北京某光学仪器公司绩效管理体系设计8802.docx

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1、北京华北光光学仪器有有限公司绩绩效管理体体系设计方方案 北大纵横管管理咨询公公司二零零三三年五月目 录第一章 总总则1第二章 考考核内容12第三章 考考核方法及程序18第四章 考考核实施116第五章 申申诉及处理理118第六章 具具体实施办办法和考评评评分表设设计119第七章 考考核评分表表填写说明明134第八章 附附则135附录1336附录一 员工工作作表现考核核指标评定定表136附录二 员工能力力考核指标标评定137附录三 申申述流程图图143附录四 员员工考核申申述表144附录五 员员工考核申申述记录表表144第一章 总则第一条 为促进公司司管理现代代化，建立立科学的管管理制度，充充分发

2、挥每每位员工的的积极性和和创造性，根根据有关规规定，并结结合公司实实际情况，特特制定本办办法。第二条 考核对象1. 公司全体员员工均需参参加考核。2. 考核对象简简单分为管管理人员、一一般职能人人员、一般般科研及技技能人员三三类。3. 员工在病假假和长休哺哺乳假期间间不进行考考核。第三条 考核目的1. 建立全员参参与、全员员负责，一一级对一级级负责的管管理模式。2. 通过绩效考考核促进上上下级沟通通和各部门门间的相互互协作。3. 通过考核规规范作业流流程，提高高华北光学学的整体管管理水平。4. 通过客观评评价员工的的工作绩效效、态度和和能力，帮帮助员工提提升自身工工作水平，从从而有效提提升公司

3、的的整体绩效效。第四条 考核原则1. 以提高员工工绩效为导导向。2. 定性与定量量考核相结结合。3. 公平、公正正、公开。第五条 考核用途考核结果的的用途主要要体现在以以下几个方方面：1. 薪酬分配2. 职务晋升3. 岗位调动4. 员工培训第二章 考核内容容第六条 工作绩效目目标设立的的要求:1. 重要性：目目标项不宜宜过多，选选择考评周周期内的工工作重点或或岗位职责责中的关键键性工作作作为考核指指标，例常常性的工作作不必纳入入考核指标标；2. 挑战性：指指标标准的的制定应力力求接近实实际，以使使目标可以以达到，并并具有一定定的挑战性性；3. 一致性：各各层次目标标应保持一一致，下一一级目标要

4、要以分解、完完成上一级级目标为基基准；4. 民主性：所所有考评目目标的制定定均应由上上下级人员员共同商定定，而不是是由上级指指定。第七条 管理人员的的考核内容容：（一） 绩效维度：1. 关键业绩指指标：关键键业绩指标标是指可量量化的影响响本单位生生产经营管管理的关键键因素，是是衡量被考考核人主要要工作完成成情况的指指标，由考考核人决定定并由被考考核人所认认同，一般般分为财务务类、营运运类、组织织类指标。（1） 财务类指标标是反映经经营管理情情况的重要要财务数据据，分别从从不同侧面面反映经营营业绩和现现金收入能能力，包括括投资资本本回报率、利利润总额、自自由现金流流等。从倡倡导以利润润为中心、追

5、追求投资回回报最大化化和全局意意识出发，各各层各类管管理人员都都应考核财财务类指标标。（2） 营运类指标标是衡量利利用营运手手段实现本本单位生产产经营目标标的指标，分分为五类：一是生产产经营指标标，如工作作计划完成成率、生产产综合管理理、销售量量、销售收收入等；二二是成本费费用控制指指标，如总总成本、管管理费用、加加工单位原原材料毛利利、单位现现金营运成成本、单位位现金销售售成本等；三是质量量安全环保保控制指标标，如安全全事故率、设设备完好率率等；四是是投资控制制指标，如如实际资本本支出与预预算的差异异等；五是是部分难以以量化、需需要测评或或考核确认认的指标，如如员工满意意度、客户户满意度等等

