经理人怎样激励下属17441.docx

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1、激励的故事事新编：经经理人怎样样激励下属属荣誉激激励：如发发奖状、证证书、记功功、通令嘉嘉奖、表扬扬等。在管管理学看来来，追求良良好声誉是是经营者的的成就发展展需要，或或归于马斯斯洛的尊重重和自我实实现的需要要。尊重并并不是惧怕怕和敬畏。尊尊重意味着着能够按照照其本来面面目看待其其人，能够够意识到他他的独特秉秉性。尊重重意味着让让他自由发发展其天性性。如果我我们承认马马斯洛的自自我实现的的需要是人人类最高层层次的需要要，那声誉誉才是一种种终极的激激励手段。经经济学家从从追求利益益最大化的的理性假设设出发，认认为经营者者追求良好好声誉是为为了获得长长期利益。美国著著名成人教教育家卡耐耐基曾写出出

2、享誉全球球的名著人人性的弱点点、人人性的优点点、人人性的光辉辉等，成成为圣经经之后人人类出版史史上第2大大畅销书。他他指出为人人处世基本本技巧的第第一条就是是“不要过分分批评、指指责和抱怨怨”。第二条条是“表现真诚诚的赞扬和和欣赏”。美国IIBM公司司有一个“百分之百百俱乐部”，当公司司员工完成成他的年度度任务，他他就被批准准为该俱乐乐部会员，他他和他的家家人被邀请请参加隆重重的集会。结结果，公司司的雇员都都将获得“百分之百百俱乐部”会员资格格作为第一一目标，以以获取那份份光荣。对于员员工不要太太吝啬一些些头衔、名名号，一些些名号、头头衔可以换换来员工的的认可感，从从而激励起起员工的干干劲。日

3、本本电气公司司在一部分分管理职务务中实行“自由职衔衔制”，就是说说可以自由由加职衔，取取消“代部长、代代理”、“准”等一般普普遍管理职职务中的辅辅助头衔，代代之以“项目专任任部长”、“产品经理理”等与业务务内容相关关的、可以以自由加予予的头衔。成就激激励：最重重要的表现现形式就是是合理晋升升。内部晋晋升与选拔拔的好处是是：当人才看看到自己的的工作能力力与业绩能能够得到肯肯定或报偿偿时，其士士气与绩效效都会改善善。内部候选选人已经认认同了本组组织的一切切，包括组组织的目标标、文化、缺缺陷，比外外部候选人人更不易辞辞职。可以激发发人才的献献身精神，而而且可以给给其他人才才一个同样样的期望。更为安全

4、全可靠，而而且不需要要培训，成成本低。优先从从内部选拔拔人才，需需要建立一一系列制度度来维持。例例如索尼公公司的内部部招聘制度度。案例：索尼尼公司的内内部招聘制制度有一天天晚上，索索尼董事长长盛田昭夫夫按照惯例例走进职工工餐厅与职职工一起就就餐、聊天天。他多年年来一直保保持着这个个习惯，以以培养员工工的合作意意识和与他他们的良好好关系。这这天，盛田田昭夫忽然然发现一位位年轻职工工郁郁寡欢欢，满腹心心事，闷头头吃饭，谁谁也不理。于于是，盛田田昭夫就主主动坐在这这名员工对对面，与他他攀谈。几几杯酒下肚肚之后，这这个员工终终于开口了了：“我毕业于于东京大学学，有一份份待遇十分分优厚的工工作。但是是，

5、进入索索尼之前，对对索尼公司司崇拜得发发狂。当时时，我认为为我进入索索尼，是我我一生的最最佳选择。但但是，现在在才发现，我我不是在为为索尼工作作，而是为为课长干活活。坦率地地说，我这这位科长是是个无能之之辈，更可可悲的是，我我所有的行行动与建议议都得科长长批准。我我自己的一一些小发明明与改进，科科长不仅不不支持，不不解释，还还挖苦我赖赖蛤蟆想吃吃天鹅肉，有有野心。对对我来说，这这名课长就就是索尼。我我十分泄气气，心灰意意冷。这就就是索尼？这就是我我的索尼？我居然要要放弃了那那份优厚的的工作来到到这种地方方！”这番话令令盛田昭夫夫十分震惊惊，他想，类类似的问题题在公司内内部员工中中恐怕不少少，管

6、理者者应该关心心他们的苦苦恼，了解解他们的处处境，不能能堵塞他们们的上进之之路，于是是产生了改改革人事管管理制度的的想法。之之后，索尼尼公司开始始每周出版版一次内部部小报，刊刊登公司各各部门的“求人广告告”，员工可可以自由而而秘密地前前去应聘，他他们的上司司无权阻止止。另外，索索尼原则上上每隔两年年就让员工工调换一次次工作，特特别是对于于那些精力力旺盛，干干劲十足的的人才，不不是让他们们被动地等等待工作，而而是主动地地给他们施施展才能的的机会。在在索尼公司司实行内部部招聘制度度以后，有有能力的人人才大多能能找到自己己较中意的的岗位，而而且人力资资源部门可可以发现那那些“流出”人才的上上司所存在

