绩效考核的大科学方法15187.docx

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1、绩效考核的的16大科科学方法绩效考考核的方法法很多，但但不外乎直直接描述式式和间接描描述式两大大类。直接接描述式比比较适合评评价成型工工作，即可可见性强、事事件感强的的工作。间间接描述式式比较适合合于评价非非成型工作作，即可见见性和事件件性都不强强的工作。前前者的优点点是客观性性强、精确确度高，缺缺点是无法法反映出潜潜性工作负负荷。而后后者正好相相反。在实实际使用中中，以上两两种方式常常常结合应应用，下面面分别介绍绍各种常用用的方法。 1.报告法法 报告法法是利用书书面的形式式对自己的的工作所作作的总结。 这种方方法适用于于较高级管管理人员的的自我评估估，并且测测评的人数数不宜太多多。 自我评

2、评估是自己己对自己一一段工作的的总结，让让被考者主主动地对其其自己的表表现加以反反省、评估估，为自己己作出评价价。如表33-2（此此处图略）所所示。 自我考考核的意义义是十分深深远的，因因为传统的的由上而下下的考核方方法往往会会受主管本本身主观因因素的影响响，而使得得结果与事事实有所出出入。此时时若受评者者不提出异异议，则人人事部门便便将错就错错，所采取取的措施也也会失去效效果，久之之则不利于于公司的人人才挖掘；若被考者者对自己或或他人的评评价提出异异议，则各各执其理，也也会带来困困扰。因此此，增加了了自我考核核，等于对对自己公开开了考核所所注重的范范围，被考考者在平日日工作中也也可照此目目标

3、行事，同同时，也可可叙述工作作情况及自自我评价。以以提供主管管参考。 自我考考核可以让让被考人写写一份工作作报告，对对照岗位要要求，回顾顾一年的工工作及列出出将来打算算，并举出出一年内11-3件重重大贡献事事例及1-3件失败败的事，并并对不足之之处提出有有待改进的的建议。一一般每年在在年终进行行，要求大大家集中在在一起，预预先不清楚楚集中的目目的，且要要求没有助助手参加，自自己独立完完成总结。 2.工作标标准法（劳劳动定额法法） 制定工工作标准或或劳动定额额，然后把把员工的工工作与工作作标准相比比较以考核核员工绩效效，是绩效效考核方法法之一。工工作标准确确定了员工工在某一工工作的岗位位上正常的

4、的或平均的的生产产出出。工作标标准一般是是确定每小小时生产多多少或生产产单位产品品所需时间间。这种工工作标准使使企业可以以支付员工工计件工资资，但是制制定工作标标准不是一一项简单的的工作。时时间研究可可以用来制制定特定的的岗位上员员工的产出出标准。一一种建立在在随机抽样样基础上的的统计技术术工作作抽样也可可以用来制制定工作标标准。 现代组组织很少单单独采用工工作标准法法进行绩效效考核。在在某些情况况下，生产产标准仍作作为考核程程序的一部部分，这时时一般支付付员工计件件工资。生生产数量仅仅仅是工作作成绩的一一部分；其其他的一些些方面也应应被考核到到。当进行行提升根据据员工之间间互相比较较结果确定

5、定薪金时，单单独地以计计件工作记记录作为绩绩效标准就就不行了。除除此之外，越越来越少的的工作能单单独用生产产水平来衡衡量。因为为一个员工工的生产量量至少部分分地依赖于于其他员工工的绩效。如如果生产线线停了或协协同工作的的其他人表表现不佳，个个人的生产产就不可避避免地受影影响。许多多现代工作作并不是仅仅仅承担每每小时生产产多少的任任务。相反反，他们与与别人的职职责或任务务有联系，而而这些是无无法直接衡衡量的。因因此，其他他绩效考核核方法用得得越来越多多。 3.相互考考核 所谓相相互考核是是指同事之之间、部门门之间平行行关系的考考核。例如如一个科里里的科员们们互相打分分评判成绩绩，或是工工厂的操作

6、作工彼此评评判。现代代企业常采采用此方法法，以表明明他们的开开明作风。 相互考考核的方法法盛行于二二次世界大大战期间的的美国军队队，它又称称为公评法法，办法是是由某人的的同事或部部属联合起起来对他加加以评定，以以作为升迁迁、考绩的的参考。 相互考核有有以下优点点： (1)在时时间有限而而人事变化化迅速时，采采用此法可可以把握时时效。 (2)让下下属有参与与感，形成成企业内的的民主作风风。 (3)大家家都是朝夕夕相处的伙伙伴，彼此此了解较深深，力求做做到客观性性。 (4)只是是综合一个个人的印象象，而非评评定某人的的特定技能能，在技术术上较为简简单易行。 但是，这种种办法也可可能产生以以下弊端：

