绩效管理、绩效考评与绩效应用14820.docx

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1、目 录第一部分：绩效管理理综述一、绩效管管理二、绩效管管理过程三、绩效管管理适用对对象四、绩效指指标的主要要形式与内内容五、建立绩绩效管理系系统的条件件第二部分：关键绩效效指标体系系建立一、关键绩绩效指标含含义二、关键绩绩效指标设设计基本方方法三、关键绩绩效指标体体系建立流流程四、在实际际工作中的的应用第三部分：定性指标标设定一、定性指指标设定的的含义二、定性指指标的设计计第四部分：绩效计划划一、绩效计计划的含义义二、经营业业绩计划的的制定三、员工绩绩效计划的的制定第五部分：绩效辅导导一、工作中中的辅导二、中期回回顾第六部分：绩效考评评与绩效应应用一、绩效考考评二、绩效结结果应用三、绩效计计划

2、修订第七部分：绩效面谈谈和投诉处处理一、绩效面面谈的技巧二、投诉处处理前 言爱因斯坦说说：“并非所有有可以测评评的事情值值得测评，也也并非所有有值得测评评的事情都都可以测评评。”绩效管理是是一种防止止绩效不佳佳和提高绩绩效的工具具，这是由由上级和员员工以共同同合作的方方式来完成成的。这就就需要上级级和员工之之间进行持持续不断的的双向沟通通。通过沟沟通，使员员工对既定定的工作职职责、员工工的工作对对公司实现现目标影响响、员工和和上级之间间应如何共共同努力达达成共识。所所以整个绩绩效管理的核心心工作就是是沟通。所所以企业一一旦引进绩绩效管理系统，则则意味着对对管理进行行了一次革革命，即由由管理者对

3、对部属单向向的领导和和控制工作作转向双方方真正的合合作，这是是有效实施施绩效管理的前提提。为了考核而而考核，还还是为了工工作而考核核，是管理理者对待考考核的态度度问题；为为了个人的的权力、利利益而考核核，还是为为了单位的的发展而考考核，则是是管理者的的品德问题题。传统的考核核好比百米米比赛，枪枪一响，大大家开始跑跑，跑第一一名的得1100元钱钱，跑第二二名的得550元钱，取取前六名，第第七名淘汰汰。这是传传统的人事事考核。我我们现在不不一样了，还还是百米赛赛跑，枪一一响，大家家开始跑，跑跑第一名的的，我给你你100元元钱，同时时我还要想想办法和你你分析一下下怎么样才才能让你下下一次跑得得更好。

4、跑跑第二名的的，我要分分析一下，你你是不是跑跑不合适，是是不是跑的的姿势不对对，是不是是功夫没下下到，帮你你分析一下下怎么样让让你下次的的成绩能够够再提高一一些。对于于第七名，要要淘汰了，我我们要帮他他分析一下下，看是不不是不适合合参加短跑跑的项目，是是否适合去去打乒乓球球，根据他他的才能，再再设一个打打乒乓球的的项目。这这样，就把把他的才能能发挥出来来了。绩效效考评着眼眼是绩效的的提高和人人的发展，而而不仅仅是是看考核结结果达到没没有，达到到了就给奖奖励，没有有达到就惩惩罚。着眼眼的应该是是人的发展展和人的潜潜能发挥，我我们说考核核的目的是是什么呢？我们管理理的目的是是什么呢？不就是希希望每

5、一个个都能充分分地发挥他他的潜能和和积极性吗吗？所以要要把考核当当作人才培培养的环节节去认识。传统人事考考核的特点点是：凭印印象打分，看看重的是结结果，用一一把尺子量量所有的人人，很不分分析原因，缺缺乏客观，公公正和科学学简便。绩效考评的的特点是：以客观的的工作标准准，管理标标准及动态态目标为准准，考评分分开，强调调集体绩效效，强调人人的发展，从从不同角度度对不同的的人进行激激励并与岗岗位调整，培培训，奖金金等挂钩。简单的说，考考核就是三三件事，考考什么？怎怎么样？怎怎么办？在在这三个阶阶段里面始始终贯穿着着学习的过过程、沟通通的过程、发发展的过程程、管理的的过程和控控制的过程程。1、学习的的

6、过程学习什么呢呢？先来看看考什么。考考什么涉及及到考核标标准的制定定。可是考考核标准往往往比较困困难，怎样样解决这一一问题，就就要学习，要要通过学习习来掌握一一个正解制制定考核标标准的方法法。另外在在怎么考里里面也有学学习，以前前的考核就就是一级考考核一级，标标准是领导导定，考核核也是领导导考。但绩绩效考评就就不那么简简简单单了了，作为领领导怎么客客观公正地地去对待下下属，怎么么能够坚持持原则，怎怎么能做到到考虑员工工的发展，为为企业的发发展去着想想，这个方方面要学习习。人为因因素干扰很很多来自于于考核别人人的人。因因为他主要要负责考核核的，考核核结果的质质量如何直直接掌握在在他的手里里。考核