7、在的问题。优先从从内部提拔拔要求组织织建立一个个良好的制制度与规划划。可以采采取以下的的程序：（1）发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。（2）建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发

8、现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。（3）建立人才技能库。例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见。在无法法晋升的时时候，授权权也是一种种有效的激激励方式。真正的老板板懂授权一个人人去买鹦鹉鹉，看到一一只鹦鹉前前标：此鹦鹦鹉会两门门语言，售售价二百元元。另一只只鹦鹉前则则标道：此此鹦鹉会四四门语言，售售价四百元元。该买哪哪只呢？两两只都毛色色光鲜，非非常灵活可可爱。这人人转啊转，拿拿不定主意意。结果突突

9、然发现一一只老掉了了牙的鹦鹉鹉，毛色暗暗淡散乱，标标价八百元元。这人赶赶紧将老板板叫来：这这只鹦鹉是是不是会说说八门语言言？店主说说：不。这这人奇怪了了：那为什什么又老又又丑，又没没有能力，会会值这个数数呢？店店主回答：因为另外外两只鹦鹉鹉叫这只鹦鹦鹉老板。这故事事告诉我们们，真正的的领导人，不不一定自己己能力有多多强，只要要懂信任，懂懂放权，懂懂珍惜，就就能团结比比自己更强强的力量，从从而提升自自己的身价价。相反许许多能力非非常强的人人却因为过过于完美主主义，事必必躬亲，什什么人都不不如自己，最最后只能做做最好的攻攻关人员，销销售代表，成成不了优秀秀的领导人人。江铃汽汽车集团近近年实施“项目

10、经理理制”，集团根根据市场发发展趋势选选好项目和和项目经理理后，赋予予项目经理理一个项目目的全部指指挥权、用用人权、财财权和奖励励分配权。这这一机制极极大地激发发了集团的的科技创新新能力，营营造出年以以来“每季度出出个新产品品”和产销量量、企业效效益持续快快速增长的的鲜活局面面。竞争激激励：我们们来看看这这个案例：日本松下下公司每季季度都要召召开一次各各部门经理理参加的讨讨论会，以以便了解彼彼此的经营营成果。开开会以前，把把所有部门门按照完成成任务的情情况从高到到低分别划划分为A、BB、C、DD四级。会会上，A级级部门首先先报告，然然后依次是是B、C、DD部门。这这种做法充充分利用了了人们争强

11、强好胜的心心理，因为为谁也不愿愿意排在最最后。案例分分析：美国国西南航空空的内部杂杂志经常以以“我们的排排名如何”这个部分分让西南航航空的员工工知道他们们的表现如如何。在这这里，员工工可以看到到运务处针针对准时、行行李处置、旅旅客投诉案案等三项工工作的每月月例行报告告和统计数数字。并将将当月和前前一个月的的评估结果果做比较，制制订出西南南航空公司司整体表现现在业界中中的排名。还还列出业界界的平均数数值，以利利员工掌握握趋势，同同时比较公公司和平均均水准的差差距。西南南航空的员员工对这些些数据具有有十足的信信心，因为为他们知道道，公司的的成就和他他们的工作作表现息息息相关。当当某一家同同行的排名

12、名连续高于于西南航空空几个月时时，公司内内部会在短短短几天内内散布这个个消息。到到最后，员员工会加倍倍努力，期期待赶上人人家。西南南航空第一一线员工的的消息之灵灵通是许多多同行无法法相比的。对于干干部竞聘的的方式，建建议采取外外包的办法法，比如请请人才测评评中心、管管理咨询顾顾问公司全全权负责。这这些外部人人力资源专专家与企业业干部既不不认识，也也没有关系系，整个操操作程序完完全是在公公开的状态态下进行，完完全凭考核核业绩和测测评数据说说话，确保保公正、公公平。最近近北京同仁仁堂集团总总部的2000多名干干部实行竞竞聘上岗，委委托了北京京一家咨询询公司来主主持负责。兴趣激激励：“工作的报报酬就

13、是工工作本身！”管理者必必须为员工工寻求工作作的内在意意义，也就就是要为员员工创造工工作的意义义和价值。员员工体会到到工作的内内在价值与与意义，才才会真正为为了这份工工作而积极极努力，发发挥自己的的最大力量量 。具体操操作1、提提供“工作设计计”：对工作作内容、工工作职能、工工作关系进进行设计，包包括对现有有设计的调调整和修改改，通过合合理有效地地处理员工工与工作岗岗位之间的的关系，来来满足员工工个人需要要，实现组组织目标。主要内内容有：确确定工作责责任、工作作权限、信信息沟通方方式、工作作方法；确确定工作承承担者与其其他人相互互交往联系系的范围、建建立友谊的的机会及工工作班组相相互配合协协作