7、 (1)人缘缘好的人往往往得到好好评，但人人缘好未必必表示他办办事能力强强。 (2)此办办法有时会会被善于心心计者利用用，他可能能在人际关关系方面下下苦功，使使别人产生生错觉。 (3)此办办法易造成成同事间彼彼此的猜忌忌、内部失失和、帮派派之争等情情形。 (4)这种种民主评定定的方法往往往不为主主管所接受受，一方面面得作统计计，另一方方面会觉得得下属瓜分分了他的权权力。 既然相相互考核有有优点也有有缺点，因因而应慎重重实施，根根据实际情情况而定。如如果该企业业的一贯作作风是开明明的，则不不妨可以一一试，如表表3-3 所示。 表3-3 （此处图图略）对某某部门的评评价 (1)对某某部门的了了解

8、(2)该部部门在公司司中的作用用、功能 (3)该部部门的工作作表现 (4)该部部门的信息息沟通性 (5)报表表、公文处处理及时性性 (6)工作作完成及时时性 (7)对该该部门的工工作质量满满意度 (8)该部部门为其他他部门的服服务性 (9)该部部门与其他他部门的合合作性 (10)该该部门的错错误及重大大失误 (11)该该部门的工工作效率 (12)该该部门员工工的工作热热情 将每每一个指标标分成不同同的度，从从左到右以以不同的分分数加以表表示，如00、1、 2、3、44、5、，这这样满分为为60分，最最低分为00分，分数数越高，表表示该部门门的评价越越高，反之之则低。 对部门门的印象反反映了其他

9、他人对管理理人员管辖辖范围的工工作评价，从从而从一个个侧面反映映了该管理理人员的管管理水平。 4.排队法法 排队法法就是考绩绩者根据自自己所管辖辖人员的工工作成绩的的大小进行行排队而进进行的考核核。这种方方法较为简简单，在所所属人员不不多的情况况下，省时时迅速。常常被用于进进行月度考考绩，以确确定奖金的的分配。 排队法法在实际运运用中，还还衍生出一一种配比法法。例如，在在5个人中中将甲与乙乙相比、甲甲与丙相比比、甲与丁丁相比，依依此类推，根根据配比的的结果，排排列出他们们的绩效名名次，而不不是把5个个下级笼统统地排队。这这种方法的的缺点是，下下级人数一一多（大于于5人），手手续就比较较麻烦，因

10、因为配比的的次数将是是按n（1）/2（其中 人数）的公式增长的。5个下级的配比需要10次；10个下级就要配比45次；如有50个下级就要1225次。而且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。 5.因素评评分 它是将将一定的分分数分配给给各项考绩绩因素，使使每一项考考绩因素都都有一个评评价尺度，然然后根据被被考绩者的的实际表现现在各因素素上评分，最最后汇总得得出的总分分，就是被被考绩者的的考绩结果果。此法简简便易行而而且比排队队更为科学学。 可将考绩因因素定为四四项： (1)出勤勤，占总分分30%，分分为上、中中、下三个个等级。出出勤率10

11、00%为满满分（300），病事事假一天扣扣1分，旷旷工一天扣扣20分，迟迟到或早退退一次扣一一五分，旷旷工一天以以上或缺勤勤30天以以上者不得得分。 (2)能力力，占总分分20%，分分上、中、下下三等。技技术高、能能独立工作作、完成任任务好、胜胜任本职工工作的评为为上，低于于这个技术术水平的评评为中或下下。在考核核阶段内如如有1个月月未成下达达任务的扣扣10分。 (3)成绩绩，占300%，分上上、中、下下三等。协协调性好，积积极主动工工作、安全全生产、完完成任务好好的评为上上，较差的的评为中，再再差的评为为下。在工工作、生产产中出现的的一次差错错，造成损损失的或安安全、质量量方面发生生事故经公