7、的的目的是为为了发展，怎怎样发展，很很重要的途途径就是要要学习。通通过绩效考考评找到差差距并缩小小差距，这这本身就要要学习。整整个考评过过程都要贯贯穿了这个个学习过程程。现在是是一个学习习的时代，从从领导到员员工都要学学习，不学学习就要被被淘汰。企企业要形成成一个学习习的氛围，不不单单学习习怎么搞考考核的问题题，方方面面面都要学学习，特别别是要把企企业建立成成一个学习习型组织。面面对新的挑挑战，我们们不知道的的东西太多多，所以我我们要学习习。2、沟通的的过程沟通是管理理当中一个个很重要的的问题，也也是管理当当中的瓶颈颈，有句广广告语叫“通则不痛痛，痛则不不通”，在管理理当中，如如果感觉到到哪个

8、地方方不顺畅，有有疙疙瘩瘩瘩的地方，就就一定会有有沟通的地地方。要么么是领导之之间没沟通通，下属不不好办，这这个领导说说这么干，那那个领导说说那么干，到到底该怎么么办？领导导意见不一一致。要么么是部门之之间不沟通通，互相配配合有问题题，扯皮、推推诿。要么么就是上下下之间没沟沟通，领导导推行一个个改革，阻阻力重重。沟沟通不畅是是影响管理理绩效的一一个大的障障碍。企业业要想有凝凝聚力，要要想有发展展，要想形形成一个拳拳头，形成成一个很好好的竞争力力，就要达达到一个高高度的目标标认同感。不不想出现：领导着急急了，下面面人不着急急，下面人人着急了，领领导不着急急，上下想想不到一块块去。没有有高度的目目

9、标认同感感，就要深深入沟通。而而沟通的基基础，就在在于信赖关关系的建立立。他对你你都不信任任，他和你你沟通什么么？他都不不和你说心心里话，你你怎么沟通通。我们现在家家叫人际关关系复杂，沟沟通障碍较较多。什么么地方我们们沟通的是是最痛快的的地方。火火车里。痛痛痛快快地地说，说完完了之后，一一下车，你你也不认识识我，我也也不认识你你，一点儿儿负担都没没有。可是是在企业里里面，很多多话不能说说，因为人人际关系复复杂，太微微妙。从这这方面来说说，沟通就就会有障碍碍。怎么改善我我们的沟通通，是提高高我们管理理绩效的重重要方面。比如，在考考核标准制制定方面，不不能简简单单单地由领领导定标准准，下属来来执行

10、，这这是单向的的，缺乏沟沟通的。这这种做法是是缺乏对员员工的一种种信任和尊尊重，没有有一种平等等感，我们们是老板，你你是打工的的，我让你你怎么干。只只是把人当当作赚钱的的工具来进进行管理。没没有提高员员工的自主主意识，没没有考虑到到他们的自自尊，没有有考虑到他他们的自我我支配原则则。让我怎怎么干我就就怎么干和和我想干，这这完全是两两种劲儿，效效果是完全全不一样的的。前一种种方式是用用一个很笨笨拙的办法法来挖掘一一个“金矿”，就像我我们有的企企业在学习习海尔日清清日高时，搞搞得一线员员工压力都都非常大，几几乎快崩溃溃了。为什什么呢？你你想想三十十四个指标标，十五分分钟考一次次，三级动动态管理，一

11、一两个月之之内就可以以让你从正正式工变成成下岗工，工工人们压力力都非常大大。这是在在用一个笨笨掘的办法法去挖掘一一个金矿，其其实一个人人的潜能是是无限的，但但是用这种种方式挖出出来的金矿矿很少，到到一定程度度就要崩溃溃了。我们要用科科学的，人人性化的管管理方法把把人的潜能能充分调动动出来。在在考核标准准上要沟通通，要强调调承诺，承承诺是双方方的，作为为员工，你你要对企业业承诺你应应该怎么做做。作为企企业，也要要承诺对你你有什么帮帮助，对你你进行什么么样的支持持，当你做做到这一点点时，应该该给你什么么样的奖励励和承认，都都要承诺。其实沟通的的背后还有有一个文化化的问题，也也就是说你你是对人建建立

