管理技能之十建设团队8604.docx

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1、管理技能之十 建设团队第34讲 什什么是好团团队【本讲重点点】对团队的四四种误解好团队的七七个特征从我做起【自检】在非洲的草草原上，如如果见到羚羚羊在奔逃逃，那一定定是狮子来来了；如果果见到狮子子在躲避，那那一定是象象群发怒了了；如果见见到成百上上千的狮子子和大象集集体逃命的的壮观景象象，那是蚂蚂蚁军团来来了。通过过这则寓言言，你得到到什么启示示？_我们期望的的好团队是是什么样子子呢？团队队有哪些特特征？或者者说，具备备什么样特特征的团队队才是一个个好的团队队？首先，我们们要澄清一一下关于团团队的几种种误解：对团队的四四种误解1.把组织织等同于团团队在实际生活活和企业工工作中，人人们经常提提到

2、团队和和团队精神神，团队是是把一群人人集合到一一个组织当当中，但如如果组织只只是一个框框架，成员之间相相互没有关关系，那么么这个组织织就不是团团队。因此此，团队不不是组织，而而是组织的的一种表现现。2.把与团团队的关系系看成雇佣佣关系个人与公司司是聘用关关系，但个个人与团队队之间却不不是聘用关关系。团队队成员是平平等的、没没有组织意意义上的上上下级关系系，所有的的成员隶属属于一个团团队，而且且这种隶属属是一种自自觉自愿的的关系，没没有任何契契约可以规规定。3.把与团团队的关系系看成依附附关系过去有句口口头禅：“有困难找找组织”。长期受受计划经济济的思想影影响，使得得个人对组组织产生了了依赖关系

3、系。但是可可以看到，很很多企业里里看起来有有人身的依依附，但实实际上人心心涣散，所所以这种依依附关系与与团队没有有关系。4.狭隘的的集体主义义团队精神与与狭隘的集集体主义根根本不是一一回事，有有根本的区区别：（1）团队队精神强调调的是成员员中人与人人不一样，这这是现代团团队精神重重要的一个个特点。狭狭隘集体主主义中所有有的人都是是相同的角角色，只是是分工的不不同。（2）团队队精神首先先强调自己己的利益，围围绕团队的的目标认同同个人的目目标和想法法。狭隘集集体主义中中强调不能能有自己的的东西，都都是组织的的东西，个个体的行为为与思想都都要统一起起来。表3411 团队队精神和狭狭隘集体主主义的对比

4、比狭隘集体主主义团队精神强调的是组组织目标强调的是共共同的目标标虽然强调不不同的分工工，而实际际却是相同同的角色强调不同的的分工，不不同的角色色集体的利益益大于个人人的利益注重团队与与个人双赢赢的原则好团队的七七个特征（1）明确确的团队目目标一个好的团团队，大家家一定有共共同的、明明确的目标标，是大家家都认可的的，是一面面旗帜，大大家都朝着着旗帜的方方向前进。（2）共享享一个好的团团队，就在在于团队成成员之间，能能够把为了了达成团队队共同目标标的资源、知知识、信息息，及时地地在团队成成员中间传传递，以便便大家共享享经验和教教训。【自检】公司销售部部的业务员员小王从展展览会上拿拿到一批有有关客客

5、户户的资料，回回到公司后后赶紧锁到到自己的抽抽屉里，小小赵问：“有没有什什么资料？”小王不想想把资料拿拿出来就打打岔说别的的事。小赵赵明白是怎怎么回事了了，心想：以后你也也别想在我我这里得到到任何信息息，我就是是用不上也也不告诉你你。这种现现象你认为为多吗？_提示许多企业把把个人业绩绩作为考核核指标的绩绩效标准。于于是内部成成员间就出出现了不愿愿与别人进进行业务交交流，并想想方设法保保护自己已已经占据的的各种资源源，不愿与与其他成员员共享的现现象，造成成资源的浪浪费。（3）不同同的角色好的团队的的特点就是是大家的角角色都不一一样，每一一个团队成成员要扮演演好自己特特定的角色色，角色的的互补才会