6、。（3） 组织类关键键业绩指标标是衡量贯贯彻执行公公司工作方方针、创造造良好工作作环境、保保持长期稳稳定发展的的指标，主主要包括职职工总量控控制、人均均生产能力力、内部服服务满意度度等。（4） 关键业绩指指标的选择择和基本目目标、挑战战目标指标标值的确定定。关键业业绩指标的的目标值分分为基本目目标值和挑挑战目标值值。基本目目标值是圆圆满完成年年初预算计计划所对应应的目标值值；挑战目目标值是考考核主体对对被考核人人在该项指指标完成效效果上的最最高期望值值。关键业业绩指标的的选择和基基本目标值值、挑战目目标值的确确定，要与与实现公司司总体生产产经营目标标紧密结合合，与管理理者的岗位位和职责相相一致

7、，做做到具体明明确，重点点突出，简简便易行，并并有时间、数数量和质量量要求，还还要具有可可实现性和和挑战性。党党群领导在在工作目标标设定上与与行政相同同，因此财财务类关键键业绩指标标的选择应应与同级职职能管理人人员一致；营运类和和组织类关关键业绩指指标的选择择，可根据据岗位特点点，与职能能管理人员员有所区别别。关键业绩指指标，由人人事部门牵牵头，经营营计划部会会同公司各各部门领导导共同设计计和选择；具体指标标值，根据据公司批准准的年度计计划、财务务预算等，由由相关部门门提出，听听取考核主主体和被考考核人意见见后，由人人事部门审审定。考核核指标和指指标值每年年核定一次次。指标一一经确定，原原则上

8、不作作调整。如如遇不可抗抗拒因素等等特殊情况况确需调整整，由被考考核人提出出书面申请请，并按规规定程序审审批。未获获批准的，仍仍以原指标标为准。2. 工作目标设设定（GSS）指标：工作目标标设定完成成效果评价价，是衡量量被考核人人工作职责责范围内的的一些对长长期性、辅辅助性、难难以量化的的关键工作作任务完成成情况的考考核方法，一一般适用于于职能部门门管理人员员、党群领领导。（1） 工作目标与与目的的设设定。工作作目标与目目的的设定定，要根据据被考核人人的工作岗岗位职责，结结合单位整整体发展战战略，充分分反映考核核主体对被被考核人工工作的期望望和要求，做做到具体明明确，科学学合理，与与量化的关关

9、键业绩指指标互相衔衔接、互为为补充，构构成全方位位考评被考考核人关键键工作表现现的体系。具体设定时时，考核主主体应向被被考核人提提供有关上上级和相关关单位的年年度生产经经营计划；考核主体体应了解被被考核人实实现关键工工作目标设设定需要的的资源和帮帮助，指导导被考核人人制定工作作计划；考考核主体要要与被考核核人充分沟沟通，最后后达成一致致意见。（2） 评估标准的的制定。每每一项设定定的工作目目标，都要要制定相应应的评估标标准。评估估标准应该该是可衡量量的，应既既具挑战性性又具可实实现性，并并被考核主主体和被考考核人一致致认同。（3） 评估权重的的确定。工工作目标设设定权重，反反映考核主主体对被考

10、考核人工作作目标设定定（GS）的的期望。工工作目标设设定越重要要，被考核核人对该项项工作的直直接影响力力越大，权权重就越高高。（4） 评估级别的的确定。评评估级别是是用来衡量量被考核人人工作表现现的，一般般分为四级级。第一级为未未达到预期期：被考核核人职责范范围内关键键工作中数数项或多数数未达到目目标；关键键工作表现现低于合格格水平，妨妨碍了主管管单位整体体业务和本本单位整体体业务目标标的实现；未表现出出任职岗位位应有的个个人素质能能力。第二级为接接近预期：被考核人人职责范围围内关键工工作中达到到了目标，没没有超出设设定目标的的表现，个个人素质和和能力还有有待提高。第三级为达达到预期：被考核人

