车间间均通过了了“国家GGMP”认认证。员工工500多多人，中层层以上管理理人员全部部是大专以以上学历。公公司自19989年创创办以来，取取得了良好好的社会效效益和经济济效益，目目前已实现现年销售收收入4亿，成成为行业内内成长最快快的公司之之一。快速发展离离不开一支支精

2、干、务务实、进取取的高层团团队，8位位成员均有有丰富的管管理经验和和扎实的理理论功底。为为了提高运运营效率规规范管理，公公司不断引引进先进管管理理念和和经验，充充分利用内内外各种资资源提升企企业管理水水平，目前前企业管理理规范化程程度已经明明显提高。但但是，公司司依然存在在很多问题题阻碍企业业长远发展展，尤其是是在人的观观念和执行行力方面。问题诊断：在制定战略略规划的过过程中，咨咨询顾问逐逐渐深入到到企业内部部，通过大大量的访谈谈和资料研研究，对客客户的了解解和认识更更加全面真真实，随之之而来也发发现了存在在的问题。主主要集中在在：1、领导人人职权不清清晰，工作作重点不突突出；2、越权指指挥现

3、象严严重，很多多事务性工工作占用了了高管大量量时间；3、公司流流程管理不不顺畅，工工作责任界界定不明确确，部门之之间岗位之之间工作互互相推诿；4、计划性性不强，高高管必须处处理许多临临时性工作作，严重影影响工作效效率。对问题的表表象深入分分析后发现现，工作推推诿并不是是由于员工工态度的问问题，而是是由于很多多工作没有有界定职责责分工，部部门之间衔衔接的环节节模糊不清清，造成了了大量的工工作重复或或脱节，最最终导致流流程不顺畅畅，高管不不得不投入入时间处理理很多紧急急情况。而而且，还直直接影响到到公司的整整体绩效，职职责不清就就无法制定定合理的工工作目标和和考核指标标，造成工工作重点不不明确，绩

4、绩效管理的的作用无法法充分发挥挥。同公司司战略结合合起来考虑虑，解决这这个问题最最有效的方方法是建立立一套基于于平衡计分分卡的关键键业绩指标标体系（KKPI）。解决步骤：步骤一：KKPI的提提取缘由1、平衡计计分卡平衡计分卡卡是一种企企业战略管管理和战略略实施的工工具，它能能够将企业业所希望达达到的战略略目标转换换成企业日日常经营管管理的目标标，使企业业的短期经经营计划和和企业的战战略目标相相统一，提提高企业的的长期竞争争力。平衡衡计分卡包包括4类指指标：财务务指标、顾顾客指标、内内部运营指指标、学习习与成长指指标。财务务指标是反反映企业财财务绩效的的指标，核核心问题是是我们怎样样满足股东东；

5、顾客指指标是反映映企业满足足顾客需求求程度的指指标，核心心问题是顾顾客如何看看我们；内内部运营指指标是反映映企业内部部运营效率率和流程的的指标，核核心问题是是我们必须须擅长什么么；学习与与成长是反反映内部员员工发展的的指标，核核心问题是是我们能否否继续提高高并创造价价值。2、关键业业绩指标的的提取原则则基于平衡计计分卡原理理，关键业业绩指标也也是从这四四个方面提提取，以保保证指标体体系能够全全面反映企企业管理和和业务运作作总体情况况，还能明明确各部门门的工作目目标和工作作重点。项项目组要求求各部门在在提取指标标时应遵循循如下原则则与要求：公司级指标标提取原则则部门级指标标提取原则则1）必须体体

6、现公司的的工作重点点和关键管管理问题1）部门指指标能有效效支持公司司指标的实实现2）适应企企业现在的的发展阶段段和特点2）部门指指标要体现现部门的工工作重点3）具体的的可以清晰晰定义其内内容3）应反映映部门大部部分管理功功能4）指标完完成的标准准必须可衡衡量4）指标的的完成标准准必须可以以衡量5）指标体体系应当涵涵盖公司运运营的主要要方面5）部门指指标须考虑虑关键流程程的上下游游环节步骤二：KKPI的提提取1、协助指指导KPII的提取项目组同董董事会进行行了讨论，决决定事先让让各部门提提取指标，然然后通过会会议讨论确确认，在形形式上采取取客户高度度参与、顾顾问指导协协助的方式式。项目组组首先下

