附件1－全面预算管理制度47059.docx

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1、全面预算管理文件之一XXX集团团XXX业务管理单单元全 面 预预 算 管管 理 制制 度第一章、总总则第二章、组组织与职能能第三章、全全面预算的的内容与编编制办法一、 全面预算内内容二、 预算编审程程序第四章、预预算调整与与评价考核核第五章、附附则附：全面预预算表单一、策略计计划二、目标设设定三、经营预预算四、资本支支出预算五、财务预预算六、预算说说明书第一章、总总则第一条 为构建XXX业务管理理单元的有有效管理体体系，通过过一种系统统的方法来来贯彻、监监控各企业业战略目标标的制定和和实施，特特制订本管管理制度。第二条 全面预算指指在预测与与决策的基基础上，将将公司未来来的销售、成成本、现金金

2、流入与流流出等以计计划的形式式具体、系系统地反映映出来，以以便有效地地组织与协协调企业全全部的经营营活动，完完成企业既既定的目标标。第三条 企业通过全全面预算来来监控战略略目标的实实施进度，同同时也是整整个绩效管管理的基础础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。第四条 此全面预算算管理制度度遵循集团团总公司之之战略预算算管理框架架及有关规规定，是其其延伸和细细化的具体体体现。 第五条 XXX管理理单元和各各企业均成成立预算委委员会来负负责全面预预算的编制制、调整、监监督执行以以及客观评评价。第六条 全面预算的的执行评价价

3、将作为XXXX业务务管理单元元对下属各各企业的总总经理及财财务总监考考核的重要要依据。第二章、组组织与职能能第七条 XXX业务务管理单元元成立XXX业务单元元预算委员员会，对XXXX业务务管理单元元负责并领领导、管理理各企业预预算委员会会，其组织织形式与战战略发展委委员会相同同，即战略略发展委员员会的一项项主要职责责也是推行行全面预算算管理，具具体如下：主任：XXXX管理理单元总经经理委员：XXXX管理理单元副总总经理XXX11企业总经经理XXX22企业总经经理XXX33企业总经经理XXX管管理单元财财务经理执行委员员：XXXX管理单元元财务经理理第八条 业务单元预预算委员会会职能：（一） 学

4、习和领会会总公司之之战略规划划及预算管管理方法并并修正业务务单元的预预算管理形形式；（二） 制定和发布布有关业务务单元预算算管理的制制度、政策策；（三） 审查、讨论论各企业的的年度预算算并提出修修正建议；（四） 协助业务单单元决定各各公司的年年度工作目目标及计划划；（五） 批准与下达达各企业全全面经营预预算；（六） 当行业和企企业内外环环境变化时时，讨论并并修订预算算；（七） 监督、检查查各企业全全面经营预预算的执行行情况，促促使其完成成预算目标标；（八） 接受各企业业年度预算算执行报告告并作出评评价。第九条 业务单元预预算执行委委员职责：（一） 提供各企业业编制预算算所需的表表单及进度度表等

5、，培培训和指导导各企业正正确编制预预算；（二） 督促、检查查下属企业业预算编制制的进度。（三） 汇总各企业业的初步经经营预算并并提出建议议事项，提提交预算委委员会讨论论；（四） 编制经预算算委员会讨讨论通过后后的业务单单元的整体体预算并准准时上报至至集团总公司司；（五） 比较与分析析实际执行行结果与预预算的差异异情况，督督导各企业业切实执行行预算；（六） 根据年度预预算执行情情况，编报报预算执行行情况及分分析建议报报告提交预预算委员会会；（七） 其他有关预预算推行的的策划与联联络事项。第十条 业务单元之之下属控股股企业成立立对应之企企业预算委委员会，企企业预算委委员会对业业务单元预算委委员会负

6、责责，其组织织形式推荐荐为：主任：总总经理副主任委委员：财务务总监委员：主主管营销副副总经理或或营销总监监主管生产产副总经理理或生产总总监主管人事事副总经理理或人力资资源总监财务会计部部经理企业管理部部经理执行委员员：财务会会计部经理理第十一条 企业预算委委员会职能能：（一） 学习和贯彻彻集团总公司司及业务单单元之战略略规划和预预算管理办办法；（二） 研究决定本本企业之年年度工作目目标及计划划；（三） 组织本企业业相关部门门编制全面面经营预算算；（四） 审查、讨论论本企业的的全面预算算并在通过过后上报；（五） 协调、解决决有关方面面在编制预预算时可能能发生的矛矛盾和争执执；（六） 遵照执行经经