6、会形成好的的团队。（4）良好好的沟通良好的团队队首先能够够进行良好好的沟通，成成员沟通的的障碍越少少，团队就就越好。这这也是每一一个处在企企业中的人人的深刻体体会。（5）共同同的价值观观和行为规规范现在所倡导导的企业文文化实际上上是要求企企业中要有有共同的价价值观。价价值观对于于企业，就就像世界观观对于个人人一样，世世界观指导导个人的行行为方式，企企业的价值值观指导整整个企业员员工的行为为。（6）归属属感归属感是团团队非常重重要的一个个特征，当当成员产生生对团队的的归属感，他他们就会自自觉地维护护这个团队队，愿意为为团队做很很多事情，不不愿意离开开团队。（7）有效效的授权这是形成一一个团队非非

7、常重要的的因素，通通过有效的的授权，才才能够把成成员之间的的关系确定定下来，形形成良好的的团队。表3422好团队队与差团队队的特征对对比好团队的特特征差团队的特特征明确的团团队目标成员对团队队的目标十十分明确，并并且自觉地地献身于这这个目标。没有共同同的目标团队中各有有各的目标标而没有共共同的目标标。共享团队成员能能够共享团团队中其他他人的智慧慧、团队的的资源和信信息。团队成员员之间利益益不能共享享成员之间很很少谈与自自己工作有有关的话题题，你防着着我，我防防着你。成员具有有不同的团团队角色团队需要成成员担任不不同的角色色。有：实实干者、协协调者、推推进者、创创新者、信信息者、监监督者、凝凝聚

8、者、完完善者。团队中角角色单一“咱们都是是螺丝钉，组组织让干啥啥，咱们就就干啥”。虽然具具有不同的的分工，却却只有两个个角色：领领导与群众众、管理者者与被管理理者、老板板与打工仔仔。良好的沟沟通成员之间公公开并且诚诚实地表达达自己的想想法，主动动沟通，并并且尽量了了解和接受受别人。沟通不畅畅少主动交流流，有人挑挑拨关系；有问题互互相推诿和和埋怨；背背后议论别别人。共同的价价值观和团团队规范为不同的团团队成员提提供共同的的、可兼容容的统一平平台。没有共同同的价值观观团队成员各各有各的价价值观。归属感归属感也就就是凝聚力力。成员愿愿意属于这这个团队，团团队成员之之间愿意帮帮助别人克克服困难，或或是

9、自觉自自愿地多做做工作。一盘散沙沙成员之间互互相勾心斗斗角，你争争我斗。成成员把在团团队中工作作作为谋生生的手段，成成员与团队队之间完全全是一种雇雇佣关系。有效授权权成员有渠道道获得必要要的技能和和资源，团团队政策和和做法能够够支持团队队的工作目目标。在团团队中能够够做到人人人有职有权权。不授权职业经理的的工作越来来越忙，下下属们却每每天悠哉悠悠哉，无事事可做。从我做起一个团队中中最怕的是是出现这样样两个问题题：有些人人个性特别别张扬，经经常不顾别别人的意见见，特立独独行。第二二就是利益益不一致的的时候，会会出现一种种互相倾轧轧的现象，非非常影响团团队的一致致。对于这这两个问题题，最理想想的办

10、法是是使团队具具备好团队队的七个特特征。在实实际工作中中，我们往往往看到的的是差团队队，往往看看到的是大大家没有沟沟通，没有有共享，经经常看到每每一个人在在想自己的的事，追求求自己的利利益，不能能容忍别人人，看到缺缺点就横加加指责，而而对自己的的缺点，往往往容易忽忽略，这当当然形成不不了好的团团队。要形成一个个好团队，关关键要从我我做起。坏坏的团队的的根源，实实际上不在在于团队成成员不好，而而在于“我”自身。【自检】在工作中，常常会看到这这种事情发发生，也许许就发生在在你自己身身上：当你你做错一件件事时，你你会极力找找各种理由由为自己的的错误行为为进行辩解解，以减轻轻自己的责责任，而当当别人做

11、错错事时，你你会毫不留留情地指责责人家，不不听辩解，甚甚至怀恨在在心。现在在想一想，为为什么会存存在这种做做法？_提示这种“严于于律人、宽宽以待己”的做法实实际上是出出于人的本本性，但在在处理团队队成员关系系上是极其其有害的。团团队成员间间要学会严严于律己、宽宽以待人，这这是团队成成员间拥有有融洽工作作气氛的前前提，如果果做不到这这一点，团团队就不会会成为好团团队。看到别人在在追求私利利，不顾团团队利益，或或者有些人人疏于跟别别人沟通，不不与别人分分享的时候候，反观自自己是否也也这样。当议论别人人的时候，是是不是经常常回避自己己的缺点，或或者希望别别人能够理理解自己的的缺点。而而看别人的的时候