12、一个信信任的基础础上，还是是对人建立立一个怀疑疑的基础上上，这是一一个重大的的观念问题题。我们总总在说，从从群众中来来，到群众众中去。这这就叫沟通通。不是说说领导拿不不出主意，要要听群众的的，这是不不对的，而而是领导要要积极加以以引导，充充分地相信信群众，充充分地依靠靠群众。要要把广大员员工当作改改革的依靠靠力量而不不是改革的的对象，这这才能够焕焕发出大家家的创造力力，这才是是一个高明明的领导。在考核过程程中，企业业要充分地地依靠自己己的员工，相相信员工，通通过沟通，通通过对人的的一种尊重重，来把他他们当人一一样地去进进行管理，充充分发挥他他们的潜力力和积极性性。实际上上考核应当当是双向的的，

13、领导在在考核群众众的同时，实实际上也就就是对领导导的考核，也也就是考核核领导能不不能客观公公正地对待待下属。通通用电气公公司要求对对不适应组组织发展的的人进行淘淘汰，假如如领导手软软，不愿意意得罪人，很很快就会发发现，你不不淘汰他们们，很快你你就要被淘淘汰。因此此考，对考考核和沟通通是双向的的。对考核核结果的分分析，对考考核结果的的认同，以以及对改进进计划的制制定，都需需要沟通，以以此来确定定一个共同同的目标，来来承担共同同的责任。3、发展的的过程。体体现在考核核以后怎么么办，我们们的目标是是让员工有有所改进，有有所提高，这这就是发展展的过程。4、管理的的过程。管管理的过程程体现在考考核是一个

14、个基础，没没有考核，你你凭什么给给他发奖金金；没有考考核，你凭凭什么对他他们进行岗岗位调整；没有考核核，你根据据什么对进进行有针对对性的培训训，这就是是管理的基基础。5、控制的的过程。主主要体现在在平时的考考核，我们们要加强平平时考核，体体现一个过过程的管理理，体现一一个过程的的控制。考考核有一些些可控，有有一些是难难控的，甚甚至不可控控的。因此此，必须以以一种责任任心和制度度的完善，使使考核由不不可控尽可可能多地变变成可控。还要特别指指出，在考考评方面要要对交易关关系还是管管理关系进进行比较和和抉择。“行人不规规范，所以以需要警察察，警察不不规范，所所以需要监监督警察的的警察，监监督警察的的

15、警察不规规范呢？这这些可都是是成本啊”。当管理成本本大于交易易成本时就就要考虑用用交易关系系取代管理理关系。绩效管理系系统流程图公司和部门目标组织目标分解岗位说明书评估结果使用：员工发展计划；培训；职务调整；报酬管理；人事变动绩效反馈面谈：活动：直接上级就评估的结果与员工面谈，提出工作改进意见时间：绩效期间结束时绩效考评：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效计划：活动：直接上级与员工一起确定绩效目标，和行动计划时间：新绩效期开始第一部分 绩效管理理综述一、 绩效管理绩效是指具具有一定素素质

16、的员工工围绕职位位的应负责任所达达到的阶段段性结果以以及在达到到过程中的的行为表现现。所谓绩效管管理是指管管理者与员员工之间在在目标与如如何实现目目标上所达达成共识的的过程，以以及增强员员工成功地地达到目标标的管理方方法以及促促进员工取取得优异绩绩效的管理理过程。绩绩效管理的的目的在于于提高员工工的能力和和素质，改改进与提高高公司绩效效水平。绩绩效管理首首先要解决决几个问题题：（1）就就目标及如如何达到目目标需要达达成共识。（22）绩效管管理不是简简单的任务务管理，它它特别强调调沟通、辅辅导和员工工能力的提提高。（33）绩效管管理不仅强强调结果导导向，而且且重视达成成目标的过过程。绩效管理所所

17、涵盖的内内容很多，它它所要解决决的问题主主要包括：如何确定定有效的目目标？如何何使目标在在管理者与与员工之间间达成共识识？如何引引导员工朝朝着正确的的目标发展展？如何对对实现目标标的过程进进行监控？如何对实实现的业绩绩进行评价价和对目标标业绩进行行改进？绩绩效管理中中的绩效和和很多人通通常所理解解的“绩效”不太一样样。在绩效效管理中，我我们认为绩绩效首先是是一种结果果，即做了了什么；其其次是过程程，即是用用什么样的的行为做的的；第三是是绩效本身身的素质。因因此绩效考考核只是绩绩效管理的的一个环节节。绩效管理是是通过管理理者与员工工之间持续续不断地进进行的业务务管理循环环过程，实实现业绩的的改进

18、，所所采用的手手段为循环环：图1：绩效效管理的循循环绩效管理的的侧重点体体现在以下下几个方面面： 计划式而非非判断式着重于过程程而非评价价寻求对问题题的解决而而非寻找错错处体现在结果果与行为两两个方面而而非人力资资源的程序序是推动性的的而非威胁胁性 绩效管理根根本目的在在于绩效的的改进改进与提高高绩效水平平绩效改进的的目标列入入下期绩效效计划中绩效改进需需管理者与与员工双方方的共同努努力绩效改进的的关键是提提高员工的的能力与素素质绩效管理循循环的过程程是绩效改改进的过程程绩效管理过过程也是员员工能力与与素质开发发的过程二、 绩效管理过过程在上述的绩绩效管理各各环节过程程中包括四四个方面：计划、