14、的要求求；确定工工作任务完完成所达到到的具体标标准（如产产品产量、质质量、效益益等）；确确定工作承承担者对工工作的感受受与反应（如如工作满意意度、出勤勤率、离职职率等）；确定工作作反馈等。在工作作设计中考考虑员工的的因素越多多，对员工工的激励效效果就越强强。2、工工作内容多多元化：增增加一些与与现任工作作前后关联联的新任务务；增派一一些原来由由经验丰富富的员工、专专业人士甚甚至经理做做的工作；可以设定定绩效目标标，让员工工用适合自自己的方式式去实现它它们。3、岗岗位轮换培培养复合型型人才。新新员工在各各个岗位上上轮流观察察一段时间间，亲身体体会不同岗岗位的工作作情况，为为以后工作作中的协作作配

15、合打好好基础。对对于管理骨骨干更要实实行岗位轮轮换，对业业务全面了了解，对全全局性问题题分析判断断的能力，开开阔眼界，扩扩大知识面面，一般需需要一年以以上。销售售部门和设设计部门的的人员也可可以轮换，改改善新产品品开发质量量。例如日日本马自达达公司，有有一个时期期因为经营营状况不好好，本来需需要裁员，但但他们又不不忍心裁员员，于是让让下岗员工工都是做直直销，推销销自己企业业的汽车。后后来一统计计分析那些些销售量最最大的人员员，前十名名居然原来来都是搞设设计的。因因为这些人人对技术有有深入的了了解，面对对顾客解释释得更清楚楚，使客户户更相信。这这些人后来来在公司状状况好转以以后又回到到设计岗位位

16、，他们在在推销时获获取的市场场信息对他他们的设计计非常有帮帮助。4、开开放反馈渠渠道，让员员工本人直直接得到有有关信息，而而不要通过过上司间接接地传达给给他。“直接跟用用户接触”是一条途途径，让工工作进行质质量自检也也是一种方方法。顶头头上司准备备往上汇报报的工作总总结跟群众众见面，也也是个办法法。沟通激激励：从某某种意义上上说，管理理就是各个个部门、各各个层次的的相互沟通通，管理人人员必须不不断寻找部部属的需求求，了解员员工对企业业的意见，使使部属知道道正在进行行哪些活动动，让他们们参与管理理决策活动动。越是高高层管理者者，与员工工的沟通时时间应当越越多。建议企企业充分利利用自己的的内部网来

17、来了解员工工的心理。万万科就是这这样，安利利公司也是是如此。安安利被评为为20011年中国110个最佳佳顾主，与与其充分沟沟通分不开开。在安利利的内部网网上，员工工可以随时时发表自己己的建议和和不满，公公司有专门门的人员处处理网站上上的员工意意见，并且且迅速向员员工作出回回应。安利利在全国有有60个地地区中心，22000名名员工，每每个月各地地地区中心心和安利总总部都要召召开一次员员工大会，所所有的高层层经理都会会利用这个个机会和员员工见面，听听取员工意意见。许多多问题，大大家坐下来来沟通一下下，马上就就能解决掉掉。人力资资源总监会会出现在不不同地区的的会场上，随随时了解员员工的动向向，并把安

18、安利的使命命传达给每每一位员工工。重振士气，重重振LawwsonLawwson是是日本第二二大连锁便便利店，当当TakeeshiNNiinaami在55月份接任任Lawsson的总总裁职务时时，当初的的过度扩张张给Lawwson留留下了太多多的分店，随随着日本的的通货紧缩缩压低零售售价格，许许多分店都都亏损了；该公司所所涉足的新新业务，如如自动取款款机（ATTM）和网网上购物中中心，都未未能带来收收益，该公公司的快餐餐不仅以“单调乏味味”而著称，现现在又有了了“令人恐怖怖”的名声。此此后，Niiinammi就像一一阵旋风一一样接管了了Lawsson，在在日本的企企业界，他他那晒得黝黝黑的脸庞庞

19、已为人所所熟知。在在接任Laawsonn总裁后不不久，Niiinammi就定下下了巡视LLawsoon旗下的的所有分店店（在全日日本共有77648家家）的计划划，而且“我总是试试图与Laawsonn员工进行行直截了当当的沟通，也也许他们有有时会想，那个讨厌的家伙！但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师MichinoriShimizu认为，改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出，Niinami的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的改革正在进行之中。他在该报告中建