12、，往往往理解成成别人主观观上不愿意意把事情做做好。当我们谈到到沟通障碍碍的时候，反反观自身是是否主动地地和别人沟沟通，是否否主动地克克服沟通的的障碍？是不是公司司的很多规规则，我们们也没有做做好？我们们是不是不不和别人分分享成果？特别是我我们中国人人，往往不不能容纳跟跟我们不一一样的人。当当别人的性性格或者处处理事情的的方式和自自己不一样样时，甚至至不愿意和和他交往。现在的企业业里，包括括职业经理理在内，看看到坏团队队的时候，要要做的事情情不是抱怨怨别人，而而是要反观观自身。是是不是我们们自己没有有做好？没没有做好就就要从“我”做起。【本讲总结结】团队建设是是企业发展展的重要推推动力，在在对团

13、队的的理解上，我我们多数人人都有偏差差。这一讲讲不但讲述述了一个好好的团队需需要具备的的七个特征征，还介绍绍了人们的的几种误解解。最后提提出一个关关键的问题题，改善一一个坏的团团队，不是是去责怪别别人,而是是要反观自自身，从“我”做起。【心得体会会】_第35讲 老老化团队的的发展【本讲重点点】团队发展的的四个阶段段团队老化的的五个突破破【自检】很多企业或或者企业的的部门都有有这样的现现象：曾经经生机勃勃勃，现在却却不思前进进，业绩老老上不去，甚甚至大幅度度地下滑，从从各个方面面表现出老老化的现象象。对这些些现象，你你有什么想想法？_团队的老化化有很多原原因，最主主要的就是是缺少创新新力，没有有

14、新的思想想、新的工工作方法来来激发、激激活团队。另另外一个可可能是从管管理的方面面，管理者者对团队的的改造缺乏乏经验或想想法，或者者是员工的的素质及工工作内容的的固定引起起了团队的的老化。团队发展的的四个阶段段一个人会经经历生、老老、病、死死的过程，团团队也是一一样，要经经过四个不不同的发展展阶段，从从产生、兴兴盛，最后后走向衰亡亡。图3511 团队队发展四个个阶段示意意图1.创立期期刚开始创业业的时候，大大家都有一一种奋发向向上的精神神，整个团团队都是奋奋发向上的的气氛。只只要是一个个有经验的的团队的领领导，就很很容易带领领大家去打打仗。如果果没有经验验和能力，即即使有好的的意愿，也也不会有

15、战战斗力。【事例】某互联网公公司是刚刚刚成立的新新公司。营营销部肖经经理和下属属的八位营营销人员都都是新招来来的人。这这些新员工工对公司、部部门都充满满了热情与与好奇，每每天早晨到到公司就主主动打扫办办公室卫生生，一会儿儿就把办公公室弄得干干净整洁，显显示出新团团队的一派派生机。每每个人对工工作和发展展都充满希希望，为日日后的工作作做各种各各样的准备备。但有44、5个人人以前没有有从事过网网络产品的的销售工作作，不懂这这类产品的的销售方法法，前两个个月根本没没有销售业业绩。2.动荡期期经过一段时时间，成员员之间相互互了解，大大家发现对对团队只是是抱有一种种不合实际际的美好期期望，团队队的问题开

16、开始暴露，人人与人之间间的矛盾开开始出现。这时候，团团队就会进进入一种很很危险的状状态。人的的能力还不不是特别高高，思想较较混乱，可可以通过职职业经理，或或者团队领领导的努力力，改变这这种现象。3.高产期期这时候团队队成员对团团队很认同同，精神状状态也很好好，开始有有能力为团团队做出贡贡献，团队队进入高产产时期。4.衰退期期高产期到一一定程度，有有一个边际际效应，一一段时间之之后就会进进入衰退期期。出现有有的人居功功自傲，有有些人不思思进取，有有些人墨守守陈规等等等现象。老化的团队队一般来说说是处在第第四个时期期。老化团队的的表现：部门成立立已经有好好多年的历历史了，不不知道部门门现在处于于团