7、发发通知让各各部门提取取关键业绩绩指标，并并就指标的的提取方法法、原则和和要求作了了详细说明明。与此同同时，项目目组内部也也进行了细细致周密的的准备。为为了能更好好地指导各各部门提取取指标，顾顾问从价值值链的角度度和部门职职能的角度度认真分析析了客户每每一个管理理环节，通通过集体讨讨论提取了了一套完整整的关键业业绩指标，作作参考和指指导用，最最终指标还还是由各部部门自己来来定。各部部门提取的的指标首先先由咨询顾顾问审核，就就指标存在在的问题和和每个部门门主管进行行沟通并提提出专家建建议，部门门认可后进进行修改，这这个结果作作为上会讨讨论的基础础。经过近一个个月的准备备后，公司司召开经营营与计划

8、会会议，集中中讨论所有有关键业绩绩指标。其其中公司级级指标由各各部门主管管提取，所所有部门讨讨论通过；部门指标标由各部门门提取，其其他部门质质询。会议议持续了两两天，各部部门围绕公公司发展、部部门职能和和存在的问问题，就提提取的指标标展开热烈烈讨论，因因为关系到到公司和部部门未来一一年工作方方向和目标标，所有的的人都非常常认真。咨咨询顾问主主要作用参参与讨论，及及时提出意意见。咨询询顾问主要要针对以下下问题提出出建议： 只考虑部部门利益缺缺乏全局观观； 指标未能能体现部门门工作重点点和对公司司的价值； 指标没有有针对公司司或部门的的关键问题题； 指标无法法衡量或数数据不好收收集；例如：各部部门

9、提取的的关键业绩绩指标中有有市场占有有率指标，但但是实际情情况是：市市场占有率率指标获得得的周期较较长，不能能及时反映映市场占有有情况，而而且该指标标的准确性性也很难保保证。另一一方面，企企业目前急急需解决的的问题是提提升客户质质量和客户户价值，即即按照公司司客户分级级管理的要要求，增加加和维护AA、B、CC级客户，减减少D级和和E级客户户，并增加加单位客户户销售额。因因此，项目目组建议将将市场占有有率指标改改为关键客客户保有率率和目标客客户增加量量两个指标标，并对关关键客户的的含义作出出清晰界定定。又如：各部部门提取的的指标中有有人员流动动率指标，但但是实际情情况是：公公司急需的的技术和专专

10、业人才流流失严重，普普通员工的的流动率却却很低，因因此单纯考考核人员流流动率很难难反映公司司真实的人人员需求和和流动情况况。因此项项目组建议议将人员流流动率和关关键人才流流失率结合合起来考虑虑。2、构建基基于关键业业绩指标的的完整考核核体系完成指标提提取只是全全部工作的的开始，为为了使关键键业绩指标标体系能够够顺利纳入入现有考核核体系，项项目组必须须进行两件件工作：1）对指标标的进一步步完善完善指标包包括几项工工作：a、清清晰界定指指标的内涵涵 b、对对量化指标标给出计算算公式和数数据的获取取方式 c、对于于无法量化化指标设计计考核流程程，这样指指标就具有有了可操作作性，并同同实际工作作联系起

11、来来。下面以以公司级指指标为例说说明： 公司关键业业绩指标表表指标算法解释净利润额财务数据营业收入财务数据净资产收益益率净利润额/净资产新产品贡献献率新产品销售售额/总销销售收入新产品是公公司定义的的20044年销售的的全部新产产品类的销销售总额关键客户保保有率销售额在 万元元以上、合合作年限 年以上上的客户数数量（ ）以以上医院的的数量医院纯销客客户大于 万（ABC客客户）重要城市的的OTC主主要药店的的数量大型连锁药药店目标客户增增加量（ ）以以上医院的的数量新进医院数数量成本费用降降低率（当期成本本费用总额额/当期销销售收入）（基期成成本费用总总额/基期期销售收入入）人均营业收收入营业收