12、公司研究作作出处理者者一次扣110分，情情况严重者者不得分；如有1个个月未完成成下达任务务的扣一五五分，病事事假每1天天扣0.55分。 (4)组织织纪律，占占20%，分分为上、中中、下三等等。工作服服从分配、遵遵守规章制制度、讲究究文明礼貌貌、能团结结互助的评评为上，否否则评为中中或下。违违反公司规规章制度或或因工作失失职经公司司处理者一一次扣100分。各考考绩因素的的上、中、下下三个等级级的比例均均分别控制制在25%、60%、一五%。 6.量表法法 评级量量表是最古古老也是用用得最多的的考核方法法之一。评评级量表法法把员工的的绩效分成成若干项目目，每个项项目后设一一个量表，由由考核者作作出考

13、核。评评级量表法法之所以被被用得最多多是因为考考核者发现现它极易完完成，而且且费时又少少，又好学学，并且有有效性也很很高。 评级量量表法之所所以能实现现考核的目目标是因为为它创造了了一种数量量化考核，它它把员工绩绩效的每一一因素都反反映了出来来，总考核核成绩可以以被看做绩绩效增长或或被用作进进行提升的的依据。 除表示示形式的评评级量表，还还有非表形形式的评级级量表。非非表形式的的量表通常常有效性更更强，因为为它对量表表表现为上上的每一点点的特征都都作了简短短的说明，而而不是简单单地量表上上的高或低低，因为评评级量表上上的每一水水平的特征征都作了精精确的描述述，因此考考核者可以以给员工（被被考核

14、者）的的绩效一个个更精确的的评价。在在以表形式式的评级量量表上，考考核者只能能主观地确确定每个要要素每一等等级的水平平。如什么么是 “低低于平均”？多数评量量表都是非非表形式的的，因为其其考核内容容工作与工工作联系更更紧，更针针对员工的的表现。 每个测评单单位可根据据自己行业业的特点，统统计一些量量表作为评评价的依据据，量表可可以复杂些些，也可简简单些，只只要能测出出不同的品品质就行。 总的说说来，评级级量表又简简单又省事事。同时，决决策者发现现评级量表表可以满足足很多考核核目标，因因为它给出出了绩效的的结果，这这个数量结结果可以用用来调薪、调调配工作等等。 评级量量表法也有有缺陷。使使用这种

15、量量表，考核核者很容易易产生晕圈圈误差和趋趋中误差。过过于宽大的的或中庸的的考核者，就就会把每个个人的每个个项目很快快地评为高高分或平均均分。多数数评级量表表并不针对对某一特别别岗位，而而是适用于于组织的所所有单位，因因而不具有有针对性。评评级表也容容易使考核核者的偏见见或晕圈效效应进入绩绩效考核中中。 7方法 考绩的的方法是三三种方法的的综合：AA表示即层层次分析法法；F表示示，即模糊糊测评法；P表示，即即模式识别别。A、FF、P三者者有机地结结合在一起起，互相弥弥补。形成成一个完整整的整体。它它不仅可以以科学地确确定指定指指标体系的的结构、权权数，识别别、筛除极极端意见，还还可使评分分根据

16、实际际情况而变变化。方法法可以进行行直接绝对对评分、两两两比较相相对评分、模模糊评分或或任何两种种或三种方方法的混合合评分。 方法应用软软件是以非非工程类专专业背景的的人事组织织者为对象象，在目前前已经十分分普及的各各种类型的的个人电脑脑上采用简简明的中文文人机对话话方式进行行信息传递递，操作者者只要根据据计算机屏屏幕的中文文提示操作作便可迅速速得到自己己需要的结结果，对测测评结果可可以通过屏屏幕直接显显示或打印印文件，也也可以对测测评结果进进行文件存存贮和复制制、删除和和调用。 8.点因素素法 “点因素”是是目前先进进国家较为为普遍采用用一种考绩绩方法。美美国福克斯斯波罗公司司根据企业业的实

17、际情情况，推行行了点因素素考核法。 “点因素”中中，“因素素”为考核核的内容，“点点”为各项项内容的计计算分数。“点点因素”考考核是从对对每个员工工的工作岗岗位情况（工工作评定）和和表现情况况（表现评评定）两个个方面的考考核进行的的。每个工工作岗位和和每种工作作表现，都都有一套预预先制定好好的“点因因素”评定定标准和与与各种点数数相对照的的报酬等级级。根据每每个员工岗岗位工作职职责和实际际成绩，按按考核标准准进行评定定，获得总总点数，决决定相应的的等级。点点数越多，等等级越高，所所得的报酬酬也就越多多。 “点因素”考考绩的基本本步骤是： 第一步步骤，根据据员工担任任的工作繁繁简、责任任大小，把