17、队发展展五个阶段段中的哪个个阶段了。这个部门门这些年来来积累的问问题太多了了，现在要要想改变，可可不是那么么容易的事事。不知该该从哪里下下手去找解解决问题的的突破口。目前部门门的状态是是一切比较较稳定。人人员的工作作能力比较较稳定，工工作热情也也比较稳定定，说高也也不算高，说说低也还能能过得去。整整个部门处处于半死不不活的状态态。这个部门门，过去几几位经理在在任时什么么办法都试试过，没什什么用。这这么多年来来，部门内内人与人之之间彼此都都太熟悉、太太了解。大大家似乎把把一切都看看透了，谁谁也不能把把谁怎么样样。大家都对对团队的新新生失去了了信心。认认为想让我我们部门像像其他新成成立的部门门那样

18、富有有朝气，那那是不可能能的事，想想都别想。老化团队的的五个突破破口对于处于老老化状态的的团队，选选择哪个突突破口能够够解决问题题？第一个突破破口：做思思想工作。第二个突破破口：更换换新人。第三个突破破口：引进进先进的管管理方法。第四个突破破口：使用用“空降兵” 。第五个突破破口：改变变团队规则则。1.做思想想工作一个老化的的团队，首首先是思想想的老化。在在一个团队队不断高产产的时候，每每个人都发发自内心的的意愿去做做事情，有有能力去把把事情做好好，进入老老化时，很很多人不愿愿意去创新新。在现代社会会当中，往往往没有办办法改变人人的意愿。每每一个人的的意愿都是是发自他的的内心。只只能顺应他他的

19、意愿，不不能改变他他的意愿。所所以做思想想工作收效效甚微。而而且在没有有意愿的情情况下，人人们不愿意意去学习新新的能力。第一个突破破口：【事例】阮经理抱着着很高的热热情分别找找到部门中中的几位软软件工程师师，并与他他们谈话：“你看咱们们部门现在在这种半死死不活的状状态多不好好，公司王王总对咱们们部门挺重重视。咱们们应该干出出点样子给给他看看。你你们不应该该像现在这这个状态，这这种状态哪哪能做好工工作呀！咱咱们不能一一心就想着着自己多挣挣钱，只有有把部门搞搞上去，大大家才能有有更多的收收入和发展展。努力工工作改变部部门目前的的状态是我我们每一个个人义不容容辞的责任任。我们这这些老同志志，要发挥挥

20、带头作用用，过几天天，我们开开展一个向向人家市场场部学习的的活动，再再去微软研研究院参观观参观，我我就不信软软件开发部部就没救了了。”阮经理找员员工话也谈谈了，活动动也搞了，微微软也学了了，累得够够呛。其结结果却令阮阮经理非常常失望，软软件开发部部该怎样还还是怎样，没没起到什么么作用。“为什么做做思想工作作效果有限限呢？”阮经理感感叹道。分析有些团队领领导可能选选择给团队队成员做思思想工作以以提高团队队成员的工工作热情作作为改变团团队现状的的突破口。这这是传统企企业经常使使用的一种种调动团队队成员工作作积极性的的方法。历历史和事实实都证明用用这种办法法来改变团团队面貌的的效果是极极其有限的的。

21、团队领导是是把团队的的事当成是是“我”的事，而而不是“我们”的事。从从而使团队队成员认为为团队变革革是团队领领导的事，与与团队成员员的关系不不大。这样做没有有触动团队队成员的根根本，热情情只是一阵阵，很快就就会过去。采用这种方方式实际上上是团队领领导首先把把自己的积积极性调动动起来后，再再去影响团团队中的其其他成员。在在这个过程程中，团队队成员只是是被动地接接受由团队队领导传播播来的热情情，而不是是发自团队队成员内心心的变革动动力。从人性的角角度来看，只只有变革与与团队成员员的切身利利益相关，比比如：与加加薪、晋级级、荣誉等等等相挂钩钩，团队成成员才有可可能产生发发自内心的的变革动力力。结论做

22、思想工作作从理论上上、实践上上，效果是是很有限的的。2.更换新新人把团队全体体人员换掉掉，组成一一个新的团团队，新的的团队又要要遵循团队队发展的几几个阶段，现现实中更换换全部人员员的方法很很少使用。但但如果换一一部分人，通通过末位淘淘汰更换一一些落后的的人，也不不能解决其其他员工的的意愿问题题，对整个个团队的帮帮助并不大大，这个团团队还是个个老团队。第二个突破破口：换人人【事例】阮经理和王王总商量，决决定采取部部分换人的的办法。先先辞去那些些部门中他他们认为工工作表现不不好又比较较具有影响响力的人。然然后，再招招聘新人进进来。看看看效果怎么么样。经过一段时时间，发现现新来的员员工很快就就与老员

