薪酬设计与激励约束机制37101.docx

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1、薪酬设计与与激励约束束机制一、关于薪薪酬： （一一）设计合合理有效的的薪酬制度度 薪薪酬可分为为固定薪酬酬和浮动薪薪酬，其中中固定薪酬酬根据不同同情况又可可包括基薪薪、津贴、福福利等，浮浮动薪酬可可包括奖金金、佣金等等短期激励励和长期服服务年金、股股票期权等等长期激励励。不同的名称称不仅代表表总薪酬中中金额不等等的组成部部分，更重重要的是对对员工起不不同的作用用，例如：有的体现现公平和保保障，有的的用以吸引引和保持重重要人才，还还有的实现现长期激励励和约束。这这些部分的的有机结合合体就构成成了总薪酬酬。 职职级体系： 薪薪酬的界定定即给不同同的员工制制定不同的的标准，而而不同员工工的区分依依赖

2、于职级级的设置。通通过对不同同业务、拥拥有不同技技能和承担担不同责任任的人员设设定职务级级别，从而而拉开薪酬酬差距，体体现个人的的价值。因因此职级体体系的设计计是薪酬改改革的基石石。 以以绩效考评评（链接绩绩效考核体体系的设计计）为基础础，设计能能上能下、优优胜劣汰的的流动机制制，保证各各职级人员员符合职级级要求。晋晋升和淘汰汰都要有公公平、量化化的标准，不不同职级人人员根据其其重要性由由不同部门门或人员决决定。 绩绩效考核制制度： 绩绩效考核是是对业绩的的评价，而而奖惩要靠靠薪酬的浮浮动和职级级的变动来来体现。考考核可分为为若干层次次：对企业业整体的考考核，对业业务单元的的考核，对对部门的考

3、考核，对个个人的考核核等。对企企业整体的的考核确定定企业本年年度可供分分配的总薪薪酬，对部部门的考核核确定该部部门应得的的薪酬份额额，对个人人的考核确确定其个人人薪酬和职职级升降。 如如果没有绩绩效考核的的配套，员员工干与不不干一个样样，干好干干坏一个样样，再好的的职级制度度和薪酬体体系都会沦沦为“大锅饭”。因此，能能否公平有有效地进行行全员绩效效考核，使使员工有危危机感和紧紧迫感，从从而激发他他们的积极极性和创造造性为企业业保值增值值，是薪酬酬体系改革革成功的关关键和重要要保障。 考考评系统的的建立、健健全和执行行需要大量量的人力、物物力和财力力的投入。在在建立健全全阶段，首首先要明确确考核

4、目标标，根据不不同的业务务单元、职职级等设置置量化的、可可操作性强强的财务指指标和非财财务指标。其其次要确定定考评体系系，根据企企业具体情情况、时间间和财力限限制选用3360度反反馈考评体体系或其他他考评体系系。根据设设定的考核核目标针对对不同职级级的人员设设计不同的的绩效考核核表。此外外还应确定定考评的领领导机构（通通常是专门门设立的考考评委员会会）和协助助部门（包包括人力资资源部、财财务部和其其他相关部部门）之间间的职责划划分。 在在考评的执执行阶段，首首先应该明明确该次考考核的领导导机构和协协助部门的的参与人员员；培训所所有将对他他人进行考考核的人员员；组织填填写考评表表；统计考考评纪录

5、（可可以在公司司内部进行行，有条件件的也可以以送外部专专门机构代代办，体现现公平）；最后反馈馈考评结果果，并进行行相应的奖奖惩。此外外，根据该该次考评情情况适度修修订下年度度考评计划划和体系，使使考评制度度趋于完善善。 （二二）激励不不能靠钱买买 如果企业业想要员工工不遗余力力地工作，多多给钱就能能解决问题题吗？事实证明，钱钱并不能解解决所有的的问题。研研究认为，挖挖掘员工的的内在动力力，即每个个员工内心心都有一种种把工作做做好的欲望望。能够激激起员工内内在动力的的因素有：让员工在在自己的工工作中有发发言权、管管理层要尊尊重员工、最最重要的是是，还要有有份好工作作。引用赫赫兹伯格的的话说：“你