18、把人员分为为三类：一一般员工为为“类别一一”，一般般职员和助助理工程师师以下的技技术人员为为“类别二二”，科室室组长以上上的管理人人员和工程程师为“类类别三”。 第二步步骤，对每每类人根据据其工作岗岗位情况和和表现情况况设有不同同的考核因因素与计算算标准。 9.强迫选选择法 在强迫迫选择法中中，考核者者必须从三三个或四个个描述员工工在某一方方面的工作作表现的选选项中选择择一项（有有时选两项项）。考核核者可能会会发现所有有的选项都都描述员工工的绩效，不不过他只能能从中选出出一个或两两个最能描描述员工表表现的项目目。和评级级量表不同同，最高管管理当局认认为是积极极的或消极极的绩效评评价在描述述语句

19、中是是不明显的的。因此，考考核者不知知道一个员员工的考核核结果是低低、高、或或是平均。采采用强迫选选择法常可可以避免考考核者的趋趋中倾向、过过宽倾向、晕晕圈效应或或其他的通通常的考核核误差。 强迫选选择法可以以用来考核核特殊工作作的表现，也也可以运用用到适用于于全企业的的很宽的工工作成绩描描述。和评评级量表法法一样，强强迫选择法法最终的考考核分也是是数字，而而且用起来来又快又容容易。 强迫选选择法也有有自己的致致命弱点。考考核者会试试图猜出人人力资源管管理部门的的哪种描述述是积极的的，哪种描描述是消极极的。另外外，一个好好的监督者者（也是考考核者）想想利用考核核结果作为为开发工具具是不可能能的

20、，因为为考核结果果并不反馈馈到员工。考考核者完成成考核表的的填写后，把把它交给人人力资源管管理部门或或最高管理理当局。因因此强迫选选择法很难难用于开发发目的。 10. 面面谈考核法法 面谈制制度是一项项十分重要要的方法，广广泛用于人人事管理的的各个环节节上。比如如，企业规规定上级管管理人员定定期与下级级面谈，听听取下级意意见，进行行指导教育育。除此之之外，还有有不定期的的面谈申诉诉规定，用用在考评工工作的面谈谈，有录用用新员工时时的面谈测测验，晋升升考评中的的面谈答辩辩，成绩考考评中的反反馈面谈等等等。 录用时时的面谈测测验主要是是为了了解解书面测验验无法反映映出来的对对本企业的的适应性情情况

21、。为了了减少人对对人评价时时的主观性性，通常由由多数考评评者（35人）同同时与录用用对象进行行面谈，然然后综合各各人的考评评评语。为为了防止面面谈内容发发生偏颇，都都预先拟定定面谈考评评表格，详详细列出要要考评的内内容（考评评因素），逐逐条进行考考评。在有有限的时间间内，为了了尽可能准准确作出评评价，还可可以采取“集集体面谈”，即即由考评者者提出某一一个话题，使使一组被考考评者展开开自我讨论论，考评者者则从旁边边观察被考考评人在讨讨论中表现现出的能力力和特点，记记入考评表表。当考评评者认为一一个话题的的讨论不能能完全反映映情况时，可可以引导或或更换到其其他话题直直到足以作作出评价为为止。 晋升

22、中中的面谈答答辩一般由由多个上级级管理人员员组成考评评团进行，但但这种考评评的结果并并不具有决决定性作用用，因为晋晋升主要由由长期以来来日常考评评评语的积积累效果决决定。 11.人事事考评表 各种人人事考评表表格是构成成员工人事事档案的主主要部分。应应该重视的的是平时考考评结果的的积累与综综合，不采采取“一锤锤定音”的的集中考核核。 人事考考评表有各各种形式，视视不同目的的而定。人人事考评表表通常由考考评标准和和考评用表表两部分组组成，有时时把两部分分印在同一一张表上，长长期稳定的的考评标准准常常作为为企业制度度，以成文文的形式固固定下来，这这时也可以以不附在考考评用表后后，只在考考评用表上上

23、注明引用用考评代号号。 12.短文文法 主要用用来对员工工开发的绩绩效考核方方法是书面面短文法。考考核者书写写一篇短文文以描述员员工绩效，并并特别举出出长处缺点点的例子。由由于这种方方法迫使考考核讨论绩绩效的特别别事例，它它也能减少少考核者的的偏见和晕晕圈效应。由由于考核者者得列举员员工表现的的特别事例例，而且不不使用评级级量表，因因此也能减减少趋中和和过宽误差差。 这种考考核方法也也有一个明明显的弱点点 ：考核核者必须对对每一员工工写出一篇篇独立的短短文所花费费的时间是是难以忍受受的。另外外，短文法法不适用于于估价目标标，因为没没有通用的的标准，短短文法描述述的不同员员工的成绩绩无法与增增长