12、入/期内平均均人数产品质量合合格率不合格产品品批数员工认同度度员工认同分分值在5分分以上的人人数/当期期参评总人人数通过员工调调查得出关键人才流流失率当期关键人人才流失人人数/当期期关键人才才总数关键人才指指公司经评评价后确定定的人员2）修正现现有考核体体系为了将现有有指标同公公司的考评评体系顺利利对接，项项目组同人人力资源部部沟通之后后，对现有有绩效考核核办法进行行了修正，为为指标落地地提供了制制度上的保保证。3、培训人人员指标不是一一成不变的的，要根据据公司需要要和环境变变化随时调调整，这将将是一项日日常的工作作由客户人人员来做，因因此，必须须通过过程程让客户相相关人员掌掌握方法。在在提取

13、关键键业绩指标标的过程中中始终有客客户的高度度参与，所所有指标均均是在顾问问指导下由由客户提取取出来，而而且所有环环节都保证证客户真正正明白。4、协助制制定年度经经营计划关键业绩指指标的完成成必须有严严密的计划划保证，而而客户原有有的计划体体系存在诸诸多问题，突突出表现在在形式不规规范，内容容不实际。因因此，规范范现有计划划体系就成成为当务之之急。项目目组首先制制定了计计划管理体体系规范，对对年度计划划的内容、形形式和编制制方法作出出统一规定定，然后指指导各部门门按照规定定制定计划划。在公司司总经理的的带领下，项项目组和各各部门一起起组织了多多次讨论会会，按照完完成关键业业绩指标的的要求找到到

14、自己的关关键问题所所在，针对对问题制定定行之有效效的计划，使使年度计划划的质量得得到显著提提高，成为为可执行的的行动方案案。2004年年部门关键键业绩指标标表部门指标资金财务部部成本费用控控制率、应应收帐款周周转天数、非非动态关联联费用预算算差异率、呆呆坏帐率、综综合税赋降降低率、闲闲置货币资资金收益增增长率、数数据的准确确性、及时时性、财务务报告满意意度、关键键人才流失失率满意度市场营销部部销售额、销销售回款率率、新产品品销售额、人人均回款额额、销售费费用率、应应收帐款周周转天数、关关键产品相相对市场占占有率、关关键客户保保有量、目目标客户增增加量、关关键岗位人人员匹配率率人力资源部部组织人

15、事匹匹配度、人人工成本回回报率、关关键人才流流失率、员员工认同度度、培训满满意度、人人均利润、员员工招聘成成功率、总总量员工淘淘汰率、预预算差异率率生产管理部部劳动生产率率、单位可可控制生产产成本、主主要产品成成品率、存存货周转天天数、安全全生产、关关键人才流流失率、生生产供货保保障度、预预算差异率率技术质量部部研发计划完完成率、产产品质量合合格率、质质量事故发发生次数、质质量问题用用户投诉次次数、质量量改进项目目数量、质质量改进评评估合格率率、部门关关键人才流流失率、预预算差异率率信息管理部部信息化建设设项目数量量、信息化化项目推动动评估合格格率、预算算差异率、系系统安全性性、岗位培培训合格

16、率率、客户满满意度办公室预算差异率率、客户满满意度、突突发事件处处理有效性性、制度落落实有效性性、督办任任务完成率率KPI指标标提取对客客户的意义义：1、 进进一步完善善公司基础础管理体系系；2、 明明确了公司司发展方向向和部门工工作重点；3、 加加深了团队队合作理念念，促进部部门之间的的合作和沟沟通；4、 明明确目标，完完善计划体体系，强化化执行理念念。集团化管理理案例-某集团团组织与机机制转变案案例项目背景：XX轻纺集集团坐落于于曾有着辉辉煌商旅业业绩的福建建泉州，在在创立事业业之初，采采用从外商商手中接下下定单，联联系当地加加工厂家的的外贸型经经营方式，到到96年投资资开办织造造厂，99

17、9年投资设设立染整厂厂，20002年入股股服装厂，紧紧跟市场需需求发挥自自身技术优优势走出了了一条超速速发展之路路，员工从从十几个人人经过100年的发展展扩充到11600人人，20003年拥有资产产2亿元，营营业收入达达到5亿元元。随着员工人人数的增加加和工厂规规模的扩大大，整个肌肌体的行动动逐渐迟缓缓，很多管管理问题暴暴露出来，例例如：营销销部门的定定单量不能能满足工厂厂的产能；各工厂本本位主义严严重，对质质量问题相相互推诿；产品交期期延迟和质质量的下降降使客户满满意度逐渐渐丧失；员员工内部小小团体政治治突出、分分帮结派等等，以往所所积累的客客户和原有有产品优势势正在慢慢慢失去。如如今的集团