7、业务单元元批准后的的经营预算算；（七） 当企业内外外环境变化化时，及时时修订预算算并重新报报批；（八） 定期检查预预算的执行行情况，促促使各有关关方面协调调一致地完完成预算所所规定的目目标和任务务；（九） 审查、讨论论年度预算算执行报告告并上报。第十二条 企业预算执执行委员职职责：（一） 提供各部门门编制预算算所需的表表单，培训训和指导各各部门正确确编制预算算；（二） 提供各部门门所需的收收入、成本本、费用明明细内容等等资料供编编制预算参参考；（三） 督促各部门门预算编制制的进度；（四） 汇总各部门门的初步预预算，提出出建议事项项和初步预预算报表，提提交预算委委员 会讨论论；（五） 编报经预算

8、算委员会审审查通过后后的各类预预算报表并并准时上报报至业务单单元预算委委员会；（六） 定期比较与与分析实际际执行结果果与预算的的差异情况况，督导各各部门切实实执行预算算；（七） 根据年度预预算执行情情况，编报报预算执行行情况及分分析建议报报告提交预预算委员会会；（八） 其他有关预预算推行的的策划与联联络事项。第三章、全全面预算的的内容与编编审程序第一节、全全面预算内内容第十三条 全面预算是是由一系列列预算按其其经济内容容及相互关关系有序排排列组成的的有机体，主主要包括策策略计划、目目标设定、经经营预算、资资本支出预预算、财务务预算、预预算说明书书六部分。（一） 策略计划策略计划是是以企业历历年

9、的经营营绩效为基基础，全面面审视目标标市场的政政治、经济济环境，判判断它们对对于未来企企业发展的的影响，并并通过企业业内部的优优劣势分析析，制定出出企业在未未来一年中中的经营策策略，主要要包括地区区环境信息息、产品线线分析、机机会与威胁胁、策略计计划。是企企业经营预预算的依据据和基础。（二） 目标设定目标设定是是以上述策策略计划为为依托而制制定出企业业未来一年年内的经营营目标，是是全面预算算的总体概概括。本部部分采用BBSC(平平衡记分卡卡)设定，主要包括企业整体目标以及从财务方面、客户方面、内部营运流程、员工学习与成长四个方面体现的分目标，其中指标的含义或计算方法说明参见战略管理组织规划之关

10、键绩效指标表。（三） 经营预算经营预算是是指与公司司日常业务务直接相关关、具有实实质性的基基本活动的的预算，与与公司损益益表的计算算有关。主主要包括：销售数量量预算表、销销售金额预预算表、销销售成本预预算表、期期末存货预预算表、营营业费用预预算表、管管理费用预预算表、财财务费用预预算表、制制造费用预预算表、人人力资源预预算表等。这这些预算以以实物量指指标和价值值量指标分分别反映公公司收入与与费用的构构成情况。（四） 资本支出预预算资本支出预预算是指公公司不经常常发生的一一次性业务务的预算，如如公司固定定资产的购购置、扩建建、改建、更更新等都必必须在投资资项目可行行性研究的的基础上编编制预算，具

11、具体反映投投资的时间间、规模、收收益以及资资金的筹措措方式等。包包括固定资资产投资预预算表和未未完工项目目进展投资资预算表。（五） 财务预算财务预算是是指与公司司现金收支支、经营成成果和财务务状况有关关的各项预预算，主要要包括：现现金预算、预预计损益表表、预计资资产负债表表、预计现现金流量表表、关键营营运指标预预算表。这这些预算以以价值量指指标总括反反映经营预预算和资本本支出预算算的结果。（六） 预算说明书书主要说明编编制预算采采用的会计计政策以及及与预算有有关的重要要事项，以以便于阅读读理解各预预算报表。主主要包括业业务前提条条件或基础础、主要业业务交易量量、产品毛毛利率水平平、信用政政策、

12、折旧旧政策、税税收政策、重重要费用支支出项目说说明、预计计已产生但但帐面未处处理之呆坏坏帐情况说说明、资金金借贷及利利息费用情情况说明等等。第十四条 本预算表单单编制中涉涉及到的预预估和预测测概念指：根据预算算编制期以以前的实际际数据，结结合预算编编制期至年年末的预测测数据，估估计得出的的全年数据据称之为预预估；在预预算编制期期对来年数数据完全依依靠推算或或理想预期期称之为预预测。第二节、预预算编审程程序第十五条 来年预算的的编审工作作在每年度度的9月份份开始进行行，并尽量量考虑执行行中的易操操作性，具具体程序如如下：9月上旬业务单元预算委委员会主任任（业务单元总经理理）组织召召开业务单单元第