19、辅辅导、评价价、报酬。（一）绩效效管理中的的计划1.制定绩绩效目标计计划及衡量量标准绩效目标分分为两种（1） 结果目标：指做什么么，要达到到什么结果果，结果目目标的来源源于公司的的目标、部部门的目标标、市场需需求目标、以以及员工个个人目标等等。（2） 行为目标：指怎样做做确定一个明明智的目标标就是既要要确定要实实现什么结结果又要确确定怎样去去做，才能能更好地实实现要达成成的目标。明智的目标标（）原则则是指：S：具体的的（反映阶阶段的比较较详细的目目标）M：可衡量量的（量化化的）A：可达到到的（可以以实现的）R：相关的的（与公司司、部门目目标的一致致性）T：以时间间为基础的的（阶段时时间内）2.

20、如何定定义衡量标标准绩效标准的的定义应遵遵照为：绩绩效须令人人满意，达达不到就无无法让人满满意每位绩效考考核者对绩绩效标准的的正确定义义看法未必必相同。有有些人定义义为“工作要领领执行良好好的情况”；有些则则定义为“工作要项项达到可以以接受的状状况”。虽然“良好”与“可接受”之间的差差异似乎不不大，但却却不可忽视视。例如，以以下是某组组织过去六六个月产制制零件不良良率的一些些事实： 1） 以一一周之不良良率计，良良好之情形形是2%。有有二周达此此标准。2）单周不不良率最高高达到一五五%。此种种情形被视视为全无品品质管制。3）除了前前述三周外外，单周不不良率在33%到100%之间。33%共有三三

21、次，100%有二次次。 4） 过去去六个月的的总计，单单周不良率率平均为77%。此时，如果果此例之绩绩效标准定定义是“工作执行行良好”，那么其其绩效标准准可能设定定在4%的的不良率。如如果绩效标标准是“可以接受受”，那么绩绩效标准则则可能设定定在7%。选定绩效标标准，从合合理的角度度来看，绩绩效标准应应使员工有有很多机会会得以超过过标准并得得到主管赏赏识，也表表示未达到到此标准的的绩效是无无法让人满满意的。因因此，在上上述范例中中之绩效考考核标准，应应定义为“达到可接接受的状况况”，也就是是7%之不不良率比较较恰当。3.绩效标标准的特征征1）标准是是基于工作作而非基于于工作者 2）标准是是可以

22、达成成的 3）标准是是为人所知知的 4）标准是是经过同意意而订定的的 5）标准要要尽可能具具体而且可可以衡量 6）标准有有时间的限限制（也就就是有效性性） 7）标准必必须有意义义8）标准是是可以改变变的4对目标标计划的讨讨论在确定目标标计划后，组组织员工进进行讨论，推推动员工对对目标达到到一致认同同，并阐明明每个员工工应达到什什么目标与与如何达到到目标，共共同树立具具有挑战性性又可实现现的目标，管管理者与员员工之间的的良好沟通通是达成共共识、明确确各自目标标分解的前前提，同时时也是有效效辅导的基基础。5.确定目目标计划的的结果通过目标计计划会议达达到管理者者与员工双双方沟通明明确并接受受，在管

23、理理者与员工工之间建立立有效的工工作关系，员员工意见得得到听取和和支持，从从而确定监监控的时间间点和方式式。（二）绩效效管理中的的辅导在确定了阶阶段性的目目标和通过过会议明确确了各自的的目标之后后，作为管管理者的工工作重点就就是在各自自目标实现现过程中进进行对员工工的辅导。辅辅导的方式式有两种：（1） 会议式：指指通过正式式的会议实实施辅导过过程（2） 非正式：指指通过各种种非正式渠渠道和方法法实施对员员工的辅导导。对员工实现现各自目标标和业绩的的辅导应为为管理者的的日常工作作，在辅导导过程中既既要对员工工的成绩认认可，又要要对员工实实现的目标标进行帮助助和支持。帮帮助引导达达到所需实实现的目