23、工工混熟了。为了能与老老员工在工工作上配合合得好，他他们常常学学着老员工工的样子做做事。结果果不是新员员工影响了了老员工而而是老员工工影响了新新员工。部部门仍是老老样子。分析w 如果不不换团队领领导，领导导思想不从从根本上发发生改变，团团队的规则则不改变，使使用老规则则、老观念念，即使团团队成员全全部是新人人也同样会会走老团队队的路，不不会有新的的变化。实实现不了团团队从根本本上变革的的目的，反反而浪费人人力和财力力，只能是是起到事倍倍功半的效效果。w 如果团团队中的成成员全部换换成新人，那那么这个团团队就变成成一个新团团队。它就就要重新经经历新团队队发展的五五个阶段，并并成为五个个阶段中的的

24、第一个阶阶段。因此此，将老团团队直接改改造比把团团队成员全全部更新的的效率要高高一些，风风险也要小小一些。w 在实际际工作中，把把团队中的的老成员一一下子全换换掉也是不不现实的。一一般只能采采用逐步更更换新人的的方法，这这样，老的的团队成员员还是按照照老的方法法去处理问问题，团队队老的规则则得不到改改变，新来来的团队成成员也会受受老的团队队成员的影影响，被老老的团队成成员给同化化。这样做做仍然不能能从根本上上改变团队队的面貌，达达不到变革革团队的目目的。结论要把换人和和某种规则则相联系才才对这个团团队的更新新有帮助，单单纯换人收收效不大。3.引进先先进的管理理方法很多企业采采用下列方方式进行先

25、先进管理理理念的引进进：请一家家顾问公司司给企业制制订制度，制制订管理流流程、规范范化管理、目目标管理、薪薪酬管理等等等，即制制订新的管管理体系，引引进新的管管理方法。这对企业可可能具有某某种作用，但但对于中层层经理来讲讲，实际上上是没有用用的。为什什么？中层层经理领导导的团队，是是具体的部部门，企业业不可能为为了一个部部门改变所所有的规则则。第三个突破破口：从技技术层面上上引进管理理方法：【事例】阮经理看了了许多管理理方面的书书，又了解解到许多其其他公司从从技术层面面上引进管管理方法来来变革团队队。因此，也也想试试这这种方法，看看看效果如如何。于是是，公司的的发展计划划部为软件件开发部设设计

26、出一套套非常好的的工作流程程，阮经理理看了很是是满意，心心想这次完完成部门变变革应该有有希望了。但但令阮经理理没有想到到的是，软软件开发部部的员工已已经习惯了了过去的工工作方式，对对流程重组组抱着抵触触的态度，拒拒不接受。到到头来阮经经理的努力力又白费了了，仍然没没有得到预预想的效果果。变革再再一次以失失败而告终终。分析从技术层面面上引进国国外先进管管理制度来来解决一些些部门的管管理技术问问题的做法法是值得肯肯定的。但但单纯用这这种办法解解决团队老老化、停滞滞不前、死死气沉沉的的问题是行行不通的。因因为老化团团队不单存存在管理技技术落后的的问题，而而技术层面面解决的只只是管理技技术落后方方面的

27、问题题。最关键键的是老化化团队的问问题，人的的思维方式式、工作习习惯、绩效效标准老化化等方面的的问题，是是人的积极极性调动不不起来的问问题。要解解决老化团团队改造的的问题根本本上是要解解决人的问问题。从人人力资源管管理的角度度解决这个个问题才是是关键所在在。结论只能解决一一些具体问问题，仍难难以解决老老化问题。4.用“空空降兵”现在的“空空降兵”，主要是是从外企请请来当总监监、部门经经理、副总总，甚至是是总经理，来来改变这个个团队的现现状。但实实践中并不不是很理想想，空降兵兵被企业所所接纳并能能够改变团团队老化现现象的，相相当少。这这里除了“空降兵”在文化方方面不能融融合的原因因外，更重重要就