11、人在职责范范围内大部部分关键工工作达到了了目标；在在少数领域域的表现超超出了设定定的目标；为主管单单位整体业业务和本单单位工作目目标设定（GGS）做出出了贡献；表现出了了稳定、合合格的个人人素质与能能力。第四级为超超出预期：被考核人人在职责范范围内许多多关键工作作实际表现现远超出预预期目标；成功完成成了额外的的工作，并并为主管单单位的整体体业务目标标和本单位位工作目标标设定（GGS）的实实现做出了了贡献；表表现出了超超过预期目目标要求的的个人素质质及能力。业绩考核时时，将根据据被考核人人在每项关关键工作目目标设定上上的完成情情况，对其其工作绩效效按以上等等级标准确确定级别档档次。工作作目标设定

12、定完成效果果评价，不不同于关键键业绩指标标的考核，它它不是根据据现成的生生产经营统统计数据得得出确切的的业绩结果果，其完成成分值是以以考核主体体的评级实实现的。（二） 加减分项对于个别特特别重要或或者是非经经常出现的的情况可以以通过加/扣分的方方式来加强强考核的力力度及灵活活性，每项项范围在555之间。1. 加分项：（1） 对流程和管管理制度提提出合理化化建议的数数量（2） 获得国家级级和总公司司级荣誉称称号2. 扣分项：（1） 缺勤率（2） 违反公司制制度（三） 能力考评指指标：1. 人际交往能能力2. 影响力 3. 领导能力4. 沟通能力5. 判断和决策策能力6. 计划和执行行能力7. 知

13、识能力第八条 一般职能人人员的考核核内容：（一） 工作目标设设定（GSS）一般职能人人员考核以以工作目标标设定为考考核内容；工作目标标设定指标标参考管理理人员的工工作目标设设定指标。（二） 加减分项：对于个别特特别重要或或者是非经经常出现的的情况可以以通过加/扣分的方方式来加强强考核的力力度及灵活活性，每项项范围在555之间。1. 加分项：（1） 对流程和管管理制度提提出合理化化建议的数数量（2） 获得国家级级和总公司司级荣誉称称号2. 扣分项：（1） 缺勤率（2） 违反公司制制度（三） 能力考评指指标：1. 沟通理解能能力2. 计划和执行行能力3. 专业技能4. 学习能力第九条 一般科研人人

14、员和生产产人员的考考核内容：（一） 工作业绩：1. 有具体生产产（工作）任任务指标的的，主要考考核工作数数量、工作作质量和工工作量饱满满程度三个个指标。工工作数量可可根据不同同工种（岗岗位）特点点确定考核核的具体内内容，如实实物指标、价价值指标、工工时定额指指标等。2. 无具体生产产（工作）任任务数量、质质量指标的的员工（如如职能人员员、值班人人员、科研研人员等），主主要考核具具体工作计计划完成情情况、岗位位职责履行行情况、工工作效率及及工作量饱饱满程度三三个指标。（二） 工作表现主要考核劳劳动态度（包包括：责任任性、主动动性、协作作性）、安安全生产和和劳动纪律律三个方面面。（三） 加减分项对

15、于个别特特别重要或或者是非经经常出现的的情况可以以通过加/扣分的方方式来加强强考核的力力度及灵活活性，所有有项合计范范围在555之之间。1. 加分项：（1） 对流程和管管理制度提提出合理化化建议的数数量（2） 获得国家级级和总公司司级荣誉称称号2. 扣分项：（1） 缺勤率（2） 违反公司制制度（四） 能力考评指指标：1. 沟通理解能能力2. 计划和执行行能力3. 专业技能4. 学习能力第十条 部门考核部门考核的的指标以部部门正职的的绩效维度度指标为准准，考核结结果也以部部门正职的的绩效维度度考核结果果为准。第三章 考核方法法及程序第十一条 考核周期：1. 公司高层管管理人员：考核周期期为年度考

16、考核2. 公司中层管管理人员：考核周期期为半年度度考核与年年度考核3. 公司一般人人员：考核核周期为季季度考核与与年度考核核年度考核于于次年元月月16330日完成成，半年度度考核于77月和1月月的1110日完成成对上个半半年的考核核，季度考考核在每季季度初第一一个月的1110日日完成对上上个季度的的考核。第十二条 考核组织结结构及职责责划分：（一） 考评委员会会考评委员会会是公司考考核的最高高决策机构构，承担以以下职责：1. 考核制度及及相关制度度修订的审审批；2. 季度和年度度考核结果果的评议和和审批；3. 员工工资的的调整和考考核等级比比例的确定定； 4. 员工考核申申诉的最终终处理。（二