24、标标和提供支支援，同时时根据现实实情况双方方及时修正正目标，朝朝着实现的的目标发展展。这也是是对怎样实实现目标（行行为目标）过过程进行了了解和监控控。需要强强调指出的的是：良好好的沟通是是有效辅导导的基础。对于员工的的参与，要要求员工能能够：（1） 描述自己所所要达到的的目标（或或实现的业业绩）（2） 对自己实现现的目标进进行评估有效的辅导导应该是：（1） 随着目标的的实现过程程，辅导沟沟通是连续续的；（2） 不仅限于在在一些正式式的会议上上，强调非非正式沟通通的重要性性；（3） 明确并加强强对实现目目标的期望望值；（4） 激励员工，对对员工施加加推动力（推推动力是指指一种连续续的需求或或通常

25、没有有意识到的的关注）（5） 从员工获得得反馈并直直接参与；（6） 针对结果目目标和行为为目标。（三）绩效效管理中的的评价在阶段性工工作结束时时，对阶段段性业绩进进行评价，以以便能公正正地、客观观地反映阶阶段性的工工作业绩，目目的在于对对以目标计计划为标准准的业绩实实现的程度度进行总结结，进行业业绩的评定定，不断总总结经验，促促进下一阶阶段业绩的的改进。通过实际实实现的业绩绩与目标业业绩的比较较，明确描描述并总结结业绩的发发展表现趋趋势。在对阶段性性业绩评价价之前，要要进行信息息收集，尤尤其是对实实现目标过过程的信息息收集，在在沟通和综综合员工与与管理者双双方所掌握握的资料后后，通过会会议的形

26、式式进行阶段段性业绩的的评价，包包括对实际际业绩与预预期业绩的的比较、管管理者的反反馈、支持持与激励、业业绩改进建建议、本阶阶段总结、确确定下阶段段的计划等等。在评价过程程中需要管管理者的具具备较好的的交流技能能：如提问问、倾听、反反馈和激励励等。一般绩效评评价的内容容和程序包包括以下几几个方面：（1） 量度：量度度原则与方方法（2） 评价：评价价的标准和和评价资料料的来源（3） 反馈：反馈馈的形式和和方法（4） 信息：过去去的表现与与业绩目标标的差距，需需要进行业业绩改进的的地方。一一般评价的的标准是选选择主要的的绩效指标标（定量和和定性的指指标）来评评价业绩实实现过程中中的结果目目标和行为

27、为目标。（四）以考考核为基础础的个人回回报个人绩效回回报形式包包括：工资资、奖金、股股权、福利利、机会、职职权等。确确定合理的的具有以实实现和激励励为导向的的业绩报酬酬方面，公公司目前以以通过与绩绩效管理相相结合的方方式构建职职位职能工工资制度来来实现。通通过员工职职位的（员员工的业绩绩衡量指标标）的设定定，评定职职位的输出出业绩，对对关键的业业绩进行考考核，综合合工作能力力、工作态态度等方面面，并将它它们与报酬酬相结合。三、 绩效管理适适用对象1、按管理理层级划分分绩效管理系系统的特点点之一，是是不同的绩绩效管理对对象承担不不同的工作作职责，应应根据其特特点对应不不同的绩效效考核方法法。因此

28、界界定和建立立绩效管理理系统，首首先要明确确绩效管理理系统的适适用对象。通通常公司的的绩效管理理系统适用用于全体员员工，包括括管理层和和普通员工工。管理层的特特点是，对对公司生产产经营结果果负有决策策责任，并并具有较为为综合的影影响力。对对应这样的的特点，对对管理人员员的考核，应应采用量化化成分较多多、约束力力较强，独独立性较高高，以最终终结果为导导向的绩效效考评方式式。 普普通员工的的特点是，工工作基本由由上级安排排和设定，依依赖性较强强，工作内内容单纯，对对生产经营营结果只有有单一的、小小范围的影影响。对应应这样的特特点，对普普通员工的的考核，应应采用量化化成分少、需需要上下级级随时、充充

29、分沟通，主主要以工作作过程为导导向的绩效效衡量方式式。管理层的工工作职责又又可分为生生产经营直直接管理职职责和生产产经营间接接管理职责责两大类。生生产经营直直接管理是是指直接参参与生产经经营活动，作作出的决策策对企业效效益与各项项生产经营营指标有直直接影响。生生产经营间间接管理职职能是指不不直接参与与生产经营营活动，但但从事诸如如各项管理理程序的政政策制定、监监督执行、协协调管理及及信息沟通通等工作，其其决策对企企业效益与与各项生产产经营指标标有间接影影响的职能能。生产经营的的直接管理理职能与间间接管理职职能，因其其工作的着着力点不同同，也应在在绩效管理理系统的设设计中针对对其不同特特点，选择

