绩效管理相关知识15021.docx

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1、助理人力资资源管理师师国家职业业资格考试试核心知识识点绩效管理 20100 东方育育才热线供供稿使用指南：以下知识识点归纳为为20100年新版内内容增加部部分，请同同学在参考考下列内容容时，同时时熟记应应试辅导手手册和主主教材的内内容。1. 绩效是工作作结果和工工作过程的的统一体。绩效考评是是指考评主主体对照被被考评对象象的绩效标标准，应用用科学的方方法对其任任务的完成成情况、工工作职责的的履行情况况和发展情情况进行考考评，并将将考评结果果反馈给员员工的过程程。绩效管理是是依据企业业战略，通通过目标分分解、业绩绩考评并将将业绩考评评的结果用用于企业的的日常管理理活动中，以以促进组织织和个人绩绩

2、效的持续续改进并最最终实现组组织战略目目标的一种种管理方式式。* 绩效管管理是依据据员工和他他们的直接接主管之间间达成的协协议实施的的一个双向向式的沟通通过程。* 绩效考考评是事后后评估工作作的结果，而而绩效管理理是事前计计划、事中中管理、事事后评估。实实质上，绩绩效管理就就是指针对对企业绩效效采用一系系列科学有有效的措施施进行管理理以提高绩绩效。2. 绩效效管理的内内容包括: A. 绩效计计划 B. 绩效实施施 C. 绩效考评评 D. 绩效反馈馈和改进 E. 绩效考考评结果的的应用3. 绩效效考评与绩绩效管理的的区别A. 两者的人性性观不同（XX理论 以人为本本）B. 两者过程的的作用不同同

3、（员工绩绩效考评 组织绩绩效提升）C. 两者所涵盖盖的内容不不同（事后后评价 全程参与与）D. 两者输出结结果的主要要目的不同同（薪酬调调整 培培训与发展展绩效改进进计划）E. 两者过程的的侧重点不不同（由上上往下 双向沟通通）F. 两者过程的的参与方式式不同（被被动告知 亲自参参与）G. 两者过程达达到的效果果不同（员员工奖惩 绩效改改进与职业业生涯规划划）4. 绩效效管理是主主管和员工工持续沟通通的过程，这这是绩效管管理的关键键所在。其其实质在于于通过持续续沟通达到到真正提高高绩效、实实现部门和和企业目标标，同时促促使员工发发展的目的的。绩效管管理主要包包括以下步步骤: （1）绩效计划 （

4、2）动态、持续的绩效沟通指导 （3）绩效考评 （4）绩绩效反馈与与改进 （5）绩绩效结果的的应用 * 绩效管管理制度包包括三个部部分: A. 绩效管理理环境（外外部环境、内内部环境） B. 绩效效管理内容容: 绩效效管理的计计划、实施施、评估、反反馈 C. 绩效结果果的应用: 即绩效效管理制度度与企业其其他相关制制度的衔接接 5. 绩效效计划是在在一个新的的绩效管理理周期开始始前，根据据企业确立立的战略发发展目标，通通过目标分分解、逐层层落实的方方法，将企企业的中长长期目标分分割成短期期目标，明明确到每个个部门及岗岗位，同时时根据岗位位工作职责责制定相应应的绩效考考评指标和和标准。 * 绩绩效

5、计划的的目的: AA. 保证证组织、团团队计划的的贯彻实施施B. 提供供对员工进进行绩效考考评和培训训的依据 CC. 为员员工提供努努力的方向向和目标6. 制定定绩效计划划的原则包包括: A. 参与原原则 B. 系统性原原则 C. 限制制因素原则则（即: 短板效应应/木桶原原理，制定定绩效计划划时应量力力而行）D. 承诺诺原则 E. 投入原则则 F. 灵活活性原则（留留有余地、包包括几套替替换方案）G. 导向向变化原则则（定期检检查、调整整和重新制制定计划，总总目标不变变，但实际际目标的进进程可以因因情况的变变化而随时时改变。）7. 绩效效计划制定定流程包括括: 准备备阶段、沟沟通阶段、审审定