20、议投资者买进Lawson的股票，“整个公司的气氛有所改善，Lawson已经变为这样一家公司，在那里，员工可以自由地向上级发表意见。”有鉴于Niinami的努力，Lawson高涨的士气正在逐步转化为更漂亮的经营业绩，虽然整个经济形势不好，虽然竞争对手SevenEleven的实力不凡，但在日经指数过去3个月的暴跌中，Lawson的股价依然保持了稳定，实现了初步的成功。案例：通用用汽车的危危机与解决决通用汽汽车为了提提高劳动生生产率曾实实施过一次次企业再造造、改革计计划，对汽汽车生产装装配操作加加强控制。改改革后，工工人把它看看作是恢复复了30年年代“血汗工厂厂式”的管理，让让自己以同同样的工资资做

21、更多的的工作。随随着作业越越来越容易易、简单和和重复，对对工人的技技能要求降降低了，工工人无法对对工作产生生兴趣，不不满大大增增加，工人人的不满指指责从1000个增加加到50000个。最最后工人举举行了一次次罢工，企企业损失44500万万美圆。此此后屡次发发现装配线线停工的事事，因为工工人怠工，汽汽车没有进进行必要的的检验就出出厂，出现现了大量质质量问题。通用汽车公公司组织了了恢复正常常工作环境境的活动。他他们对全厂厂工人进行行了问卷调调查，与各各级领导管管理人员一一起举行了了一系列会会议，最后后得出以下下结论：工人认认为管理部部门不关心心他们的需需要、情感感等问题；工人的的工作无保保障，他们

22、们认为管理理部门不事事先通知或或进行协商商就改变他他们的工作作计划，增增加或取消消加班时间间，随意通通知他们停停工，工人人们不知如如何与公司司合作。工人们们认为管理理部门对他他们改进工工作方法和和工厂业务务的意见没没有兴趣。有些工工人对劳动动环境提出出了种种意意见但迟迟迟得不到改改善，对繁繁重的、机机械的、重重复劳动感感到厌倦和和不满。许多工工人对公司司的目标和和计划不了了解，企业业和员工之之间缺乏共共同的目标标，公司想想干什么，为为何要这样样干，工人人无法知道道，因此没没有能形成成凝聚力。第一线线的管理人人员认为，他他们也不十十分了解整整个管理部部门的目标标和计划，因因此没有把把这些目标标和

23、计划同同他们每天天对工人的的管理工作作结合起来来。经过上上述诊断，公公司发现产产生危机的的主要根源源是管理部部门和工人人之间缺乏乏及时的沟沟通，缺乏乏必要的交交往。公公司全面实实施“交流计划划”，内容是是：每天用用5分钟在在工厂广播播与汽车工工业、公司司和工厂有有关的新闻闻。这些新新闻主要涉涉及销售、库库存和生产产计划的状状况，使工工人对公司司的情况有有大体的了了解。其内内容也张贴贴在工厂的的各处布告告栏里面。消息公公报：作为为工厂经理理和工人之之间一种直直接交流的的方法，所所有有关工工厂业务的的主要消息息都直接传传给工人，并并贴在布告告栏里面，包包括新产品品、轮班、生生产计划、每每周生产和和

24、新订货等等变化。工工厂经理还还告诉大家家该厂存在在的问题，征征求工人对对解决这些些问题的意意见。管理训训练：为了了加强管理理人员在工工作中的人人际交往作作用，所有有管理人员员以及职员员都要经过过人际关系系和交往的的训练。由由富有组织织装配线经经验的公共共关系协调调员和质量量控制主任任来设计和和指导。管理部部门发展了了一种作业业轮换计划划，对轮换换工作有兴兴趣的工人人给予必要要的训练，帮帮助他们扩扩大在同一一装配工作作组内的工工作能力，其其中包括大大约30种种各不相同同的但基本本上属于同同一技术水水平的工作作。交往计划实实行一段时时间后看到到了效果，恢恢复了正常常生产，不不满下降到到前一年的的1

25、/3，生生产效率也也有明显提提高。参与激激励：管理理大师杜拉拉克说：“知识是生生产资料，它它的所有者者是知识工工人，而且且随时可以以带走。这这一特点同同样适用于于高级的知知识工人，比比如科学家家、理疗师师、计算机机专家和律律师助理。知知识工人提提供资本与与企业主提提供钱是一一样的。二二者彼此依依赖，这使使得知识工工人获得了了与企业主主平起平坐坐的地位。管管理知识工工人要基于于这样的前前提，即公公司对他们们的需要要要远远高于于他们对公公司的需要要。他们知知道自己可可以走。他他们既有灵灵活性又很很自信，这这就意味着着必须采取取非赢利公公司对待志志愿者的方方式来对待待及管理他他们。这些些人想要知知道