24、和提升升相联系。这这种方法最最适用于小小企业或小小的工作单单位，而且且主要目的的是开发员员工的技能能，激发其其表现。 一三.目标标管理法 被讨论论的最广泛泛的绩效考考核方法是是目标管理理（）。一一些公司利利用很成功功，另一些些公司则遭遭到了失败败，还有一一些则模棱棱两可。通通常，程序序如下： 第一步，监监督者和下下属联合制制定考核期期内要实现现的目标，并并为实现特特定的目标标制定员工工所需达到到的绩效水水平。 第二步，在在考核期内内，监督者者和下属根根据业务或或环境变化化修改或调调整目标。 第三步，监监督者和下下属共同决决定员工是是否达到了了目标，讨讨论失败的的原因。所所要研究的的问题是像像罢

25、工、市市场变化或或劳动争议议等导致偏偏离预期目目标的原因因。 第四步。监监督者和员员工（下属属）共同制制定下一考考核期的目目标和绩效效目标。 方法的好处处很多。员员工和监督督者均参加加考核程序序。考核的的焦点是特特殊的目标标而不是像像合作和依依赖性等类类似的泛泛泛的个人品品质。方法法独一无二二的地方是是，目标是是在考核期期开始前事事先确定的的。事先讨讨论过考核核方法在员员工成绩已已经完成之之后应用。由由于程序在在考核期开开始前给员员工以指导导，因此它它在定义员员工努力的的方向和成成绩实现程程度方面是是开发性的的。在绩效效考核体系系中，程序序的目标制制定方针也也是独一无无二的。方方法的缺陷陷是，

26、在考考核中监督督者和其部部下都得花花时间并做做出努力。 14.合成成法 雇主有有时决定利利用包含着着开发性目目标的形式式又包含着着评价性目目标的形式式的考核方方法。肯德德基烤鸡的的考核是一一个因素的的三点（极极好、满意意、不满意意）量表。另另外，还有有一个总的的绩效评级级。这个表表也要求用用短语解释释所给要素素的每一评评级。这个个考核表不不同于许多多别的表的的一点是它它考核的是是一个“团团队”而不不是一个员员工，它表表明肯德基基烤鸡的重重视点既在在团队又在在个人。 一五.关键键事件法 某些现现代绩效考考核方法应应用了关键键事件法，以以便考核更更具有针对对性。关键键事件法利利用一些从从一线管理理

27、者或员工工那里收集集到的工作作表现的特特别事例进进行考核。通通常，在这这种方法中中，几个员员工和一线线管理者汇汇集了一系系列与特别别好的或差差的员工表表现有关的的实际工作作经验。而而平常的或或一般的工工作表现均均不予考虑虑。特别的的好或差的的工作表现现可以把最最好的员工工从一般员员工中挑出出来。因此此，这种方方法强调的的是代表最最好或最差差表现的关关键事例所所代表的活活动。一旦旦考核的关关键事件选选定了，所所应用的特特别方法也也就确定下下来了。关关键事件法法一般有如如下几种： (1)年度度报告法。这这种方法的的一种形式式是一线监监督者保持持考核期内内员工关键键事件的连连续记载。监监督者每年年报

28、告决定定员工表现现的每一个个员工记录录。其中特特别好的或或特别差的的事例就代代表了员工工在考核期期内的绩效效。在考核核期中没有有或很少记记录的员工工所做的工工作是令人人满意的，他他们的绩效效既不高于于也不低于于预期的绩绩效水平（标标准或平均均绩效水平平）。年度度报告法的的优点是它它特别针对对工作，其其工作联系系性强。而而且由于考考核是在特特定日期就就特定事件件进行的，考考核者很少少或不受偏偏见的影响响。 年度报报告法的主主要缺陷是是很难保证证员工表现现的精确记记载。由于于监督者更更优先地考考虑其他事事情，因此此常常不给给记录员工工表现以充充足的时间间。这种不不完善可能能是由于监监督者的偏偏见或