28、在于于用空降兵兵也还是“人治”。第四个突破破口：使用用“空降兵”【事例】王总决定学学学别的公公司，从外外企花高薪薪招来了一一个新经理理，这位新新经理新官官上任三把把火，把他他在外企用用的规则照照搬过来了了，对软件件开发部来来说这是一一套全新的的规则，并并起到了一一定的作用用，但也遇遇到很大的的阻力。“空降兵”可能遇到到的挑战：外企招来来的新经理理觉得自己己是从外企企来的，所所以高高在在上，把自自己当成是是救世主，瞧瞧不起部门门中的其他他人。由于新经经理是用高高价引进的的，所以公公司对他的的期望也很很高。见他他烧了几把把火，不像像想象的那那么见效，就就表现出不不满和失望望的情绪。企业是整整体，各

29、部部门之间都都是相关联联的。公司司整体的管管理、制度度和其他部部门的做法法等，制约约着“空降兵”的作用，特特别是在职职业经理这这一级。对于部门门成员来说说，新经理理实行了一一套新规则则，使他们们眼前的好好处没有了了，将来的的利益又看看不见。所所以他们理理所当然地地产生抵触触情绪，不不支持新经经理的变革革。“空降兵”的好处：“空降兵兵”带来了新新的团队规规则。新经理把这这些年从外外企学来的的国外企业业中先进的的团队规则则应用进来来，从而改改变一些固固有的对团团队发展不不利的老规规则，使团团队的发展展有一个飞飞跃。正因为“空降兵”对原有情情况不了解解，才不会会受老的规规则束缚。新经理不会会受到老规

30、规则的束缚缚，觉得怎怎样做对，就就怎样做。“空降兵兵”在工作中中顾虑少，不不象老经理理是老团队队中的人，与与成员之间间都是多年年老同事，怕怕得罪这个个，怕得罪罪那个。他他认为怎样样做对团队队发展有利利就怎样做做。“空降兵兵”是“旁观者清清”。新经理对于于老团队来来说是局外外人，所以以有些问题题看得很清清楚。不像像老经理这这么多年来来对团队中中的固有的的老规则都都习以为常常了。结论“空降兵”可以带来来先进的管管理方法，提提升了大家家的能力，但但还是解决决不了意愿愿的问题，效效果确实很很有限。5.改变团团队的绩效效规则要让人产生生一种意愿愿，而后产产生一种能能力，最重重要的应该该是游戏规规则的问题

31、题。团队里里有些人不不愿意主动动地工作，墨墨守陈规，不不思进取等等等，不外外乎是团队队的规则使使然。很多新员工工常问，有有些人不干干活，为什什么还拿着着那么高的的薪水，公公司还养着着他？因为为这种游戏戏规则存在在，可能这这个人创业业时候立过过功，是功功臣，也可可能是有特特殊的背景景和关系，也也可能要照照顾到安定定团结等等等，这是公公司的游戏戏规则。如如果公司不不能改变他他的状态，就就会有其他他人效仿他他，当然这这个团队就就会老化了了。改变团队规规则，可以以从三个方方面考虑。（1）确定定新的团队队规则（2）使绩绩效与奖惩惩严格结合合 如果团队队成员获得得了高的绩绩效，是否否就能得到到团队领导导的

32、奖励？如果团队队成员认为为团队领导导的奖励不不明确，或或是团队领领导的奖励励不只是和和工作绩效效有关，而而且与团队队成员的资资历或学历历以及对团团队领导的的巴结程度度、忠诚度度有关，或或是团队领领导对奖励励出尔反尔尔，如果团团队成员付付出了巨大大努力取得得了成绩，却却只获得了了微不足道道的奖励；或是团队队成员努力力工作以期期望获得晋晋升，但得得到的却只只是加薪；或是团队队成员期望望得到一个个比较有挑挑战性的工工作，但得得到的仅仅仅是几句表表扬或是某某种荣誉。这这些都会打打击团队成成员的积极极性。（3）维护护新的团队队规则老化团队的的改造，经经常遇到的的困难不是是制定不出出新的团队队规则，而而是

33、新的团团队规则不不能运用。想想重奖，大大家有意见见；想批评评，大家有有看法；左左也不是，右右也不是。结结果，又沿沿用旧的团团队规则来来处理事情情，改造失失败了。老规则：员工上班班可以经常常迟到。领导只看看工作态度度不看工作作效果。在部门内内员工之间间可以背后后议论别人人。部门领导导的初衷是是看人的能能力，但最最后变成了了看人的学学历。业绩平均均主义。在部门内内谁做得好好，枪打出出头鸟。在工作中中遇到不顺顺利的时候候，总是怨怨天尤人。新规则：鼓励先进进。看工作业业绩不看工工作态度。不能把看看能力当成成是看学历历。绩效与奖奖惩挂钩。凡规定的的就必须执执行。一旦同意意就不能背背后议论。【本讲总结结】