30、择适宜的指指标进行考考核。因此绩效考考核目标的的设立应该该视考核对对象的不同同而有所区区别，根据据成功企业业的经验和和实施效果果来看，通通常原则如如下：中基层部门门主管：绩绩效考核目目标=绩效效目标+衡衡量指标+改进点一般性工作作人员：绩绩效考核目目标=工作作计划+衡衡量指标+改进点事务性工作作人员：绩绩效考核目目标=应负负责任+例例外工作+衡量指标标例行性工作作人员：绩绩效考核目目标=工作作量+准确确性应急性工作作人员：绩绩效考核目目标=工作作量+高压压线2、按工作作特征划分分对每一岗位位的工作都都可以从稳稳定性、程程序性和独独立性三个个方面的特特征来考察察。稳定性性是指工作作内容和工工作环

31、境的的稳定程度度；程序性性是指工作作遵循某些些规程的程程度；独立立性是指允允许个人在在工作完成成方面进行行自我决策策的程度。对某一特定定岗位技能能、工作经经验和个人人素质等特特征的要求求就不同，程程序性、稳稳定性高而而独立性低低的生产线线工人只需需要按照特特定的规程程进行特定定的工作，因因此只需具具备较低的的和特别专专门化的知知识和技能能；而高层层经理岗位位则需要要要丰富的知知识和经验验、创新精精神和应变变能力以应应对变化莫莫测的市场场竞争和错错综复杂的的内部管理理活动。 岗岗位性质的的不同，工工作特征的的差异就结结果决定了了绩效考核核的内容和和方法的差差异。 对对流水生产产线上的工工作其程序

32、序性、稳定定性高而独独立性低的的岗位的考考核，应包包含较多可可量化的指指标，如上上下班时间间、操作的的熟练程度度、次品率率等；高级级经理岗位位具有较低低的程序性性、很高的的独立性和和非稳定性性，其考核核内容应侧侧重于经理理人员的能能力和素质质、协作满意度度等方面；市场销售售工作具有有一定的程程序性、较较高的独立立性，因此此除考核销销售额外，还还应考核签签订的合同同数目、客客户档案管管理、项目目进度管理理、用户满满意度等指指标。基层操作员员工：标准准比较法中层管理人人员：目标标管理法高层管理人人员：非结结构化法四、 绩效指标的的主要形式式与内容（一） 关键绩效指指标()即用来衡量量某一职位位工作

33、人员员工作绩效效表现的具具体量化指指标，是对对工作完成成效果的最最直接衡量量方式。关关键绩效指指标来自于于对企业总总体战略目目标的分解解，反映最最能有效影影响企业价价值创造的的关键驱动动因素。设设立关键绩绩效指标的的价值在于于：使经营营管理者将将精力集中中在对绩效效有最大驱驱动力的经经营行动上上，及时诊诊断生产经经营活动中中的问题并并采取提高高绩效水平平的改进措措施。指标并不一一定能直接接用于或适适合所有岗岗位的人员员考核，但但因为指标标能在相当当程度上反反映组织的的经营重点点和阶段性性方向，所所以成为绩绩效考核的的基础。关关于指标的的具体提取取与分解方方法在第三三部分中予予以详细说说明。（二

34、）定性性指标与过过程设定即由上级领领导与员工工共同商议议确定员工工在考核期期内应完成成的主要工工作及其效效果，并在在考核期结结束时由上上级领导根根据期初所所定目标是是否实现，为为员工绩效效打分的绩绩效管理方方式。它是是一种对工工作职责范范围内的一一些相对长长期性、过过程性、辅辅助性、难难以量化的的主要工作作任务完成成情况的考考核方法。（三）与定定性指标的的关系与定性指标标在绩效管管理系统中中互相配合合、互为补补充。1 共同点在于于:都是依据目目标职位的的工作职责责和工作性性质而设定定，反映由由公司战略略目标分解解得出的关关键价值驱驱动因素，并并且只反映映目标职位位的最主要要经营活动动效果，而而

35、非全部工工作。2 不同点在于于：可以用计算算公式计算算出员工经经营活动的的量化结果果，侧重考考察员工对对经营成果果有直接控控制力的工工作，它考考察的是当当期绩效和和最终经营营成果；定定性指标是是由上级领领导以打分分的形式，定定性评价员员工完成不不易量化的的主要工作作情况，侧侧重考察员员工对经营营成果无直直接控制力力的工作，它它考察的是是长期性工工作和工作作的过程。使使用定性指指标完成效效果评价，可可以弥补仅仅用完全量量化的关键键绩效指标标来考核的的不足，以以便更加全全面地反映映员工的工工作表现。定性指标完成效果评价主要包括定性指标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。五、