29、简单单地由于缺缺乏时间和和努力。如如果管理当当局对监督督者进行必必要的训练练，使他们们能客观、全全面地记载载员工的关关键事件，这这种考核方方法也可以以用于开发发性目标。年年度报告法法的另一缺缺陷是缺乏乏关于员工工的比较数数据，很难难用关键事事件的记录录来比较不不同员工的的绩效。 (2)关键键事件清单单法。关键键事件法也也可以开发发一个与员员工绩效相相联系的关关键行为的的清单来进进行绩效考考核。这种种考核方法法对每一工工作要给出出20或330个关键键项目。考考核者只简简单地检查查员工在某某一项目上上是否表现现出众。出出色的员工工将得到很很多检查记记号，这表表明他们考考核期表现现很好。一一般员工将

30、将只得到很很少的检查查记号，因因为他们仅仅在很少的的某些情况况下表现出出众。 关键事事件清单方方法常常给给不同的项项目以不同同的权重，以以表示某些些项目比其其他项目重重要。通常常权重不让让完成被考考核的考核核者得知。基基本位员工工关键事件件清单上的的检查记号号汇总以后后，就可以以得到这些些员工的数数量型的评评价结果。由由于这种方方法产生的的结果是员员工绩效的的数字型总总分，因此此必须为组组织内每一一不同岗位位制定一个个考核清单单，这种方方法是很费费时间而且且费用也很很高。 (3)行为为定位评级级表。这种种量表把行行为考核与与评级量表表结合在一一起，用量量表对绩效效作出评级级，并以关关键行为事事

31、件对量表表值作出定定位。这种种方法用起起来很容易易。这种量量表用于评评价性目标标，它很容容易获得与与绩效增长长和提升可可能性相联联系的数字字型评价结结果。这种种方法也更更能用于开开发性目标标，因为它它是与工作作紧密相联联系的，而而且用代表表好的工作作成绩的关关键事项作作为评价事事项。 16.对照照法 对照法法是依据一一定的标准准，根据标标准进行比比较，找出出被评对象象的差距的的一种方法法。 管理人人员要对属属下进行评评价，决定定升迁某人人时常采用用此法。 首先要要将能力进进行区分。同同一能力，存存在高低程程度的差异异，应该在在量上加以以区分。比比如外语知知识的掌握握情况，关关于这点存存在着个体

32、体差异是必必然的，到到底区别大大小如何呢呢？我们将将德语知识识看成一种种外语的综综合能力，它它包括日常常会话、词词汇量、语语音、听力力、书面理理解能力以以及语法知知识等。 其次，要对对每一个能能力作出详详细解释，让让评判者没没有理解上上的差别。 最后，制定定能力对照照表，以便便对每个考考察对象进进行考察和和对照。 为了使对照照更加科学学，有必要要对每一能能力作一详详细介绍，以以便统一概概念，制定定共同的评评价。下面面是各个项项目能力的的解释。 专业知识：掌握本专专业知识；掌握邻近近专业知识识；学习专专业知识的的能力；学学习专业知知识的愿望望。 实际运用：（指在实实际工作中中运用理论论知识和经经

33、验的能力力）；组织织、计划能能力；适应应新工作的的能力 ；对重要性性和切合实实际性的辨辨别能力。 主动性 ：寻找新的的问题，新新的任务范范围主动性性，对自己己工作在时时间、质量量和数量上上要求；独独立着手解解决问题 ；学习新新技术主动动性；改进进工作方法法主动性。 决策能力 ：收集、分分析数据的的系统性；利用他人人经验的能能力；对不不同解决方方法带来后后果的预测测能力；评评价解决方方法能力； 责任性 ：对自己的的决策负责责；对由自自己决策而而造成的后后果负责。 处理信息 ：提供信信息目的明明确性；提提供信息及及时 ；表表达准确 ；区分重重要信息和和次要信息息；开发信信息来源；选择正确确的媒介；与部下、同同事、上级级交流信息息的愿望。 小组工作能能力 ：交交往能力；说服能力力；适应环环境能力；与小组和和决策的一一致程度；领导小组组能力；接接受批评；宽宏大度度。 下放任务和和权限能力力 ：对下下放任务和和权限重视视程度 ；利用任务务和权限下下放；鉴于于部下的能能力处理好好任务和权权限的关系系。 制度目标能能力 ：利利用目标来来引导部下下；目标与与上一级目目标一致程程度；目标标的现实性性；协作性性制定目标标。 评价和引导导部下：对对部下的成成绩和行为为的评价有有规律、及及时；让被被评者参与与评价过程程；制定和和有效地使使用引导手手段。