34、团队的发展展经历几个个时期后，到到最后都要要进入衰退退期，就是是老化时期期。老化是是目前企业业发展中较较为棘手的的问题。如如何改变老老化的团队队，企业在在实践中经经常会用到到一些方法法，本讲对对这些方法法一一做了了介绍，并并提供了实实际应用中中的范例，使使你更深入入领会团队队老化的表表现及解决决办法。【心得体会会】_第36讲 如如何处理团团队冲突(一)【本讲重点点】人际的两种种行为方式式处理团队冲冲突的五种种方式【自检】粗略地计算算一下，你你一周之中中与多少部部门或员工工发生过冲冲突，你都都是怎么解解决的？_我们每天都都生活在一一个团队中中，不可避避免地，团团队成员间间会发生很很多冲突。如如何

35、处理这这些冲突，是是每个成员员都要了解解的，作为为职业经理理更要学会会处理冲突突。人际的两种种行为方式式1.合作性性行为合作性行为为，就是一一方力图满满足对方愿愿望的行为为，越努力力满足对方方的愿望和和要求，合合作性也就就越强。（1）每个个人天生就就有与人合合作的倾向向。（2）从人人的角度和和观点去看看问题。（3）随时时善于从别别人的角度度和反应来来调整自己己。例：财务部部没有打印印纸了，到到行政部去去领，这时时恰好行政政部没有打打印纸了，行行政部为了了不耽误财财务部的工工作，马上上派人去买买，行政部部想方设法法满足了财财务部门的的要求。2.武断性性行为武断性行为为，就是坚坚持自己的的行为，和

36、和别人没有有商量的余余地。表现：（1）我绝绝不会去找找别人，而而是等着别别人来找我我。（2）我永永远是对的的，别人是是错的，一一旦发生什什么事就怪怪别人。（3）不管管什么情况况下，不管管对方怎么么样，我绝绝对不会改改变自己的的观点。【事例】肖经理到财财务部报销销，但财务务部说周四四才能报销销，肖经理理就有些恼恼火：“我无论什什么时间去去报销，你你财务部都都得给我报报，财务部部就是干这这个的，要要不然公司司养你们这这帮人干什什么！”处理团队冲冲突的五种种方式按武断性程程度和合作作性程度可可以画出一一个矩阵，表表示出来的的模式就是是“托马斯基尔曼模模型”。从这个个模型可以以看出，团团队冲突有有五种

37、处理理方式。图36-11 托马马斯基尔曼模模型1.竞争这是由于团团队冲突的的双方都采采取武断行行为所造成成的，双方方都站在各各自的立场场上，各不不相让，“要么你们们对了，要要么我们错错了”，一定要要分出个胜胜负、是非非、曲直来来。例：肖经理理坚持要今今天报销，财财务部的柴柴经理坚持持到周四才才能报销，双双方都坚持持自己的观观点，谁也也不想放弃弃。2.回避 双方都想合合作，但既既不采取合合作性行为为，也不采采取武断性性行为。“你不找我我，我不找找你”，双方回回避这件事事。【自检】软件部提出出要招聘几几个程序员员补充力量量，已经过过了十月了了，程序员员还没有到到岗，负责责人阮经理理虽然一肚肚子气，

38、但但就是不找找人力资源源部，“管它呢！老总问起起来再说吧吧”。人力资资源部任经经理也采取取多一事不不如少一事事的态度，不不找阮经理理商量怎么么招程序员员。想一想想，你在工工作中是否否经常遇到到这种情况况？_提示回避是日常常工作中最最常用的一一种解决冲冲突的方法法。但采用用回避的方方式，会有有更多的工工作被耽误误，更多的的问题被积积压，更多多的矛盾被被激发，解解决不了问问题。3.迁就团队冲突的的双方有一一方高度合合作，不武武断，也就就是说，只只考虑对方方的要求和和利益，不不考虑或牺牺牲自己的的要求和利利益；而另另一方则是是高度武断断的，不合合作的，也也就是只考考虑自己的的利益，不不考虑对方方的要求和和利益。【自检】后来，阮经经理终于还还是问了问问任经理，任任经理说：“不太好招招。”阮经理就就说：“实在招不不到就算了了”。如果你你是阮经理理，你是否否也是这样样处理？_