36、 建建立绩效管管理系统的的条件建立新的绩绩效管理系系统要求有有一些内部部和外部条条件支持和和保证，其其中有一些些是必不可可少的，比比如需要从从流程和组组织结构上上界定清楚楚各职能、职职位对于战战略目标的的支持程度度；必须统统一公司上上下尤其是是各级直线线经理对于于绩效管理理的认识；建立畅顺顺有效的信信息沟通渠渠道等等。因因此，要建建立绩效管管理体系并并希望能行行之有效，应应当具备一一定的前提提条件。在第一部分分中已经提提到绩效管管理各过程程，由此根根据第一环环节绩效计划划的建立流流程来看企企业本身对对于建立绩绩效管理系系统必备的的支持条件件：表1：绩效效计划建立立所需的支支持条件界定职位工工作

37、职责设定关键绩绩效指标设定定性指指标分配权重指标检验主要目的理解所涉及及职位关键键业务内容容及主要工工作成果结合企业战战略重点,设定可衡衡量的具有有代表性的的关键绩效效指标根据工作内内容与职责责,设定定定性指标,考核难以以量化的关关键工作领领域,作为为关键绩效效指标的补补充根据各关键键绩效指标标及定性指指标的战略略重要性,以及员工工对结果的的影响力大大小确定权权重检查目标分分解情况的的延续性、一一致性、支支持性所需信息组织结构图图、部门职职责、业务务流程、工工作内容企业战略、业业务流程及及经营计划划、职位工工作职责描描述企业战略、业业务流程与与经营计划划、职位工工作职责描描述企业战略、业业务流

38、程及及工作计划划、职位工工作职责描描述企业战略、业业务流程及及经营计划划、职位工工作职责描描述参与者高层规划，行政部组织上下级员工工共同参与上下级员工工共同参与与上下级员工工共同参与与行政部组织织进行从上表中不不难看出，组组织结构、部部门设置、业业务流程、职职位工作职职责的确定定是制定绩绩效计划的的基础，也也是理解目目标职位关关键业务内内容及主要要工作成果果的前提。第二部分 关键绩绩效指标体体系建立一、关键绩绩效指标（）基本概念（关键绩效效指标）是是的英文简简写，是管管理中“计划执行评价”中“评价”不可分割割的一部分分，反映个个体/组织织关键业绩绩贡献的评评价依据和和指标。是是指标，不不是目标

39、，但但是能够借借此确定目目标或行为为标准：是是绩效指标标，不是能能力或态度度指标；是是关键绩效效指标，不不是一般所所指的绩效效指标。关键绩效指指标是用于于衡量工作作人员工作作绩效表现现的量化指指标，是绩绩效计划的的重要组成成部分。关关键绩效指指标具备如如下几项特特点：（一） 来自于对公公司战略目目标的分解解这首先意味味着，作为为衡量各职职位工作绩绩效的指标标，关键绩绩效指标所所体现的衡衡量内容最最终取决于于公司的战战略目标。当当关键绩效效指标构成成公司战略略目标的有有效组成部部分或支持持体系时，它它所衡量的的职位便以以实现公司司战略目标标的相关部部分作为自自身的主要要职责；如如果与公司司战略目

40、标标脱离，则则它所衡量量的职位的的努力方向向也将与公公司战略目目标的实现现产生分歧歧。来自于对公公司战略目目标的分解解，其第二二层含义在在于，是对对公司战略略目标的进进一步细化化和发展。公公司战略目目标是长期期的、指导导性的、概概括性的，而而各职位的的关键绩效效指标内容容丰富，针针对职位而而设置，着着眼于考核核当季的工作绩绩效、具有有可衡量性性。因此，关关键绩效指指标是对真真正驱动公公司战略目目标实现的的具体因素素的发掘，是是公司战略略对每个职职位工作绩绩效要求的的具体体现现。最后一层含含义在于，关关键绩效指指标随公司司战略目标标的发展演演变而调整整。当公司司战略侧重重点转移时时，关键绩绩效指

41、标必必须予以修修正以反映映公司战略略新的内容容。（二） 关键绩效指指标是对绩绩效构成中中可控部分分的衡量企业经营活活动的效果果是内因外外因综合作作用的结果果，这其中中内因是各各职位员工工可控制和和影响的部部分，也是是关键绩效效指标所衡衡量的部分分。关键绩绩效指标应应尽量反映映员工工作作的直接可可控效果，剔剔除他人或或环境造成成的其它方方面影响。例例如，销售售量与市场场份额都是是衡量销售售部门市场场开发能力力的标准，而而销售量是是市场总规规模与市场场份额相乘乘的结果，其其中市场总总规模则是是不可控变变量。在这这种情况下下，两者相相比，市场场份额更体体现了职位位绩效的核核心内容，更更适于作为为关键