13、一次次预算会议议，传达总总公司之战战略预算规规划，讨论论来年的总总体工作目目标框架，确确定来年的的预算编审审方法和程程序，下发发预算编制制通知并提提供相关预预算编制表表单至各企企业。【注：此会会议也可以以电话会议议或书面文文件形式召召开】9月中旬各企业业预算委员员会主任（企企业总经理理）组织召召开企业第第一次预算算会议，传传达总部及及业务单元的预算算编制精神神，听取公公司预算执执行委员（财财会部经理理）关于本本年度预算算执行情况况和分析建建议报告，财财务总监作作补充说明明，总经理理提出来年年的工作目目标框架并并布置各部部门制订下下年度工作作目标和计计划。【注：此会会议也可以以与企业的的月度经营

14、营绩效检讨讨会结合】9月下旬企业召召开第二次次预算委员员会会议，听听取各部门门的下年度度工作目标标和计划，拟拟订公司经经营管理总总目标、分分目标和经经营计划，并并责成财会会部按照规规定之表单单格式编制制全面预算算。【注：此会会议也可以以与企业年年度工作安安排会议结结合】10月上旬旬企业召召开第三次次预算委员员会会议，讨论通过公司下年度全面预算方案并上报至业务单元预算委员会。【注：此部部分也可以以传阅或审审批方式进进行】10月中旬旬业务单元召开第第二次预算算会议，听听取业务单单元预算执执行委员（业务单元财务经理）关于本年度预算执行情况和分析建议报告，对本年度之预算执行情况作出客观评价，听取预算执

15、行委员提报根据各企业预算汇总之业务单元预算草案,讨论各企业的策略计划、目标设定和财务预算，并将修正意见反馈回企业责其调整。【注：此会会可以与第第三季度业业务单元之之企业联席席会议合并并召开】10月下旬旬各企业业根据业务务单元预算算委员会之之修正意见见调整企业业之策略计计划、目标标设定和财财务预算并并再次提报报。【注：此工工作主要由由预算执行行委员负责责进行】11月上旬旬业务单元召开第第三次预算算会议，审审议并通过过各企业之之策略计划划、目标设设定和财务务预算，并并形成业务务单元的年度度计划和财财务预算上上报至总公公司战略预预算委员会会。【注：此与与总公司之之预算编制制进度吻合合】11月中旬旬根

16、据总总公司战略略预算委员员会的审议议意见，直直接由业务务单元预算算执行委员员进行修正正调整并于于11月下下旬再次提提报至总公公司战略预预算委员会会。修正情情况同步通通报预算委委员会各委委员。12月上旬旬待总公公司批准后后，业务单元正式颁颁发业务单单元的年度度经营计划划及财务预预算，书面面批复各企企业之年度度经营计划划及财务预预算。第十六条 每年的企业业第一次预预算会议之之前，业务务单元第二二次会议之之前，对应应之预算执执行委员应应详尽作出出本年度预预算执行情情况及分析析建议报告告，同时进进行预算会会议筹备事事项。第四章、预预算的执行行、调整及及评价第十七条 预算执行分分析。每季度次次月中旬，结

17、结合业务单元之企业业联席会议议，业务单单元预算委委员会召开开季度预算算执行情况况会议，听听取业务单单元预算执执行委员关关于本季度度业务单元元的整体预预算执行情情况、预算算目标完成成情况及分分析意见的的报告。必必要时可直直接质疑有有关企业之之总经理或或财务总监监。第十八条 年度预算调调整。年度预算算经批复后后，原则上上不作调整整。如确系系未预见市市场因素或或环境因素素导致经营营发生重大大变动需进进行调整的的，由企业业提出书面面申请，在在每季度的的预算执行行情况会议议上讨论确确定是否予予以调整。如如调整影响响到业务单单元整体预预算，经业业务单元预预算会议讨讨论通过后后由预算执执行委员提提报总公司司

18、战略预算算委员会批批复后方可可调整。第十九条 预算执行评评价。预算执行行评价每年年度一次，企企业预算执执行的年度度自我评价价报告应在在每年9月月中旬之企企业第一次次预算会议议上作出，并并上报至业业务单元预预算委员会会审议。业务单元元预算委员员会应在每每年10月月中旬的业业务单元第第二次预算算会议上讨讨论企业提提交的自评评报告，形形成业务单单元的预算算执行情况况报告提交交总公司战战略预算委委员会，评评选出预算算执行最好好企业和最最差企业（可可空缺），建建议业务单元进行通通报表彰和和通报批评评，并将其其作为企业业之总经理理和财务总总监的考核核依据之一一。第五章、附附则第二十条 本制度由XXXX业务务单元制定、解解释，并组组织实施、检检查与考核核，同时可可根据实际际情况予以以修订。第二十一条 本制度适用用于XXXX业务单元元管理之所所有控股企企业。第二十二条 本制度施行行后，各企企业与本制制度有抵触触的，均以以本制度为为准。第二十三条 本制度自22003年年1月1日起起执行。