6、要人们们努力工作作，就得给给他们一个个好工作做做。”你的公司提提供了很好好的健康计计划、退休休计划和每每年四周的的休假，但但员工仍未未展现出一一流业绩。你你应该知道道，优厚的的薪酬、有有薪假期，甚甚至加薪都都不具有激激励作用。它它们只能用用来留住员员工，却不不带有任何何激励因素素。各大公司提提供很好的的福利往往往是为了吸吸引并留住住优秀员工工。随便考考察一家公公司，都会会发现一个个员工对公公司的价值值越大，所所享受的福福利待遇就就越好。现在你该相相信，只靠靠为员工提提供更多假假期和福利利，并不能能达到你想想要的激励励效果。假假设你公司司让员工周周末免费用用公司车，甚甚至每周五五下午为员员工提供

7、免免费点心。所所有这一切切会为公司司带来高度度激励的员员工吗？遗憾的是，不不能。上述述种种可称称是提高员员工士气的的法宝，以以便让员工工对自己任任职的公司司产生良好好感觉。但但提高士气气并不能增增强激励，因因为它们没没有与员工工业绩直接接挂钩。员工都有自自我激励的的本能。你你要做的就就是利用他他们的这一一本能去激激励他们，甚甚至不需花花费分文。说说句实话，金金钱只能降降低员工的的激励度和和业绩。要要激励员工工，第一步步就是祛除除公司中阻阻碍员工自自我激励能能力的负面面因素；第第二，在企企业中开发发真正的激激励因素，引引导所有员员工受激励励。员工自我激激励能力基基于这样一一个事实，即即每个人都都

8、对归属感感、成就感感、及驾驭驭工作的权权力感充满满渴望。每每个人都希希望自己能能够自主，希希望自己的的能力得以以施展，希希望自己受受到人们认认可，希望望自己的工工作富有意意义优厚薪酬只只能用来留留住员工，却却不带有任任何激励因因素。以下是阻碍碍员工实现现自我激励励的10大要素素： * 企业氛氛围中充满满政治把戏戏； * 对员工工业绩没有有明确期望望值； * 设立许许多不必要要的条例让让员工遵循循； * 让员工工参加拖沓沓的会议； * 在员工工中推行内内部竞争； * 没有为为员工提供供关键数据据，以完成成工作；* 提供批批评性，而而非建设性性的反馈意意见； * 容忍差差业绩的存存在，使业业绩好的

9、员员工觉得不不公平； * 对待员员工不公正正； * 未能充充分发挥员员工能力。利用人的愿愿望要利用员工工自我激励励的本能，不不仅要摒弃弃以上不利利自我激励励的做法，而而且要发掘掘真正的激激励因素。以以下这些激激励因素有有助于利用用员工自我我激励的本本能。记住住，这些东东西不需要要涉及金钱钱。因此，你你应该专注注于如何在在公司内部部进行一些些有效的改改革，以赢赢取员工的的激励。 * 如果员员工的工作作单调，试试试给工作作添加些乐乐趣和花样样； * 对于如如何做工作作，只给出出一些提议议，由员工工自己选择择去做； * 在公司司里提倡并并鼓励责任任感和带头头精神； * 鼓励员员工之间的的互动与协协作

10、； * 允许在在学习中犯犯错。避免免粗暴批评评； * 提高员员工工作中中的自主权权； * 为所有有员工建立立目标和挑挑战； * 多加鼓鼓励； * 日常闲闲谈中多表表示赞赏； * 设立衡衡量标准，以以反映出绩绩效和效率率的提高。通过祛除非非激励因素素，增加无无成本激励励因素，你你即可利用用员工的内内在欲望，促促使他们实实现最大的的激励度和和生产率。对了，不要要费劲去一一个一个地地改变个人人。应该努努力去改变变你的公司司，减少不不利于激励励的消极因因素，从而而充分调动动员工的本本能实现自自我激励。二、针对知知识型员工工的激励：企业之间的的竞争，知知识的创造造、利用与与增值，资资源的合理理配置，最最