17、） 人力资源部部考核工作具具体组织执执行的常设设机构，主主要负责：1. 对考核各项项工作进行行组织、培培训和指导导；2. 对考核过程程进行监督督与检查； 3. 汇总统计考考核评分结结果，形成成考核总结结报告；4. 协调、处理理各级人员员关于考核核申诉的具具体工作；5. 对季度、年年度考核工工作情况进进行通报；对考核过过程中不规规范行为进进行纠正、指指导与处罚罚；6. 为员工建立立考核档案案，作为薪薪酬调整、职职务升降、岗岗位调动、培培训、奖励励惩戒等的的依据；7. 对考核制度度提出修改改建议。（三） 各级部门领领导的职责责1. 负责帮助本本部门员工工制定工作作计划、考考核指标并并制定下属属的考

18、核表表；2. 负责本部门门员工考核核和等级评评定；3. 负责根据考考核结果帮帮助员工制制定改进计计划。第十三条 考核主体：考核对象考核主体公司高层管管理副职总经理公司中层管管理正职考核小组公司中层管管理副职及及一般人员员直接上级其中，考核核小组由各各部门的直直接主管副副总、经营营计划部负负责人、人人力资源部部负责人、财财务部门相相关人员（列列席）组成成。第十四条 考核数据的的获取：1. 财务类、营营运类关键键业绩指标标的数据，由由公司职能能部门负责责提供。2. 组织类关键键业绩指标标数据，由由相关部门门提供，或或采取问卷卷、测评等等方法获取取。3. 为保证数据据采集结果果的真实性性和可靠性性，

19、可采取取个别谈话话、征求客客户意见、审审查工作报报告、调阅阅有关材料料和数据、听听取监督部部门意见等等方式，对对所采集的的数据进行行评估，发发现数据与与事实不符符或有舞弊弊行为的，要要及时采取取措施予以以更正。4. 需要平衡调调整的，按按程序报批批。5. 工作目标设设定（GSS）完成效效果评价，由由考核人根根据被考核核人日常工工作情况得得出，不需需收集额外外的考核数数据。第十五条 考核评分计计算：（一） 对管理人员员的考核评评分：1. 指标权重的的分配a. 关键业绩指指标权重的的确定财务类指标标权重反映映被考核人人对效益的的直接影响响力，正职职对效益的的影响力大大，其财务务类指标的的权重应比比

20、副职高；公司重要要生产单位位是效益的的直接创造造者，其财财务类权重重较高；计计划财务部部门对财务务类指标影影响力较大大，其权重重较其他部部门高；生生产部门比比除计划财财务部门外外的非直接接生产部门门财务类指指标权重高高。营运类指标标权重反映映被考核人人对营运操操作的控制制力，一般般副职主要要负责营运运操作，其其营运类指指标权重应应比正职高高；非计划划财务职能能部门着重重是围绕各各自职责进进行工作，其其营运类指指标权重较较高。组织类指标标权重反映映被考核人人对本单位位经营策略略、工作环环境和长期期稳定发展展方面所起起的作用。同类别的关关键业绩指指标之间，因因重要程度度不同，权权重也应有有所区别。

21、如如效益类中中的投资资资本回报率率是最重要要的效益指指标，它的的权重应较较大；利润润总额、自自由现金流流等指标权权重，应相相对小一些些。b. 工作目标设设定（GSS）完成效效果评价权权重的确定定工作目标设设定完成效效果评价权权重的确定定，要反映映被考核人人岗位所需需衡量的非非量化、过过程性、辅辅助性关键键工作的重重要性及工工作量。非非量化、过过程性、辅辅助性的关关键工作越越多、越重重要，赋予予这部分的的总权重相相对于赋予予关键业绩绩指标的权权重，也应应越大。几项工作目目标设定之之间权重的的分配，则则根据它们们的相对重重要程度确确定。c. 加减分项的的权重确定定加减分项权权重可以确确定为某一一个