18、团已经走到到了一个民民营企业都都不能回避避的发展瓶瓶颈管理提提升。诊断问题的的症结寻求解决决办法经历了三周周的深度访访谈、问卷卷调查和阅阅读企业材材料之后，我我们发现该该集团的问问题属于典典型的民营营企业二次次创业转型型过程中的的结构性调调整问题，问问题的症结结如下：问题一：企企业的战略略目标与组组织执行缺缺乏紧密结结合解决思路：对现行组组织架构和和管理系统统进行全面面调整，建建立有效的的适应企业业战略的组组织架构；加强组织织内部由决决策层到执执行机构的的纵向管理理力度；解解决部门之之间信息不不畅的横向向管理问题题。问题二：企企业管理层层和员工激激励及约束束的问题解决思路：建立科学学的员工考考

19、核激励机机制；基于于组织战略略设计薪酬酬方案咨询的时间间表也同步步形成：组织诊断（3周）组织结构设计和职能梳理（3周）管理流程设计（6周）绩效考核方案设计（3周周）薪薪酬方案设设计（3周周），每个个模块交叉叉进行，力力争在3个个月内完整整项目总目目标。艰难的第一一枪组织和和岗位调整整经过理实咨咨询顾问和和该集团公公司高层的的共同提炼炼，该集团团的组织战战略被归纳纳为以市场场开发和产产品设计为为重心，以以品牌建设设为中心，以以快速响应应客户需求求为核心的的“三心战略略”。为了达达成目标，理理实咨询顾顾问开出了了药方：以市场开发发和产品设设计为重心心就必须从从组织架构构上对相关关部门予以以重视；以

20、以品牌建设设为中心应应强化在各各自责权利利分配上核核心功能的的整合；以以客户为核核心首要解解决的是有有效传递市市场压力的的问题，必必须划小核核算单位，加加强激励和和约束共存存机制。因此，组织织结构设计计要遵循如如下原则：（1） 保保证组织在在每个细分分市场上的的竞争能力力都能够得得到管理者者的重视；（2） 保保证部门的的设计为整整个组织增增值；（3） 保保证组织与与行业特点点和运作流流程没有冲冲突；（4） 保保证管理层层次和管理理部门既能能实施有效效控制，又又避免层级级太多；（5） 保保证组织有有一定的随随市场变化化的灵活性性；（6） 保保证组织结结构实施的的阻碍和风风险在控制制范围内。方案设

21、定之之后，接下下来就是如如何将高层层领导者的的意图灌输输到每位管管理者的头头脑里，理理实咨询团团队为了避避免出现由由于人事纠纠纷和利益益冲突导致致的动荡，采采用了多次次反复交流流，调整方方案的适用用性，与管管理层沟通通等方式，将将执行风险险化为零。在在对待某些些部门的撤撤消上，理理实咨询顾顾问把问题题想在客户户之前，对对高层领导导甚至面授授计议：如如何对撤换换人员稳妥妥安置，如如何在谈话话中尊重对对方并陈清清利弊，如如何避免被被谈话人员员的过激举举动，如何何做最坏的的打算和最最充分的准准备，都一一一做了详详细的部署署，最终使使组织机构构调整在XXX平稳且且快速的实实现。在日常管理理中实现企企业

22、战略管理流流程梳理在企业中，要要想实现预预定的经营营目标，需需要由掌握握不同技能能的人员和和群体协作作完成，组组织与职能能设计是界界定垂直指指挥系统的的重要工具具；而流程程管理是解解决横向联联络的主要要方式，两两者不可或或缺。理实顾问组组把目光锁锁定在388个主要管管理流程的的设计上，着重以三大核心运作流程为工作重点，它们是：（1）客户户获取与管管理流程集中体体现集团以以满足客户户需求为核核心的思路路，加强客客户管理功功能，理顺顺从业务洽洽谈到售后后服务及客客户资料库库建立的闭闭环管理模模式；（2）织造造、染整和和服装生产产管理流程程生产产管理流程程集中解决决企业和客客户共同关关注的交货货期和