6、和确认认阶段 * 绩效计划划通常是通通过主管与与员工双向向沟通的绩绩效计划会会议得到的的，会议前前应准备以以下信息:A. 关于于组织的信信息 B. 关于团团队的信息息 C. 关于个人人的信息（工工作描述、上上期评估结结果） * 绩效计计划的沟通通阶段是整整个绩效计计划阶段的的核心。8. 绩效效实施的过过程中常用用的沟通方方式比较表表如下:沟通方式优点缺点会议便于团队沟沟通信息传递迅迅速、准确确耗时长，难难取得容易流于形形式沟通内容有有限制性工作总结节约时间有利于员工工能力的提提高信息量大，可可共享适用于主管管和员工不不在同一地地点的情况况信息单向流流动员工容易抵抵抗、应付付沟通不够充充分定期面

7、谈沟通较充分分沟通内容限限制较小容易营造和和谐气氛沟通障碍小小主观性较强强信息不易共共享主管工作量量大非正式沟通通时间、地点点灵活解决问题及及时有利于提高高员工满意意度应用范围有有限缺乏严肃性性 在绩绩效实施过过程中，上上级可以从从以下两个个渠道获取取信息: A. 工作表表现的记录录 B. 定期检查查的记录 9. 绩效效考评的原原则包括: A. 制度化原原则 B. 明明确化、公公开化原则则 C. 客客观考评的的原则 D. 反馈与提提升的原则则 E. 差别原则则 F. 分层次原原则 10. 不不同层次员员工的考评评内容如下下表: 考评对象考评内容举例高层主管企业经营性性硬指标的的完成情况况市场占

8、有率率、股东受受益、资产产增长率等等中层主管部门工作绩绩效、计划划完成情况况部门的费用用控制、任任务完成率率、成本率率基层主管工作效果及及工作行为为等质量、产量量、出勤、标准准化作业等等11. 绩绩效考评指指标分为定定量指标和和定性指标标，根据格格利伯特四四要素法则则（数量、质质量、成本本、时效）可可以将定量量指标分为为以下几类类: 工作的质量量、工作的的数量、工工作的安全全性、成本本、时效性性。许多组组织采用定定性指标来来补充定量量指标。12. 有有效的绩效效指标的特特点包括: AA. 可控控性，即用用来考评绩绩效的指标标必须是被被考评对象象可以影响响和可以控控制的。 BB. 符合合实际(考

9、考评指标和和组织目标标相联系、与与评估范围围相联系) CC. 敏感感性（指标标系统区分分工作效率率高低的能能力） * 绩效评估估用于管理理，评估系系统需要收收集有关员员工之间绩绩效差别的的信息；用用于促进员员工个人的的发展，评评估系统需需要收集每每位员工在在不同阶段段自身工作作情况差别别的信息。这这两类用于于不同目的的的信息不不能交换使使用。 DD. 可靠靠性，是指指不同的评评估者对同同一员工考考评结果的的一致性 EE. 可接接受性，包包括员工绩绩效考评在在内的任何何人力资源源管理方案案，必须取取得与该方方案有关人人员的支持持或接受才能够真正正实施。 FF. 实用用性，绩效效考评系统统要易于被

10、被主管和员员工理解和和使用一三. 确确定绩效考考评指标的的步骤包括括:A. 工作作分析 B. 工作流流程分析 CC. 绩效效特征分析析 D. 理论论验证 E. 要素调调查,确定定指标 F. 修修订14. 有有效的绩效效考评制度度的内容包包括:A. 考评评的内容 BB. 考评评主体 CC. 考评评的周期 D. 绩效效考评的操操作程序 E. 绩效结果果的运用一五. 有有效考评制制度的特征征包括:A. 考评评制度与企企业的实际际相匹配 B. 绩效目目标制定兼兼具可行性性和挑战性性C. 绩效效考评制度度与企业其其他制度结结合较好16. 3360度绩绩效考评的的主体包括括: 上级级考评、同同事考评、下下