22、具体的的百分比（如如5），在在没有出现现加减分项项的情况时时，以基本本分值（1100）为为准。2. 关键业绩指指标分值计计算KPIi业业绩分值=100+（KPIi完成值- KPIii基本目标标值）（KPIi挑战值- KPIii基本目标标值）1003. 工作目标设设定（GSS）完成效效果评价分分值计算评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标标得分1009908575570600504004. 加减分项分分值计算加减项分值值1000（加分项项i）+（扣分项项i）5. 综合考核分分值计算：为使管理人人员工作业业绩相互间间具有可比比性，以便便有效的实实施奖惩，通通常采用综综合业绩分分值计

23、算法法，评估管管理人员工工作业绩完完成情况。综合业绩分分值=（KPIi业绩分值值KPIi权重）+GGS完成分分值GS权重加减分值值加减分项项权重（二） 对一般职能能人员考核核评分：1. 权重设定：a. 工作目标设设定（GSS）完成效效果评价权权重的确定定工作目标设设定完成效效果评价权权重的确定定，要反映映被考核人人岗位所需需衡量的非非量化、过过程性、辅辅助性关键键工作的重重要性及工工作量。非非量化、过过程性、辅辅助性的关关键工作越越多、越重重要，赋予予这部分的的总权重相相对于赋予予关键业绩绩指标的权权重，也应应越大。几项工作目目标设定之之间权重的的分配，则则根据它们们的相对重重要程度确确定。b

24、. 加减分项的的权重确定定加减分项权权重可以确确定为某一一个具体的的百分比（如如5），在在没有出现现加减分项项的情况时时，以基本本分值（1100）为为准。2. 工作目标设设定（GSS）完成效效果评价分分值计算评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标标得分1009908575570600504003. 加减分项分分值计算加减项分值值1000（加分项项i）+（扣分项项i）4. 综合考核分分值计算：为使一般职职能人员工工作业绩相相互间具有有可比性，以以便有效的的实施奖惩惩，通常采采用综合业业绩分值计计算法，评评估一般职职能人员工工作业绩完完成情况。综合业绩分分值=GSS完成分值值GS权

25、重加减分值值加减分项项权重（三） 对一般科研研人员、生生产人员考考核评分：1. 指标权重的的分配：对一般员工工的考核指指标权重分分配，应该该保证每项项指标的权权重不小于于5%，权权重过小则则不能体现现对整体绩绩效的影响响，同时，指指标权重的的差距也不不应该小于于5%。考核维度维度权重考核指标指标权重工作业绩80%工作数量35%工作质量35%工作量饱满满度30%工作表现15%劳动态度40%安全生产30%劳动纪律30%加减分项5%2. 工作业绩分分值计算工作业绩分分值工作作数量35%工作质量量35%工作量饱饱满度30%3. 工作表现分分值计算工作表现分分值劳动动态度40%+安全生产产30%+劳动纪

26、律律30%4. 加减分项分分值计算加减项分值值1000（加分项项i）+（扣分项项i）5. 综合考核分分值计算综合考核分分值工作作业绩分值值80%工作表现现分值15%+加减项分分值5%第十六条 指标权重的的分配：（一） 权重设计的的原则：1. 同时需要考考核业绩指指标及工作作目标完成成效果评价价的被考核核人，若整整体工作成成果可衡量量性强，则则工作目标标完成效果果评价的总总权重较低低，反之亦亦然，但这这一类权重重一般不超超过302. 对公司战略略重要性高高的指标及及工作目标标权重高3. 被考核人影影响直接且且显著的指指标及工作作目标权重重高4. 综合性强的的指标权重重高5. 权重分配在在同级别、