23、质量量问题，满满足客户需需求是生产产的最终着着眼点，也也是生产型型企业的命命脉所在；（3）新产产品开发与与推广流程程加强强技术研发发，增强自自有产品的的技术附加加值是XXX未来的立立足之本，此此次流程设设计着力解解决新产品品研发过程程、技术的的生产转化化过程以及及新产品推推广的多个个管理流程程。为了实现流流程设计的的科学性和和实用性，我我们先根据据管理原则则和访谈设设计管理流流程，然后后经过相关关人员多次次的讨论和和交流，使使最终的流流程既具有有公司特色色又不违背背一般管理理规律。沸腾KPII绩效管管理实施组织机构的的设计和管管理流程的的梳理解决决了管理框框架性的问问题，这种种改变冲击击到部门

24、的的具体业务务运作，而而公司经营营目标如何何具体而微微地化作每每位员工的的实际工作作内容，还还缺少关键键的一环绩效管管理方案的的设计。我们认识到到XX的绩绩效管理问问题头绪繁繁多，例如如现有的绩绩效管理制制度没有形形成体系；集团经营营绩效目标标与员工工工作内容缺缺乏相关性性；考核内内容单一，无无法体现企企业的成长长性和复杂杂性；缺乏乏具体的考考核手段和和方法；绩绩效管理理理念还很落落后等等。要要使绩效管管理方案承承载如上众众多的目标标，似乎是是不可能的的，我们经经过激烈的的讨论后决决定：首先先，需要导导入一种先先进的绩效效管理理念念；要实现现员工的参参与感，使使每位员工工亲身感受受到企业战战略

25、确实与与自身相关关；要摒弃弃各部门只只从自身出出发，不顾顾全大局的的割裂状态态；要留下下影响企业业未来发展展的管理思思想，以指指导今后绩绩效管理的的方向等等等。最终理理实咨询顾顾问决定以以中高管理理层主导讨讨论、接受受质询的方方式，在战战略平衡记记分卡总纲纲的指引下下，以关键键业绩指标标（KPII）为企业业战略落地地的根本，帮帮助XX建建立一套有有效的绩效效管理体系系。在理实咨询询顾问周密密的安排和和事先培训训的基础上上，由中高高层参加的的第一轮质质询会召开开了，首先先是董事长长根据平衡衡记分卡四四个方面：财务类、客客户类、内内部运营类类和学习成成长类提出出XX20004年集集团总目标标框架，

26、在在每个类别别内分别根根据XX的的具体情况况提出关键键业绩指标标（KPII）并接受受大家的质质询。在中中高层对XXX集团KKPI由质质疑到争论论不休再到到逐渐肯定定达成共识识的过程中中，公司发发展图景在在每一个与与会人的心心中越来越越清晰。每每个部门依依照上述方方式都要公公开接受质质询，部门门经理要把把企业总目目标分解为为部门目标标，并要当当众讲明为为什么是这这些指标，如如何完成这这些指标等等。企业是不会会让员工失失望的薪酬方案案出台员工在企业业变革中所所焕发出的的巨大生命命力，是因因为找到了了主人翁的的感觉和发发现了自身身的价值，这这种激情的的展现在现现实中是需需要巩固的的，薪酬制制度上所给

27、给予的物质质肯定及政政策导向就就必不可少少。经过对对以往薪酬酬资料、员员工访谈和和历史数据据的分析，理实项目组认为通过薪酬设计可解决如下问题：l 增强薪薪酬激励性性、体现公公平价值分分配，实现现个人价值值贡献；l 增强内内部竞争性性建立风险险传递手段段，实现企企业的管理理能力；l 增强部部分岗位的的薪酬市场场竞争性，实实现人才结结构优化；l 增强业业务人员自自身定位转转变，实现现企业由生生产到营销销的类型转转变。为了实现上上述目标，理理实咨询团团队设计了了以职位贡贡献为基础础，以业绩绩贡献区分分员工价值值的薪酬方方案。采用用培训中高高层管理者者的薪酬理理念，发动动管理人员员评价岗位位价值，让让