11、属考评、客客户考评、自自我考评 * 上级考评评是最常见见也最多被被使用的考考评方式。其其优点在于于可以与加加薪、奖惩惩相结合，并并有助于上上下级之间间的沟通；缺点是如如果上级缺缺乏评估技技能和培训训或对下属属存在偏见见，会使考考评结果不不公平。 * 自我考考评只能作作为其他考考评的补充充，将其与与上级考评评配合使用用为好。17. 绩绩效考评的的程序一般般分为: 横向程序序、纵向程程序。横向程程序是指按按绩效考评评工作形成成过程的先先后顺序进进行绩效考考评的程序序，其主要要环节有:(1) 制定绩效考考评指标和和考评标准准(2) 实施绩效考考评(3) 绩效考评结结果的分析析与评定(4) 结果反馈与

12、与实施纠正正纵向程序是是指按组织织层级逐级级进行绩效效考评的程程序。一般般先对基层层绩效考评评，再对中中层绩效考考评，最后后对高层绩绩效考评，形形成由下而而上的过程程。一八. 平平衡计分卡卡的核心思思想是通过过财务、客客户、内部部流程过程程、学习与与成长四个个方面指标标之间相互互驱动的因因果关系，展展现组织的的战略轨迹迹，实现绩绩效考评绩效改改进以及战战略实施战略修修正的目标标。* 平平衡计分卡卡的四个维维度 A. 财务维度度：从股东东角度来看看，企业增增长、利润润率以及风风险战略 B. 客户维度度：从客户户角度来看看，企业创创造的价值值与差异化化战略 C. 内部流程程维度：使使各种业务务流程

13、满足足顾客和股股东需求的的优先战略略 D. 学习与成成长维度：优先创造造一种支持持公司变化化、革新与与成长的气气候* 财务指标标必须与企企业战略相相联系，并并与企业的的发展阶段段相匹配。常常见的财务务指标包括括: 企业业总资产、人人均销售收收入、总费费用、存货货周转率等等。 * 从客客户的角度度，客户指指标包括: 送货准准时率、客客户满意度度、产品退退货率，合合同取消数数等；企业业在目标市市场上创造造客户满意意度和忠诚诚度能力的的指标包括括: 客户户满意度、客客户印象、新新客户需求求、客户盈盈利能力和和在目标市市场上的份份额等。 * 从内内部流程指指标来看，一一般价值链链包含创新新流程、运运营

14、流程和和售后服务务流程。 * 从学学习与成长长指标来看看，包括人人员、信息息系统、企企业程序三三部分。人人员类指标标包括: 职工的满满意程度、职职工的稳定定性、职工工的创新性性。19. 平平衡计分卡卡的特点: . 为企企业战略管管理提供强强有力的支支持. 可以以提高企业业整体管理理效率. 注重重团队合作作, 防止止企业管理理机能失调调. 可提提高企业激激励作用，扩扩大员工的的参与意识识. 使企企业信息负负担降到最最小20. 关关键绩效指指标是用于于考评和管管理被考评评者的可量量化或者可可行为化的的指标，两两个特征都都不具备的的指标则不不能作为关关键绩效指指标。建立立关键绩效效指标体系系的原则包

15、包括: AA. 体现现企业战略略 B. 注重工作作质量 CC. 可操操作性 D. 强调输输入和输出出过程的控控制原则21. 确确定关键绩绩效指标的的目标/标标准的原则则是, 原原则，S代代表具体，MM代表可度度量，A代代表可实现现，R代表表现实性，TT代表有时时限。建立立关键绩效效指标的步步骤包括: (1) 明明确企业的的战略目标标，利用头头脑风暴法法和鱼骨分分析法找出出企业价值值评估的重重点(2) 用用头脑风暴暴法找出企企业级(3) 各各部门主管管依据企业业级，分解解成部门级级，建立相相应体系(4) 各各部门主管管和员工将将部门级分分解成职位位(5) 设设定评价标标准(6) 对对进行审核*