27、同同类型岗位位之间应具具有一致性性，又兼顾顾每个岗位位的独特性性，因此具具有一定的的浮动范围围（二） 权重确定的的步骤1. 确定三大类类关键业绩绩指标与工工作目标完完成效果评评价之间的的权重2. 确定各类关关键业绩指指标中具体体指标的权权重3. 确定工作目目标完成效效果评价中中各项目标标占全体目目标的相对对权重（三） 不同岗位类类别的权重重分配1. 负有损益责责任的正副副职经理的的财务类指指标权重大大；2. 管理层级越越低，营运运类指标权权重逐渐增增大；3. 在每类指标标中分主要要及次要两两级。主要要指标权重重一般为次次要指标的的两倍。同同级指标的的权重一般般相等。4. 权重在不同同岗位类别别

28、之间变化化趋势的一一般性说明明财务类营运类组织类工作目标设设定上级下级级正职副职职行政党务务生产科研职能!注释1 财财务部门和和计划部门门除外“” 表表示持平；“”表示示上升；“” 表示示下降。（四） 权重分配时时应注意的的问题1. 一些典型通通用指标，如如“部门管理理费用”、“员工总数数”在各部门门及单位所所占权重均均保持统一一，以体现现一致性。2. 每一项的权权重一般不不要小于55，否则则对综合业业绩的影响响太微弱。为为体现各指指标的轻重重缓急不同同，指标之之间的权重重差异最好好也控制在在5以上。第十七条 考核结果评评定：人力资源部部根据考核核分值的结结果，对被被考核部门门和被考核核人进行

29、等等级评定。部门考核年年评定分级级表如下：评分等级杰出优秀良中差综合考核分分值90908008070070600909080080700706009090855858008075575700706556560060个人考核系系数1.51.351.21.11.00.80.650.5个人考核系系数评定结结果分布应应该服从一一个正态分分布曲线，结结果居中，处处于“良好”等级的员员工应该占占据大多数数，少部分分人员结果果为“杰出”，少部分分人员结果果为“差”。第十八条 考核程序：（一） 管理人员考考核程序：各副总和部部门主管施施行关键业业绩指标、关关键业绩指指标与工作作目标设定定完成效果果评价考核核，

30、原则上上正职由考考核小组进进行考核评评分，副职职由同级正正职进行考考核评分，人人力资源部部统计汇总总后对部门门负责人进进行排序，形形成考评报报告，经考考评委员会会审议后评评定等级，人人力资源部部将考核结结果反馈给给各管理人人员。生产经营性性管理人员员的考核施施行关键业业绩指标考考核与评估估。技术管理人人员和职能能性管理人人员的考核核施行关键键业绩指标标和工作目目标设定完完成效果评评价考核与与评估。（二） 一般人员考考核程序：一般人员包包括一般职职能人员、一一般科研人人员和一般般生产人员员。部门正职对对直接下属属进行评分分，人力资资源部收集集被考核人人的考核评评分资料，汇汇总考核结结果，并按按照

31、各部门门对员工进进行排序，形形成考评报报告，经考考评委员会会审议后评评定等级，特特殊情况报报考评委员员会审议。人人力资源部部将考评结结果反馈给给相关被考考核人。第四章 考核实施施第十九条 季度考核：1. 公司所有一一般员工均均需进行季季度考核。2. 季度考核的的结果作为为一般员工工年度考核核的基础数数据。3. 考评内容以以工作业绩绩为主，工工作表现为为辅。4. 考核结果影影响员工下下个季度的的月工资发发放。第二十条 半年度考核核： 1. 公司的所有有中层管理理人员，包包括部门副副职均需进进行半年度度考核。2. 半年度考核核先由考核核小组对部部门正职进进行考核，再再由部门正正职对副职职进行考核核

32、。3. 半年度考核核的结果作作为中层管管理人员年年度考核的的基础数据据。4. 考核结果影影响员工下下半年的月月工资发放放。第二十一条 年度考核：1. 公司所有员员工均需进进行年度考考核。2. 年度考核主主要是对员员工本年度度的工作业业绩、工作作表现、工工作能力进进行全面综综合考评。业业绩绩效和和工作表现现不再单独独进行，以以全年季度度或半年度度考核为基基础得出年年度绩效考考核综合得得分。年度度考核结果果对员工的的长期发展展和能力长长期表现进进行评价，作作为晋升、岗岗位调动以以及培训的的依据。3. 对在公司工工作时间不不足六个月月或有其它它特殊原因因的员工，经经考评委员员会批准可可以不参加加年度