28、员工在参参与其中达达成共识的的方式，完完成了在基基本工资中中体现岗位位价值，在在业绩评估估中实现个个人贡献的的薪酬方案案设计，全全面进行了了企业价值值创造、价价值评估、价价值分配的的整合过程程。理实顾问组组深知薪酬酬方案的实实施牵涉到到每位员工工的切身利利益，尤其其是对薪酬酬有所调整整的员工，容容易引起情情绪上的波波动，造成成员工离职职及管理上上的被动。为为了妥善处处理方案的的实施，咨咨询团队针针对公司具具体情况进进行了多角角度和多维维度的薪酬酬测算，其其中包括：薪酬总额额测算、部部门测算、不不同管理层层次测算、关关键岗位测测算、敏感感度测算和和人员抽检检等，力求求每位员工工的薪酬变变化都在其

29、其可接受的的范围之内内，把变革革的风险控控制到最低低，而薪酬酬方案也正正如理实顾顾问所料，得得到了管理理层和员工工的一致认认可。案例点评-如如何应对“踢皮球”企业总体战战略明确之之后，组织织设计与目目标管理就就成为各公公司组织与与人力资源源管理的当当务之急。组组织设计与与目标管理理好比支撑撑企业战略略管理的两两根支柱，它它们是联系系人力资源源管理各专专业职能与与企业总体体战略的纽纽带，在各各公司的经经营管理体体系中占据据着举足轻轻重的位置置。企业各各项工作的的合理分工工、不同类类别人员的的正确组合合、部门之之间的协调调合作以及及各级目标标的制订与与实施是保保证企业经经营管理效效益最大化化的关键

30、-先先进、合理理的组织设设计与目标标管理能够够极大地推推进各企业业的长期、稳稳定发展；而缺乏科科学设计的的企业组织织与缺乏明明确目标的的企业管理理则会深刻刻影响和制制约公司各各项工作的的正常进行行，甚至会会给企业带带来各种难难以预料的的严重后果果。组织部门化化设计的误误区在组织设计计中，部门门化设计是是非常关键键的基础环环节。部门门化是指企企业根据既既定发展战战略，以实实现公司自自身价值的的各类不同同性质的活活动（物流流、生产、市市场/销售等）为为依据划分分企业部门门以及分部部门的管理理措施。企企业部门化化的目标是是对各类价价值活动的的总体实行行职能部门门化并对其其不断加以以完善。随随着企业经

31、经营规模的的持续扩大大以及公司司战略的不不断调整，各各公司还将将根据各类类价值活动动的性质、特特点对价值值活动进一一步实行产产品部门化化、地区部部门化、客客户部门化化或过程部部门化，以以实现企业业经营效益益的不断提提升，保证证企业可持持续发展战战略的实现现。对于市市场/销售活动动而言，它它的职能就就是宣传公公司以及公公司的产品品和服务，开开拓各地区区、各类型型的市场，高高水平满足足各类客户户的针对性性需求，最最大限度提提升客户的的满意度和和忠诚度，激激发客户的的持续消费费动机，在在不断实现现客户消费费的基础上上完成企业业的经营管管理计划。市市场/销售活动动总体实行行职能部门门化的标志志就是建立

32、立作为企业业一级组织织的、职能能高度统一一市场/销售部门门。在企业业成长到一一定规模后后，根据企企业经营发发展的需要要并结合自自身特点，市市场/销售部门门可进一步步实行产品品部门化、地地区部门化化或客户部部门化-即在在保障服务务优质、高高效的基础础上组建隶隶属于市场场/销售部的的产品分公公司（分部部）、地区区分公司（分分部）或专专业分公司司（分部）。每每一分公司司或分部的的尽管在产产品、地区区或专业方方面相互独独立，但其其市场/销售职能能仍在内在在逻辑关系系上保持着着高度的统统一。案例公司（以以后简称AA公司）的的组织设计计违反了价价值活动的的职能划分分原则，生生搬硬套生生产作业中中按生产/工

33、艺流程程组建生产产分部的方方式，将作作为企业一一级组织的的市场/销售部门门进行过程程部门化-即即按照业务务工作的先先后顺序将将完整的市市场/销售部门门划分为售售前部与方方案准备部部两个一级级部门，人人为割裂了了市场/销售部门门的统一职职能，破坏坏了各项市市场/销售工作作间的有机机联系。完完成投标新新任务比写写项目建议议书更重要要-就算项目目建议书未未及时完成成会因客户户流失承担担一些责任任，但直接接面对客户户的售前部部肯定会挨挨更大的板板子！按照照这样的逻逻辑，方案案准备部也也就心安理理得地漠视视售前部的的工作协助助请求了。试试想，如果果售前部与与方案准备备部统一为为一个部门门的话，大大王还有