16、关键键绩效指标标法符合“二八原理理”，即800%的工作作任务是由由20%的的关键行为为完成的。22. 目目标管理法法（）重视视和利用员员工对组织织的贡献，普普遍的用于于专业人员员和主管人人员的评价价上，运用用法评价过过程的关注注点：1）从员工工的工作态态度转移到到工作业绩绩上2）考评负负责人的作作用从公断断人转换成成了顾问和和促进者3）员工的的作用也从从消极的旁旁观者转换换成积极的的参与者 * 目标标管理法之之实施步骤骤: 确定定企业目标标确定部部门目标讨论部部门目标对预期期目标的界界定（确定定个人目标标）工作绩绩效考评提供反反馈23. 成成功的系统统必须满足足以下要求求: 11）目标应应是可

17、以量量化和可以以度量的； 22）目标应应具有挑战战性，但又又是经过努努力可以达达到的； 33）的核心心在于员工工参与； 44）目标和和行动计划划须由主管管员工间定定期商讨员员工绩效。24. 目标管理理法（）优优点: 11）具有较较高的有效效性：透过过知道和监监控行为提提高工作绩绩效； 22）具有公公平性：绩绩效指标是是根据相对对客观的条条件来设定定； 33）员工在在完成目标标中有更多多的切身利利益； 44）使员工工与主管之之间的沟通通更好。目标管理法法（）缺点点: 11）使员工工的注意力力集中在目目标上，未未指出达成成目标所要要求的行为为 22）目标管管理倾向于于聚焦短期期目标，造造成长期目目

18、标的牺牲牲 33）绩效指指标因员工工不同而不不同，而并并没有为相相互比较提提供共同的的基础，有有用性受限限 44）不易被被使用者接接纳：书面面工作/主主管职权/部署的紧紧张感25. 工工作指标法法常用于生生产工人，工工作指标法法反映一名名普通员工工的平均产产出，并试试图明确每每天应有的的产出，常常用方法如如下:方法适用范围工作小组的的平均产量量当所有的员员工从事相相同或大致致相同的工工作时特别挑选的的员工绩效效当所有的员员工从事基基本相同的的工作，而而采用小组组平均法麻麻烦且费时时时间研究职位涉及重重复性任务务时工作样本员工从事各各种非周期期性的工作作，并且没没有固定的的模式或周周期时专家意见

19、除上述方法法外，没有有更直接方方法可采用用时 * 优点：将绩效考考评建立在在较客观因因素 缺点：不同种类类的工作之之间的指标标缺乏可比比性。26. 图图表等级评评价法()是一种要要求评价者者明确一种种指标，以以便对员工工的工作量量、独立性性、出勤率率、工作知知识以及合合作精神这这些要素进进行评价的的绩效考评评方法。其其优点是实实用且开发发成本小，缺缺点是不能能有效地指指导行为。27. 强强制分布法法是假设员员工的绩效效成常态分分布，需要要评价者将将工作小组组的成员分分配到一种种类似于正正态分配的的有限数量中。其其优点是有有利于控制制管理，特特别是引入入淘汰机制制的公司中中，具有强强制激励和和鞭

20、策功能能，能克服服平均主义。缺点点是把员工工分为有限限的几种类类别，难以以具体比较较差别，也也不能在诊诊断工作问问题时提供供准确可靠靠的信息。28. 关关键事件法法是通过观观察，纪律律下有关工工作成败的的关键性事事件，以此此对员工进进行考核和和评价的方方法，也称称重要事件法。本本法对事不不对人，以以事实为依依据。本法法具有较大大的考评周周期跨度，甚甚至贯穿整整个评价阶阶段。 优点点: 11）为主管管向下属人人员解释绩绩效考评结结果提供了了一些确切切依据； 2）确保保主管在对对下属人员员的绩效进进行考察时时，所依据据的是员工工整年度的的表现，而而非近期； 3）保存存一种动态态的关键事事件记录还还