33、考评评，考评结结果视为良良。4. 年度考核结结果的计算算：一般员工个个人年度综综合考评得得分=（每季度考考评综合得得分）/44权重+年年度能力考考评得分权重管理人员个个人年度综综合考评得得分=（每季度考考评综合得得分）/22权重+年年度能力考考评得分权重5. 个人年度考考核结果用用途依据考核结结果的不同同，公司做做出不同的的奖惩决定定，一般有有以下几类类：（1） 职务升降绩效优异是是职务晋升升的必备条条件。年度度考核为“杰出”的员工，列列为人才梯梯队的后备备人选及职职务晋升对对象。连续两年年年度考核为为“中”的员工由由上级领导导决定是否否给予岗位位调整直至至待岗处理理；连续两两年考核为为“差”

34、的员工、连连续三年考考核为“中”的员工将将被解除劳劳动合同。（2） 工资等级升升降年度绩效考考核为“杰出”的员工，岗岗位工资上上调一级，年年度考核为为“差”的员工岗岗位工资直直接下调一一级，其他他员工的具具体晋升和和下降比例例由公司高高管层根据据公司发展展状况决定定。（3） 年度奖金分分配在年度奖金金分配时，不不同的考核核结果对应应不同的考考核系数。年年度考核结结果为“差”的员工，取取消年度奖奖金分配的的资格。（4） 培训针对考核成成绩，公司司提供不同同的培训。年年度绩效考考核为“优”的员工，优优先列为享享受福利培培训的对象象。考核为为“合格”和“差”的员工，由由人力资源源部结合其其直接上级级

35、对其进行行针对性强强化培训，帮帮助员工改改善绩效。第五章 申诉及处处理第二十二条 提交申诉被考评人如如对考评结结果不清楚楚或者持有有异议，可可以采取书书面形式向向人力资源源部提交申申诉书。申申诉书内容容包括：申申诉人姓名名、部门、申申诉事项、申申诉理由。第二十三条 申诉受理机机构考评委员会会是员工考考评申诉的的最终机构构。人力资资源部是考考评工作的的日常办事事机构，一一般申诉由由人力资源源部负责调调查协调，提提出建议。第二十四条 申诉受理理1. 人力资源部部接到员工工申诉后，应应在三个工工作日做出出是否受理理的答复。对对于申诉事事项无客观观事实依据据，仅凭主主观臆断的的申诉不予予受理。2. 受

36、理的申诉诉事件，首首先由人力力资源部对对员工申诉诉内容进行行调查，然然后与员工工所在部门门领导进行行协调、沟沟通。不能能协调的，人人力资源部部上报处理理。3. 申诉处理答答复：人力力资源部应应在接到申申诉申请书书的十五个个工作日内内明确答复复申诉人；人力资源源部不能解解决的申诉诉，应及时时上报处理理，并将进进展情况告告知申诉人人。考评委委员会在接接到申诉处处理记录后后，一周内内必须就申申诉的内容容组织审查查，并将处处理结果通通知申诉人人。4. 详细流程见见附录三申申诉流程图图。第六章 具体实施施办法和考考评评分表表设计第二十五条 高层管理人人员考核1. 考核周期: 高层管管理人员每每年度进行行

37、一次考核核。2. 考核时间：每年元月月的16日日到30日日对上一年年度进行考考核。3. 考核维度：高层管理人人员的考核核维度包括括绩效维度度、工作目目标设定绩绩效，不考考核工作态态度及工作作能力维度度，也不考考核加减分分项。4. 考核主体：直接上级董事长长对总经理理的任务绩绩效进行考考核；总经经理对副总总的任务绩绩效进行考考核。5. 考核组织：人力资源部部负责年度度考核的组组织、过程程监督、汇汇总统计等等工作。6. 考核与薪酬酬（1） 根据总经理理的年度考考核综合得得分，由董董事长确定定评定等级级，影响该该年度效益益年薪；（2） 根据副总经经理的年度度考核综合合得分，董董事长和总总经理联合合确