42、绩效效指标。（三） 是对重点经经营活动的的衡量，而而不是对所所有操作过过程的反映映每个职位的的工作内容容都涉及不不同的方面面，高层管管理人员的的工作任务务更复杂，但但只对其中中对公司整整体战略目目标影响较较大，对战战略目标实实现起到不不可或缺作作用的工作作进行衡量量。（四） 是组织上下下认同的不是由上级级强行确定定下发的，也也不是由本本职职位自自行制定的的，它的制制定过程由由上级与员员工共同参参与完成，是是双方所达达成的一致致意见的体体现。它不不是以上压压下的工具具，而是组组织中相关关人员对职职位工作绩绩效要求的的共同认识识。所具备的特特点，决定定了在组织织中举足轻轻重的意义义。首先，作作为公

43、司战战略目标的的分解，的的制定有力力地推动公公司战略在在各单位各各部门得以以执行；其其次，为上上下级对职职位工作职职责和关键键绩效要求求有了清晰晰的共识，确确保各层各各类人员努努力方向的的一致性；第三，为为绩效管理理提供了透透明、客观观、可衡量量的基础；第四，作作为关键经经营活动的的绩效的反反映，帮助助各职位员员工集中精精力处理对对公司战略略有最大驱驱动力的方方面；第五五，通过定定期计算和和回顾执行行结果，管管理人员能能清晰了解解经营领域域中的关键键绩效参数数，并及时时诊断存在在的问题，采采取行动予予以改进。具体来看有有助于：（1） 根据组织的的发展规划划/目标计计划来确定定部门/个个人的业绩

44、绩指标（2） 监测与业绩绩目标有关关的运作过过程（3） 及时发现潜潜在的问题题，发现需需要改进的的领域，并并反馈给相相应部门/个人。（4） 输出是绩效效评价的基基础和依据据。当公司、部部门乃至职职位确定了了明晰的体体系后，可可以：（1） 把个人和部部门的目标标与公司整整体的目标标联系起来来；（2） 对于管理者者而言，阶阶段性地对对部门/个个人的输出出进行评价价和控制，可可引导正确确的目标发发展；（3） 集中测量公公司所需要要的行为；（4） 定量和定性性地对直接接创造利润润和间接创创造利润的的贡献作出出评估。二、关键绩绩效指标（）设计的基本方法 目目前常用的的方法是“鱼骨图”分析法和和“九宫图”

45、分析法，这这些方法可可以帮助我我们在实际际工作中抓抓住主要问问题，解决决主要矛盾盾。“鱼骨图”分析的主主要步骤：（1） 确定个人/部门作业业重点。确确定那些因因素与公司司业务相互互影响；（2） 确定作业标标准。定义义成功的关关键要素，满满足作业重点所所需的策略略手段。（3） 确定关键业业绩指标，判判断一项业业绩标准是是否达到的的实际因素素。依据公司级级的逐步分分解到部门门，进而分分解到部门门，再由部部门分解到到各个职位位，依次采采用层层分分解，互为为支持的方方法，确定定各部门、各各职位的关关键业绩指指标，并用用定量或定定性的指标标确定下来来。绩效是具有有一定素质质的员工围围绕职位应应负责任，在

46、在所达到的的阶段性结结果及过程程中的行为为表现。其其中职位应应负责任的的衡量就是是通过职位位的体现出出来，这个个体现了员员工对部门门/公司贡贡献的大小小。三、 指标体系建建立流程指标的提取取，可以 “十字对焦焦、职责修修正” 一句话话概括。但但在具体的的操作过程程中，要做做到在各层层面都从纵纵向战略目目标分解、横横向结合业业务流程“十”字提取，也也不是一件件非常容易易的事情。以以下主要运运用表格的的方式说明明指标的提提取流程。图2：指标标提取总示示意图（一）分解解企业战略略目标，分分析并建立立各子目标标与主要业业务流程的的联系企业的总体体战略目标标在通常情情况下均可可以分解为为几项主要要的支持

47、性性子目标，而而这些支持持性的更为为具体的子子目标本身身需要企业业的某些主主要业务流流程的支持持才能在一一定程度上上达成。因因此，在本本环节上需需要完成以以下工作：1 企业高层确确立公司的的总体战略略目标（可可用鱼骨图图方式）；2 由企业（中中）高层将将战略目标标分解为主主要的支持持性子目标标（可用鱼鱼骨图方式式）3 将企业的主主要业务流流程与支持持性子目标标之间建立立关联。图3：战略略目标分解解鱼骨图方方式示例图4：战略略目标与流流程分解示示例建立支撑体系市场拓展与服务流程某电信企业的战略目标投资项目计划与控制流程降低成本网络运营与维护保证流程大力开拓市场人力资源管理流程（二）确定定各支持性性业务流程程目标 在确确认对各战战略子目标标的支持性性业务流程程后，需要要进一步确确认各业务务流程在支支持战略子子目标达成成的前提下下流程本身身的总目标标，并运用用九宫图的的方式进一一步确认流流程总目标标在不同维维度上的详详细分解内内容。表2：确认