26、的第一一件事就是是公司想要要什么，目目标是什么么？其次，他他们对个人人成就和个个人责任更更感兴趣也就是是说必须把把他们放在在适合的岗岗位上。知知识工人渴渴望继续教教育和继续续培训，毕毕竟，他们们希望获得得尊敬，不不是为自己己而是为了了自己的知知识领域。在在这一方面面，他们比比传统的工工人向前迈迈进了好几几大步，后后者通常期期待别人告告诉他们做做什么，更更希望参与与。知识工工人则希望望在自己的的领域内自自己做决定定。”案例：德国国企业里的的工厂委员员会在德国国企业里，参参与管理主主要通过工工厂委员会会的协商、董董事会的共共同决策、监监事会的制制衡及其他他一些方式式实现。工工厂委员会会由不包括括管

27、理阶层层的所有员员工选举代代表组成，委委员会定期期与雇主举举行联合会会议。法律律规定雇主主有义务向向工厂委员员会提供各各种信息和和有关文件件，尤其是是涉及财务务生产、工工作流程的的改变等方方面。员工工超过1000人的企企业，工厂厂委员会必必须委任一一个财务委委员会，定定期与管理理层会面，了了解公司的的财务状况况；10000人以上上的企业，每每季度雇主主还必须书书面报告企企业各方面面的情况。委委员会几乎乎可以对企企业中所有有重大的决决策与举措措表达看法法。在工作作时间、工工资福利等等方面，委委员会还具具有共同决决策权，特特别是当发发现劳动条条件的改变变损害了员员工的人性性化需要时时，可以要要求雇

28、主予予以改变或或赔偿。方式有有：1、每每个员工每每年要写一一份自我发发展计划，简简明扼要阐阐述自己在在一年中要要达到什么么目标，有有什么需求求，希望达达到什么帮帮助，并对对上一年的的计划进行行总结。自自我发展计计划一方面面是员工实实行自我管管理的依据据，另一方方面给每个个员工的上上级提出了了要求：你你如何帮助助你的下属属实现自己己的计划，它它既可以作作为上级人人员制定自自我计划的的基础，又又成为对上上级人员考考核的依据据。2、每每年定期填填写对公司司工作意见见的员工调调查，这个个员工调查查可以使那那些没有参参与管理积积极性的人人调动起积积极性也能能参与进来来，他们对对公司工作作的评价会会成为管

29、理理部门主动动了解意见见和建议的的基础。3、每每年进行一一次员工评评议，3660度的。4、定定期举行座座谈会，征征求员工意意见，参加加人员就所所定议题充充分发表意意见，一般般需要在会会议期间或或会议结束束时作出明明确的决议议。召开研研讨会，为为制定某项项重大问题题的决策、原原则与办法法，各级组组织举行研研讨会，就就某个问题题作深入研研究，从而而提出妥善善的解决办办法。被邀邀请或指定定参加的人人员，即使使没有发表表什么意见见，也可使使其心理上上感到受重重视或得到到满足的感感觉。5、设设置咨询机机构或顾问问委员会。培训进修激激励双向交交流：职员员若是总部部职员，为为增强工作作实感，有有可能被指指定

30、到一线线经营单位位去学习锻锻炼1-66个月。职职员若是一一线骨干人人员，也有有可能被指指定到总部部或其他对对口业务单单位联合办办公0.55-2个月月，使职员员有时间、精精力来总结结提炼职员员丰富的实实际操作经经验，以利利于在集团团范围内交交流，实现现集团资源源共享，同同时进一步步系统了解解公司运作作特点。外出考考察：为拓拓展视野、丰丰富学习经经验，公司司将组织管管理人员、专专业人士以以及荣获嘉嘉奖的职员员到外地考考察。考察察单位包括括境内外的的优秀企业业或机构。培训积积分制度：职员参加加各种培训训并获得结结业后，可可以向人力力资源部门门申报积分分，积分将将是职员参参加培训的的最全面记记录。年度

31、度累计积分分的多少是是职员晋级级或晋升的的参考标准准之一。不不同类别的的职员积分分要求有所所不同。培训信信息公布和和查询：人人力资源部部门将定期期公布培训训信息，主主要包括：年度培训训服务概览览、月度培培训及研修修计划、外外部培训信信息、周培培训信息以以及网络版版培训资资讯。职职员可以登登录到公司司主页上查查询或咨询询所在单位位的人事专专职人员。这里要要介绍一下下DELLL公司培训训销售人员员是如何采采取“太太式培培训”的。他们们把销售经经理比喻为为销售新人人的“太太”，销售经经理像太太太一样不断断地在新人人耳边唠叨叨、鼓励，才才能让新人人形成长期期的良好销销售习惯，从从而让销售售培训最终终发