34、必必要走所谓谓的“售前支持持流程”吗？不合合理的组织织设计削弱弱了相关部部门的工作作积极性和和责任感，给给企业市场场/销售工作作的整体协协作和客户户服务质量量的维护制制造了毫无无必要的困困难，增加加了管理成成本，降低低了管理效效益。 无目标管理理的无奈目标管理是是正确评估估企业、部部门以及员员工绩效并并对其进行行有效激励励的科学方方法。它的的意义在于于通过员工工个人目标标和所在部部门目标的的逐级实现现达成企业业的年度经经营管理目目标并最终终实现企业业的发展战战略。目标标管理要求求企业根据据自身年度度目标和各各部门职能能描述制订订各部门的的年度目标标，要求各各部门根据据自身年度度目标和下下属员工

35、的的职务描述述制订下属属员工的年年度目标。为为保证三级级年度目标标的顺利实实现，公司司、部门以以及员工个个人年度目目标还要分分别分解为为季度目标标和月度目目标。各级级目标须由由被管理者者的直接上上级与被管管理者在平平等协商的的基础上根根据直接上上级的目标标加以确定定。目标确确定的方式式是双方签签字认可的的目标管理理协议。目目标管理协协议中须明明确目标完完成的数量量/质量/时间和成成本标准、履履行工作目目标的规则则和程序、履履行目标的的权力保障障、实现目目标的资源源和环境支支持、目标标如期实现现的绩效奖奖励措施和和未能及时时完成的处处罚措施。客客观情况或或被管理者者的主观情情况发生变变化时，目目

36、标管理协协议经双方方协商一致致要予以适适时修改。目目标执行期期间，直接接上级要对对被管理者者实施全程程绩效跟踪踪、辅导与与激励。涉涉及企业多多个部门的的共同目标标由各部门门的共同上上级与各部部门负责人人协商一致致后以共同同目标管理理协议的形形式制订，以以明确各方方的责任、权权力和义务务。各级目目标必须符符合操作性性、量化、挑挑战性、经经过努力能能够实现以以及时间限限制的原则则。A公司的经经营管理工工作显然处处于毫无目目标的无序序状态：外外地客户下下了最后通通牒，售前前部的大王王才重新开开始请求售售前支持，而而不是根据据既定目标标有计划地地推进工作作并保证实实际效果，似似乎也无人人跟踪监控控；一

37、周前前就告之的的工作任务务由于缺乏乏时间要求求和奖惩措措施被方案案准备部毫毫无理由地地拖延；面面对新项目目的投标，方方案准备部部手忙脚乱乱、穷于招招架，甚至至还拉上其其他部门一一起应对，以以前的工作作任务丢弃弃一边也无无人过问-方方案准备部部更没有积积极性及时时请示上级级统一调整整工作计划划和资源配配置；项目目建议书的的编写与技技术部的工工作职能无无关，求助助于技术部部而遭到拒拒绝是理所所当然的-因因为这项工工作与他们们的绩效成成绩毫不相相干；同样样，早已离离开项目组组的小林也也有充分的的理由回避避这项工作作。如果售售前部决定定通过跨部部门协作的的方式紧急急处理眼前前这一棘手手问题，就就应请示

38、各各有关部门门的共同上上级，通过过共同上级级主持部门门工作协调调会的方式式制订各部部门共同目目标、合力力攻关，而而不应让缺缺乏相关管管理和协调调权限的大大王以“病急乱投投医”的方式到到处盲目出出击而一无无所获。无无目标的管管理造成了了企业时间间和资源的的大量浪费费、挫伤了了员工的工工作热情并并造成了部部门之间和和员工之间间的隔阂。结束语由于缺乏科科学的组织织设计和有有效的目标标管理，不不合理的组组织形式和和传统的经经验型管理理模式仍在在许多企业业大行其道道并严重危危害着企业业核心竞争争力的发挥挥，类似AA公司“踢皮球”的故事仍仍在不少地地方日复一一日地重演演着。因此此，只有大大力推进基基于企业战战略的组织织变革与目目标管理，才才能不断提提升企业的的经营管理理水平和经经营管理效效益，保证证广大企业业的持续、健健康、高速速发展。