11、终都要靠靠知识的载载体知识型型的员工来来实现。美美国学者彼彼得德鲁鲁克发明这这个术语时时，指的是是“那些掌握握和运用符符号和概念念，利用知知识或信息息工作的人人。”在今天，知知识型员工工实际上已已经被扩大大到大多数数白领。知识型员工工的特点，用用一句话来来概括就是是：作为追追求自主性性、个体化化、多样化化和创新精精神的员工工群体，激激励他们的的动力更多多的来自工工作的内在在报酬本身身。知识管管理专家玛玛汉坦姆仆经经过大量研研究后认为为，激励知知识型员工工的前四个个因素分别别是：个体体成长（约约占总量的的）、工工作自主（约约占）、业务务成就（约约占）、金钱钱财富（约约占）。因因此可以说说，与其他

12、他类型的员员工相比，知知识型员工工更重视能能够促进他他们发展的的、有挑战战性的工作作，他们对对知识、对对个体和事事业的成长长有着持续续不断的追追求；他们们要求给予予自主权，使使之能够以以自己认为为有效的方方式进行工工作，并完完成企业交交给他们的的任务；获获得一份与与自己贡献献相称的报报酬并使得得自己能够够分享自己己创造的财财富。因此此，对知识识型员工的的激励，不不能以金钱钱刺激为主主，而应以以其发展、成成就和成长长为主。在在激励方式式上，现代代企业强调调的是个人人激励、团团队激励和和组织激励励的有机结结合。在激激励的时间间效应上，把把对知识型型员工的短短期激励和和长期激励励结合起来来，强调激激

13、励手段对对员工的长长期正效应应。在激励励报酬设计计上，当今今企业已经经突破了传传统的事后后奖酬模式式，转变为为从价值创创造、价值值评价、价价值分配的的事前、事事中、事后后三个环节节出发设计计奖酬机制制。面向未来的的人力资源源投资机制制企业不可可能奢望知知识型员工工对企业的的永远忠诚诚，而更多多的是要求求他在为企企业服务期期内保持忠忠诚，因此此企业向合合同期内的的知识型员员工的投资资是保证他他们忠诚的的最好手段段，从而实实现企业和和员工的“双赢”。以（自自我管理式式团队）为为代表的创创新授权机机制通过授授权，将一一个个员工工经过自由由组合，挑挑选自己的的成员、领领导，确定定其工作的的程序和目目标

14、，并利利用信息技技术来制定定他们认为为的最好的的工作方法法。这种组织织结构，已已经日益成成为企业中中的基本组组织单位。这这种组织结结构，使企企业经营管管理者把对对人的关注注、人的个个性发挥自自主需求的的满足放在在前所未有有的中心地地位。多元化的分分配要素在在当今社会会，价值分分配的内涵涵远远超出出了薪酬本本身。比较较而言，机机会是激励励知识型员员工创造、应应用知识更更具有影响响力的要素素。机会的的表现形式式有很多，象象参与决策策、更多的的责任、个个人成长的的机会、更更大的工作作自由和权权限、更有有趣的工作作和多样化化的工作活活动等等。这这些“内部报酬酬”对知识型型员工有更更大的吸引引力。三、关

15、于团团队精神：要让团队有有效地运作作起来，企企业必须付付出不懈的的辛勤努力力。如果企企业不能将将团队意识识贯彻到其其经营战略略和人力资资源管理系系统中，企企业的大量量心血都将将付诸东流流。在许多企业业，团队最最终取得的的成果与人人们的初衷衷相差甚远远。其中的的主要障碍碍是如何设设计一套保保持团队发发展势头、加加固团队架架构的薪酬酬制度。成成功的团队队取决于人人力资源战战略管理人人员、部门门经理与团团队成员之之间建立的的伙伴关系系。如果无无视这种伙伙伴关系中中的主要设设计因素，就就很可能导导致团队失失败。每个最优秀秀的团队都都必须做好好如下7方面互相相关联的工工作：领导导艺术；价价值观念和和文化