32、挥作用用。培训由由培训经理理和销售经经理一起完完成的。销销售新人不不仅向直线线经理汇报报，还要向向培训经理理汇报。培培训经理承承担技能培培训和跟踪踪、考核职职能（每周周给销售新新人排名，用用e-maail把排排名情况通通知他们。没没有压力，就就没有动力力！），销销售经理承承担教练和和管理职能能，通过新新人的最终终执行，达达到提高业业绩的目的的。先是为为期三周的的集中培训训，由专家家讲解销售售的过程和和技巧，邀邀请有经验验的销售人人员来分享享经验。然然后每周末末召开会议议，销售经经理与培训训经理都参参加，检查查新人上周周进度，讨讨论分享工工作心得，分分析新的销销售机会，制制定下周的的销售计划划。

33、销售经经理与培训训经理、新新人们一起起讨论新人人的成长、下下一步的走走向。最终终，“太太”在工作中中能够自觉觉指导新人人运用销售售技巧，及及时鼓励新新人、有效效管理新人人。“太太式培培训”的效果非非常惊人，用用数字可以以说明。DDELL销销售代表每每季度平均均销售额是是80万美美圆，没有有“太太式培培训”的时候，新新人第一季季度平均销销售为200万美圆，经经过这样培培训，新人人在第一季季度的平均均业绩达到到56万美美圆，远远远高于以前前销售新人人20万的的销售。让员工工了解公司司内部的信信息也是让让员工获得得知识的重重要途径。特特别是让员员工知道公公司是如何何赚钱的信信息能产生生很大的激激励作

34、用。商商业周刊的的一份调查查报告显示示，有599%的员工工认为，激激励他们的的最好方法法就是直接接说出他们们的工作是是如何帮公公司赚钱的的，77%的经理也也是这样认认为。具体体如何操作作？部门经经理先找出出公司最看看重的关于于业绩的那那些重要数数字，向员员工解释公公司的现金金流、收入入和利润之之间的区别别，以及如如何阅读利利润表和资资产负债表表，让员工工能把自己己的工作与与部门和公公司的最终终盈利水平平联系起来来。关怀激激励：“卓有成效效的企业福福利需要和和员工达成成良性的沟沟通”。要真正正获得员工工的心，公公司首先要要了解员工工的所思所所想、他们们内心的需需求。从某某种程度上上来说，员员工的

35、心是是“驿动的心心”。员工的的需求也随随着人力资资源市场情情况的涨落落和自身条条件的改变变在不断变变化。美国一一个毕业于于斯坦福大大学的年轻轻人，一直直想找一个个既可以赚赚大钱、又又不耽误他他白天打高高尔夫求的的工作。当当硅谷一家家计算机系系统集成公公司了解到到他真的很很有才华和和能力以后后，决定满满足他的要要求。于是是，此人白白天打高尔尔夫球，晚晚上工作，而而且工作质质量和效率率很高。该该公司和这这个年轻人人都感到很很满意，到到现在也没没有离开公公司。人们们将这种工工作时间称称为“超弹性工工作时间”。案例：日立立公司内的的“婚姻介绍绍所”在把公公司看作大大家庭的日日本，老板板很重视员员工的婚

36、姻姻大事。例例如，日立立公司内就就设立了一一个专门为为员工架设设“鹊桥”的“婚姻介绍绍所”。一个新新员工进入入公司，可可以把自己己的学历、爱爱好、家庭庭背景、身身高、体重重等资料输输入“鹊桥”电脑网络络。当某名名员工递上上求偶申请请书，他（或或她）便有有权调阅电电脑档案，申申请者往往往利用休息息日坐在沙沙发上慢慢慢地、仔细细地翻阅这这些档案，直直到找到满满意的对象象为止。一一旦他被选选中，联系系人会将挑挑选方的一一切资料寄寄给被选方方，被选方方如果同意意见面，公公司就安排排双方约会会。约会后后双方都必必须向联系系人报告对对对方的看看法。日立立公司人力力资源部门门的管理人人员说：由由于日本人人工

37、作紧张张，职员很很少有时间间寻找合适适的生活伴伴侣。我们们很乐意为为他们帮这这个忙。另另一方面，这这样做还能能起到稳定定员工、增增强企业凝凝聚力的作作用。草原兴兴发在19998年推推出面向每每位员工的的职业生涯涯规划。起起步期的年年轻员工，通通过一段时时间直观感感受后，对对现有工作作环境不满满意，或觉觉得现有岗岗位不能充充分发挥其其个人才能能，可以不不经过主管管领导，直直接向集团团分管人事事工作的最最高权力机机构人事部部提出相关关要求，人人事部负责责在一个月月内给予满满意答复。在新员工刚刚进入企业业的入厂教教育时，就就可以安排排职业生涯涯设计的教教育。草原原兴发集团团是安排55-7天的的职业生