38、定评定定等级，影影响该年度度效益年薪薪； 7. 考核与晋升升：董事长和总总经理根据据副总的综综合考核结结果，确定定其薪酬是是否晋升。8. 考核表格：高层管理人人员考核评评分表（年年度）被考核人岗位关键业绩指指标考核项项（kpii）财务类指标标（a）指标描述得分权重得分A营运类指标标（b）指标描述得分权重得分B组织类指标标（c）指标描述得分权重得分C关键业绩考考核得分（KKPI）Aa+BbCCc工作目标设设定项（ggs）指标描述评定等级考核得分（d）D（e）E（f）F工作目标设设定考核得得分DdEeFFf年度综合考考核分值KPIkpiGSgs考核人（备注）签名： 日期： 考核期： 年年 月至 年

39、年 月第二十六条 中层管理人人员考核，一一般分为半半年度考核核和年度考考核。（一） 半年度考核核1. 考核时间：半年度考核核在每年77月、122月初110日完完成。2. 考核维度：包括业绩考考核和工作作目标设定定考核；不考核能力力维度，能能力是一项项长期指标标，作为年年度考核指指标。3. 考核主体：考核小组对业绩绩和工作目目标设定进进行考核。4. 考核组织：人力资源部部负责半年年度考核的的组织、过过程监督、汇汇总统计等等工作。5. 考核与薪酬酬：综合业绩考考核分数和和工作目标标设定考核核分数，计计算得出该该半年度考考核得分，影影响半年每每月薪酬；6. 考核表格：中层管理人人员关键业业绩考核评评

40、分表（半半年度）被考核人岗位关键业绩指指标考核项项（kpii）财务类指标标（a）指标描述得分权重合计得分A营运类指标标（b）指标描述得分权重合计得分B组织类指标标（c）指标描述得分权重合计得分C关键业绩考考核得分（KKPI）Aa+BbCCc考核小组：（备注）（小组成员员签名）组长签名： 日期期： 考核期： 年年 月至 年年 月被考核人岗位工作目标设设定项（ggs）指标描述评定等级考核得分（d）D（e）E（f）F工作目标设设定考核得得分DdEeFFf考核小组（备注）（小组成员员签名）组长签名： 日期期： 中层管理人人员工作目目标设定考考核评分表表（半年度度）考核期： 年年 月至 年年 月被考核人

41、岗位加减分项（jjj）加减分项加减分值ghl加减分项考考核得分（JJJ）100ghl考核小组（备注）（小组成员员签名）组长签名： 日期期： 中层管理人人员加减分分项考核评评分表（半半年度）考核期： 年年 月至 年年 月中层管理人人员考核统统计表（半半年度）考核期： 年年 月至 年年 月被考核人岗位关键业绩指指标考核项项（kpii）财务类指标标考核人得分权重（a）营运类指标标考核人得分权重（b）组织类指标标考核人得分权重（c）关键业绩考考核得分（KKPI）Aa+BbCCc工作目标设设定项（ggs）指标描述考核人考核得分权重D（d）E（e）F（f）工作目标设设定考核得得分DdEeFFf加减分项（j

42、jj）加减分项考考核得分100ghl半年度综合合考核分值值KPIkpiGSgsJJjj备注：（二） 年度考核1. 考核时间：元月1015日完完成个人能能力考核。元月20日日之前完成成年度考核核的统计分分析工作。2. 考核维度：半年度考核核的关键绩绩效考核、工工作目标设设定考核数数据作为年年度考核的的基础数据据，以一定定的权重进进入年度考考核中。对作为长期期指标的个个人能力进进行考核。3. 考核主体：直接上级对对部门领导导个人能力力进行考核核。4. 考核组织人力资源部部负责将每每半年的关关键绩效、工工作目标设设定得分进进行汇总。人力资源部部负责年度度的个人能能力考核的的组织、过过程监督和和汇总统计计等工作。人力资源部部负责年度度考核的汇汇总统计工工作。5. 考核与薪酬酬综合半年度度考核分数数和年度个个人能力考考核分数，计计算得到年年度考核综综合得分，影影响该年度度薪酬； 6. 考核表格