21、可以使主主管获得员员工改进不不良绩效的的具体措施施。该方法可作作为等级评评价的一种种补充。29. 行行为锚定等等级评价法法 含含义：是以以具体描述述的特定工工作行为是是否被体现现为基础来来确定员工工绩效水平平的一种绩绩效考评方方法，是关关键事件法法的进一步步拓展和应应用。 实施施步骤：11）主管与与有关员工工确定工作作的相关维维度； 2）主管管与有关员员工为每个个工作维度度编写出尽尽可能多的的行为锚定定； 3）主管管与工作承承担者对所所采用的分分值及每一一分值的锚锚定叙述分分类达成一一致意见。 优点点：1）本本法通过主主管及工作作承担者双双方的积极极参与制定定出来，从从而增加了了该方法被被接受

22、的可可能性； 2）锚定定是由实际际完成工作作的员工根根据观察和和经验制定定出来； 3）行为为锚定等级级评价可为为某员工的的工作绩效效提供具体体反馈 缺点点：设计需需要相当多多的时间和和工作，此此外，运用用该方法还还需要为不不同的工作作制定不同同的表格。30. 绩绩效考评者者主观上的的错误包括括: AA. 晕轮轮效应 B. 严格或宽宽松效应 C. 趋中错错误 D. 近近因效应 E. 个人偏见见 FF. 马太太效应 G. 偏见/定势错误误 H. 暗暗示/压力力效应 * 针对对考评者主主观上错误误，改进措措施包括: 1）注意意相关信息息的收集 2）对考考评人和被被考评人都都进行必要要的培训 3）考评

23、评人的观察察重点应放放在被考评评人的工作作上 4) 选择有效效的考评主主体 5）重点点是员工的的行动，而而不是员工工的意图 6）选择择有效的评评估工具 7）取消消“极差”项，承认认“良好”即为“一般”的事实 8）一个个考评人不不要一次考考评太多员员工，以免免考评先松松后紧或先先紧后松 9）每次次考评都先先复查一下下前次或前前几次的绩绩效考评 * 考评技技术上的问问题包括: A. 考考评指标设设计不合理理 BB. 绩效效考评的标标准界定不不清 C. 考考评指标过过于单一31. 考考评面谈主主要有下列列五项目的的: AA. 对下下属员工的的表现双方方有一致的的看法 BB. 指出出优点所在在 CC.

24、 指出出待改进的的缺点 D. 双方对某某项缺点的的改进计划划达成共识识 E. 协议议下一个考考评阶段主主管领导希希望下属员员工所做的的事，即工工作要项及及业绩指标标32. 在在考评面谈谈之前，主主管领导应应有如下准准备:A. 决定定恰当的时时间 B. 决定恰当当的地点 CC. 设备备准备 D. 集中资料料E. 计划划如何开场场 F. 计划采采取的方式式 G. 事先通知知下属员工工 HH. 计划划结论 * 下下属员工在在面谈之前前也应做好好准备工作作: A. 收集与与先前业绩绩有关的资资料 B. 如果主主管领导要要求做自我我评估, 则应先做做好一份 C. 预先把把不在办公公室时的工工作安排好好3

25、3. 考考评面谈的的一般性原原则包括: AA. 面谈谈前应建立立并维护彼彼此的信赖赖 B. 要清楚楚说明面谈谈的目的 CC. 鼓励励下属说话话 D. 倾倾听而不要要打断 EE. 避免免对立与冲冲突 F. 集集中于绩效效而非个性性 GG. 集中中于未来而而非过去 H. 优点与与缺点并重重 I. 该结结束时立刻刻停止 J. 以以积极的方方式结束面面谈 * 考评面面谈时应多多问开放性性问题, 其技巧是是: A. 表示对对对方感兴兴趣 B. 使对方方感到舒适适 C. 能能使对方仔仔细考虑自自己的计划划 D. 排除了了对方的戒戒备心理 EE. 防止止对方给出出否定和不不赞成的答答复34. 绩绩效结果的的应用包括括薪酬调整整、人事调调整、在职职培训、员员工职业生生涯规划等等四个方面面。