38、涯涯规划，请请专家讲职职业生涯规规划的重要要性和规划划的要点，包包括职业生生涯道路选选择、个人人成长与组组织发展的的关系、系系统学习与与终身学习习的必要性性以及如何何根据自己己的特长和和兴趣规划划自己的人人生等，使使员工一进进企业就产产生强烈的的意识：找找准方向，找找准位置，尽尽快知道“我该在哪哪里”、“我该怎样样往前走”。感情激激励：如生生日祝贺，为为职工排忧忧解难、办办实事、送送温暖。安安利公司有有这样一个个故事，一一个研究生生应聘被录录取，学校校要他交11万5千的的培养费，而而该学生家家境贫寒，安安利得知以以后，决定定资助他11万元，另另外的5千千采取借款款方式，以以后从他的的工资中逐逐

39、月扣除。从从而解决了了这个学生生的困难。肯定与与赞美是最最强有力的的激励方式式，而且不不花钱。连连拿破仑都都震惊于肯肯定与赞美美的效果，有有人告诉他他，为了得得到这位皇皇帝的一枚枚勋章，他他的士兵是是什么英勇勇行为都可可以做出来来的。拿破破仑惊讶地地说：“这真是奇奇怪，人们们竟然肯为为这些破铜铜烂铁拼命命！”我们很很多企业领领导不会赞赞美激励，只只会批评，他他们认为表表扬会使员员工骄傲。于于是我们就就见到太多多被领导训训得灰头土土脸的员工工。一直在在这种灰色色情绪下工工作，又如如何要求员员工做出好好的业绩？我们需要要问一问每每个领导：今天你称称赞过你的的员工吗？或者你已已经多少年年没有称赞赞过

40、员工了了？是否因因为你从来来没有得到到过领导的的表扬，所所以你把这这种负面情情绪传递给给了你的下下属？为什什么不开始始尝试把负负面情绪到到此为止、开开始赞扬员员工的工作作？企业在在管理员工工时往往会会遇到这样样一个难题题：是以激激励为主还还是以惩处处为主。这这涉及到管管理学中的的X理论和和Y理论，即即把人的本本性看作是是向善的还还是向恶的的，如果认认为是向善善的就会以以激励为主主，通过激激励来达到到激发员工工的工作热热情、提高高工作效率率的目的。如如果认为是是向恶的就就会以惩罚罚为主，通通过严惩来来达到规范范员工行为为、使员工工在外在制制度规范的的约束下，集集中精力工工作，提高高工作效率率。事

41、实上上，在具体体的操作中中往往是二二者并用，做做到赏罚分分明，激励励和惩罚并并用。但是是问题是有有的领导在在管理中不不善于惩罚罚，只善于于激励，而而有的领导导只善于惩惩罚，而不不善于激励励。尤其具具体到一件件事情当中中，比如员员工犯错误误时就只有有惩罚，似似乎不惩罚罚不能起到到杀一儆百百的作用，不不惩罚就不不能体现规规章制度的的严肃性，不不惩罚就不不能显示领领导管理者者的威严。聪聪明的经理理能把惩罚罚变成激励励。案例：驯服服叛逆者恃才傲傲物是有普普遍性的，因因为有才者者一般都认认为自己比比他人比领领导聪明，所所以当他的的顶头上司司管理他时时，他内心心有一种逆逆反情绪，这这就是管理理者常说的的不

42、服管。进进而管理者者也往往带带着情绪和和偏见来管管理这样的的员工。我我在的单位位就发生这这样的事情情。一位业业绩一直第第一的员工工，认为一一项具体的的工作流程程是应该改改进的，她她也和主管管包括部门门经理提出出过，但没没有的受到到重视，领领导反而认认为她多管管闲事。一一天，她就就私自违犯犯工作流程程。主管发发现了就带带着情绪批批评了她。而而她不但不不改，反而而认为主管管有私心，于于是就和主主管吵翻了了，并退出出了工作岗岗位。主管管反映到部部门经理哪哪里，经理理也带着情情绪严肃批批评了她，她她置若罔闻闻。于是经经理和主管管就决定严严惩，认为为开除她的的也有、扣扣三个月奖奖金的也有有。这位员员工拒

43、不接接受。于是是部门经理理就把问题题报告到我我这里。我于是是就把这位位早有而闻闻的业务尖尖子叫到办办公室谈话话。我没有有先上来批批评她，而而是让她先先叙述事情情的经过，并并通过和她她交谈，交交换意见和和看法。我我发现这位位员工确实实很有思路路，她违犯犯的那项工工作流程确确实应该改改进，而且且还谈出了了许多现行行的工作流流程和管理理制度中存存在的不完完善之处。我我能这样朋朋友式的平平等地和她她交流，而而且如此真真诚地聆听听她的意见见，她感觉觉受到了重重视和尊重重，反抗情情绪渐渐平平息下来，从从开始的只只认为主管管有错，到到最后承认认自己做得得也不对。在在我试探性性地问询问问下，她也也说出了她她的