16、；工工作流程和和业务系统统；组织架架构、团队队和工作设设计；个人人和团队的的能力；管管理的流程程和系统；奖励与表表彰。当然然，在所有有环节上对对以上挑战战都能应付付自如，真真是再好不不过。但事事实上，企企业组织通通常只会着着眼于一点点，然后再再逐步扩展展至其它方方面。团队薪酬制制对薪酬规规划和管理理的最大贡贡献是，促促使企业组组织采用更更为整体观观的薪酬方方式。企业业组织必须须重新审视视它们付薪薪金的目的的和方式。最最佳的团队队薪酬方案案要求企业业组织将员员工个人业业绩与成长长的衡量标标准与以市市场为基础础的竞争性性薪酬水准准结合起来来，迫使企企业组织在在建立其薪薪酬架构时时应考虑多多种因素。

17、团队成员能能够参与主主宰自己的的命运，因因而得以看看清所在团团队的努力力与公司目目标之间的的联系。通通过参与管管理，员工工可以直面面人力资源源的规划问问题。在某某种意义上上，他们赋赋予其经理理一套崭新新的工具。团团队协作、跨跨职能合作作、更快的的决策使团团队的业绩绩蒸蒸日上上。每一方方面的管理理都基于这这一原则。同样，团队队的业绩管管理为员工工的个人规规划、辅导导、评估和和奖励开辟辟了新路。团团队成员的的个人规划划先从培养养团队环境境中的自觉觉意识开始始。团队成成员必须自自问：“我怎么做做才算是富富有效率的的团队成员员？”、“对我的业业绩有何期期望？”因此，企企业需要定定出这方面面的标准，如如

18、核心行为为特性与能能力模式等等，让团队队成员明确确必须做什什么及如何何做。反馈对企业业的持续发发展、业绩绩管理及奖奖励不可或或缺。它通通过强化良良好业绩来来建立员工工自尊，通通过让他们们更深入了了解自己的的优缺点借借以提高自自我认识。通通过多方面面得来的反反馈可全面面反映团队队成员的业业绩。不过过，要使反反馈起作用用，流程中中的每个人人都必须相相信它确实实能带来不不同。级段式薪酬酬许多企业采采用宽松级级段式薪酬酬原则，在在团队薪酬酬项目中产产生了良好好的效果。一一方面，“级段”最终是用用来奖励某某一角色的的业绩的；另一方面面，作为每每个具体位位置外壳的的“岗位”则是级段段的构成元元素。企业业通

19、过确定定各岗位在在技能、知知识和能力力方面的相相关贡献，便便能为各岗岗位设置一一个值。团队中最常常见的岗位位可以与另另一个最常常见的岗位位比较。如如果多数团团队设计人人员认为二二者之间差差别很大，它它们可能属属于不同的的级段。反反之，则可可能属于同同一级段。如如此继续比比较下去，直直到设计团团队考察了了所有岗位位。多数流流程团队只只在一、两两个级段设设置岗位，如如特殊级段段和非特殊殊级段。多方反馈是是在同一级级段流动的的基础。经经理人可用用它来奖励励发展自我我能力和技技能的员工工，而不受受薪酬等级级、薪酬限限额和折中中点控制的的制约。以团队为基基础的管理理需要正确确的领导。通通过将人视视作企业

20、组组织变革的的关键，经经理人得到到前所未有有的机会，在在发展和实实施企业经经营战略的的过程中扮扮演重要角角色。但是，只有有采取全新新的管理方方法，经理理人才能扮扮好这一角角色。他们们既可以是是锚，阻止止企业的发发展，也可可以是引擎擎，推动不不断变革的的企业快速速有效地前前进。团队协作的的重要意义义在工资中中得到有效效的反映职业技能很多以团队队为基础的的公司中，薪薪资的很大大一部分是是以技能为为基础的奖奖金。但这这只是团队队薪资的一一部分。对对于那些把把自己看作作一个团队队的员工来来说，就需需要有一定定比例的团团队奖金。就就象蓝十字字保险公司司那样，根根据团队的的成绩来确确定奖金数数额。员工的薪