44、错误应应该受到的的处罚程度度。最后高高兴地离开开了我的办办公室。此后，我我与部门经经理以及主主管交换了了意见和看看法，经理理和主管也也都认同了了“人才有用用不好用，奴奴才好用没没有用”的道理，大大家讨论决决定以该位位员工自己己认为应受受的罚金减减半罚款，让让她在班前前会上公开开做了自我我检讨，并并补一个工工作日。她她十分愉快快地甚至可可以说是怀怀着感激之之情接受了了处罚。而而且我还以以最快的速速度把那项项工作流程程给改进了了。事情过过后，发现现这位员工工一下子改改变了原来来的傲气和和不服的情情绪，并积积极配合主主管的工作作，工作热热情大增。大大家说她好好像象变了了个人似的的。既然员员工违犯了了

45、规章制度度，就必须须处罚。不不然，就等等于有错不不咎，赏罚罚不明。但但如何罚？简单地照照章办事，罚罚款了事？这是一般般常规的做做法。这样样就有可能能造成该人人才的流失失，跑到竞竞争对手哪哪里去，弱弱己强敌。如如果真是这这样，在我我们公司就就会形成这这样一种极极为恶劣的的影响，劣劣胜优汰。形形成这样一一种氛围的的话，企业业早晚非垮垮掉不可。处罚单上的的一句话当公司司制作处罚罚单的时候候，能否加加上一句话话，以达到到减弱处罚罚在员工心心理上造成成的负面影影响？“纠错是是为了更好好地正确前前行。”再把单子子的台头“处罚单”三字改为为“改进单”。这样的的处罚单比比单纯的严严肃的处罚罚单效果要要好得多。

46、以以往所有的的处罚单，都都是清一色色的严肃的的面孔，一一句多余的的话都没有有。改动后后加上了富富有人情味味、文化味味、教育性性、启迪性性非常强的的一句话，处处罚单的面面孔立即由由严肃、冷冷酷、无情情，变得慈慈祥、安静静、企盼和和充满着希希望；当员员工接到处处罚的时候候，看到了了这句话，心心理上会发发生一系列列的变化，由由本能的反反感、抵触触、反抗到到理解、认认知、到接接受、到改改进错误，因因此，台头头叫“改进单”再合适不不过了。所所以在处罚罚单上做一一小小的改改进，面目目大为改观观、境界迥迥然。这就就是处罚的的艺术，这这就是企业业文化。处处罚本是反反面的教育育，这样就就变成了正正面教育、鼓鼓励

47、改进错错误，激励励员工向正正确的方向向前行。从以上上两个案例例中可以看看出，处罚罚决不单单单是冷酷无无情的，只只要大胆创创新思维，处处罚完全可可以变得和和正面的表表扬一样激激励人，甚甚至比正面面的表扬奖奖励还要积积极有效能能。所以领领导和管理理者的艺术术就在于化化一切被动动因素为积积极因素，把把批评和惩惩罚变成激激励。期望激激励：也就就是目标激激励。可以以帮助定位位员工角色色；明确绩绩效标准；建立活动动规范；决决定组织结结构。如果果对员工业业绩没有明明确期望值值，将阻碍碍员工实现现自我激励励。管理者者通过目标标对下级进进行管理，当当组织最高高层管理者者确定了组组织目标以以后，必须须对其进行行有

48、效分解解，转变成成各个部门门以及各个个人的分目目标，管理理者根据分分目标的完完成情况对对下级进行行考核、评评价和奖惩惩。这是目目标激励的的思想渊源源。对于目目标设置需需要注意以以下原则：目标设设置要具体体：具体、明明确的目标标要比笼统统、空泛的的要求或者者目标导致致更高的绩绩效；目标设设置要与组组织协调；目标设设置具有接接受可能性性；目标设设置要有时时间性；目标设设置要及时时反馈。激励目目标的设置置步骤：高层管管理者给下下属设定一一个非常明明确的目标标：这是一一个暂时的的、可以改改变的目标标预案。可可以上级提提出，再同同下级讨论论，也可以以由下级提提出，上级级批准。无无论哪种形形式，必须须共同商量量决定；重新审审议组织结结构和职责责分工；要求下下属设计一一套非常详详细的计划划来实现目目标；上级和和下级的沟沟通，跟主主管来讨论论他们这个个计划到底底哪里可以以更进步。主管必必须至少每每星期来监监督工作伙伙伴的计划划。就好象象打篮球一一样，教练练会对你说说：你今天天负责防守守哪一位球球员，所以以你的工作作就是400分钟，不不