21、金金中基本工工资应占多多大比例，浮浮动工资或或者叫以团团队为基础础的奖金应应占多大比比例？“传统经验验认为，如如果要浮动动工资起作作用，需要要一个月左左右的工资资数额，至至少也要达达到基本工工资的 55%至10%。”员工要想拿拿到基本工工资，必须须积累职业业技能。当当他在工作作中显示出出更多的技技能时，便便可以在职职业道路上上得到晋升升。这种在在不同等级级、工作团团队和工作作任务中的的变化不一一定马上体体现在薪水水上。相反，员工工在职期间间应该处于于一种薪金金曲线上。加加薪或升职职的关键在在于知识、经经验的增加加和职业技技能的提高高。员工每每年的基本本工资应该该根据他表表现出来的的技能做相相应

22、调整。四、关于员员工忠诚 管管理顾问RRoberrt Swwain（斯斯温）说：“那些最开开明的企业业在这点上上很坦诚。它它们会告诉诉员工，碍碍于竞争压压力，它们们无法保证证给予他们们工作保障障，但会设设法激励他他们、帮助助他们成长长、奖励他他们。这样样至少能给给他们带来来一股工作作激情和满满足感。”以下是建立立具有敬业业精神的忠忠诚员工队队伍的7项有效的的措施。事事实证明，这这些策略能能使人心惶惶惶的员工工队伍绝处处逢生。 设立高高期望值。斗斗志激昂的的员工爱迎迎接挑战。如如果企业能能不断提出出高标准的的目标，他他们就会留留下。新泽泽西一位管管理顾问CCraigg Schhneieer（克雷

23、雷格）说：“设立高期期望值能为为那些富于于挑战的有有贤之士提提供更多机机会。留住住人才的关关键是，不不断提高要要求，为他他们提供新新的成功机机会。” 经常交流流。员工讨讨厌被管理理人员蒙在在鼓里。没没有什么比比当天听说说公司前途途无量、第第二天却在在报上读到到公司可能能被吞并或或卖掉更能能摧毁一个个公司的士士气。解决办法是是，公开你你的帐簿。要是企业不想那么透明，也有很多其它交流办法。卡内基顾问公司行政总监Stuart Levine（莱文）每6周就会给世界各地的办事处捎去录像带，录下一些员工就公司方针向他提出的问题，以及对公司一些具体决策所要求的解释。授权、授授权、再授授权。如果果说在管理理中

24、授权是是一个最响响亮的口号号，那也有有其原因。毕毕竟员工最最喜欢这种种授权赋能能的公司。 提供经济济保障。很很多人对金金融市场帐帐户和公共共基金等一一无所知，因因此只得自自己为自己己安排退休休费用。他他们现在起起就得需要要人帮助和和现金。很多企业即即使不提供供养老金，至至少也会在在员工的黄黄金年代给给他们些现现金或股票票，霍尼韦韦尔公司（Honeywell）允许其员工拿出15%以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4%的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。 多表彰彰员工。既既然你不能能给员工提提供工作保保障，至少少该满足他他们希望得得到赞

25、赏的的心理。霍霍尼韦尔公公司为提高高全球5,000名名员工的士士气，制定定了一系列列奖励制度度。例如，行行政总监MMachaael BBondiignorre（迈克克）每年都都亲自给员员工颁发几几个主席成成就奖，员员工可互相相提名，奖奖金1000美元。另另外，公司司每年还设设有最佳经经理奖（奖奖金为30000美元元）、最佳佳销售员奖奖（免费渡渡假旅游）和和最佳技术术服务员奖奖（奖金11000美美元）。 辅导导员工发展展个人事业业。仍记得得你刚加入入一家公司司，认准发发展之路便便开始攀扶扶的时候吗吗？然而，稀稀里糊涂的的晋升和部部门调动已已使你迷失失了方向。因因此，员工工需要一张张地图指点点迷津

26、，免免得今年做做个市场经经理，明年年是研究主主任，五年年后呢？谁谁知道。基本上，员员工更愿意意为那些能能给他们以以指导的公公司卖命。“留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们，”Allied Van Lines（埃利温公司）的销售推广部主管Debra Sieckman（黛布拉）说道。 教育员工工。在信息息市场中，学学习决非耗耗费光阴，而而是一种切切实需求。大大多数员工工都明白，要要在这个经经济社会里里生存下去去，就非锐锐化其技能能不可。一家促销代代理商，EEinsoon Frreemaan（爱森森公司）为为其员工开开设了一间间“午间大学学”，当中设设有一系列列内部研讨讨会，由外外部专家亲亲临讲授

27、，涉涉及的课题题有直接营营销和调研研。此外，如如果员工要要考更高学学位，而这这些学位又又与业务有有关，员工工也能考到到好成绩，公公司则会全全额资助。该公司的行行政总监JJeffrrey MMcIlnnea（杰杰弗里）说说：“我们将公公司收入的的2%投入各各项教育中中去。员工工对此表示示欢迎，因因为这是另另一种收入入形式。知知识是放权权的另一种种形式。”惠普公司允允许员工脱脱产攻读更更高学位，学学费1000%报销，同同时还主办办时间管理理、公众演演讲等多种种专业进修修课程，博博格说：“我们通过过拓宽员工工的基本技技能，使他他们更有服服务价值。有有些人具有有很高的技技术水平，但但需要提高高公众演讲

28、讲能力。他他们在这里里能学到这这些。也许许有些人来来到我们公公司时并无无大学文凭凭，但他们们可以去读读一个，这这样就更具具竞争实力力了。我们们愿资助他他们的教育育。”驯服员工流流失问题中国的经理理人为什么么频频跳槽槽？跳槽动因参与调查者者是一群工工商管理硕硕士毕业生生。他们在在中国属精精英一族，适适合担任外外资企业的的管理职位位。在所有有参与调查查者中，男男性占722名，女性性8名。他们们从毕业后后，曾就职职于1733个不同企企业，在每每个企业的的任职期限限平均为22.4年。在在他们参加加工作的前前五年中，约约有三分之之二从事过过一到两份份工作，三三分之一的的人从事过过三份以上上的工作。这些人

29、在做做出跳槽决决定时，考考虑的不只只是薪水，也也会考虑现现任职位的的各种不尽尽意之处。近近一半人离离职是因薪薪水低、上上司难处或或不公正及及工作无挑挑战性。约有半数的的被调查者者表示，他他们之所以以跳槽，是是因为受到到新职位种种种诱惑的的影响，其其中包括新新任职的公公司是国际际知名企业业、薪水更更高以及与与新公司其其他员工的的私人关系系等等。更更多的被调调查者把事事业发展机机会、人际际关系等“软性”因素作为为考虑跳槽槽的关键，他他们很少考考虑高工资资等“硬性”因素。制胜之道对外资企业业来说，采采取综合措措施留住人人才的重要要性，无论论如何强调调都不过分分。富有竞竞争力的高高薪对吸引引员工虽然然

30、必要，但但单靠工资资显然不能能留住人才才。对工作作的整体满满意度，部部分取决于于外企对自自身的监督督方式是否否反应灵敏敏以及能否否赋予经理理人更多的的职责。例如，在中中欧国际工工商学院对对外企的中中国高级经经理人的调调查中，336名受访访者中有三三分之一表表示，外企企的外方经经理人常常常怀疑中国国经理人是是否了解西西方的商业业实践。这这些外方经经理人似乎乎不愿理会会中国经理理人的想法法，往往对对他们提出出的替代方方案断然予予以否决。阐明晋升之之道、关注注工作中的的人际关系系质量也是是挽留人才才的关键措措施。外企企应推行完完善的管理理系统，能能明确传达达工作要求求及业绩标标准，给员员工提供担担负更大职职责的机会会。这一切切对外企留留住人才大大有裨益。在中国，外外企任何成成功的留住住人才方案案都必须包包括提供培培训机会和和定期的薪薪资评估。这这些因素，再再加上对中中国文化价价值观念的的认识，就就极有可能能打消外资资企业里中中国员工另另谋高就的的念头。