薪酬管理_教案案例36862.docx

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1、薪酬管理 教案案例例案例教材l 王王长城等著著，薪酬酬案例诊断断与推荐，中中国经济出出版社，22003.l 文文宗瑜著，薪薪酬体系构构建与薪酬酬模型设计计案例教程程，经济济管理出版版社，20007.案例材料一一不要薪薪酬的实习习生 罗杰是某某大学四年年级人力资资源管理专专业的学生生。今年22月，他在在一家物流流企业开始始实习工作作。他的工工作内容是是对该企业业的人力资资源制度进进行重新思思考与构建建。他在这这个企业工工作了3个个月，工作作做得有声声有色，不不仅指出了了该企业人人力资源管管理工作中中存在的一一些问题，也也为该企业业的人力资资源管理制制度构建提提出了切实实可行的计计划，因而而受到了

2、主主管的好评评。在实习习期行将结结束的时候候，企业明明确表达了了希望罗杰杰能够留下下来为企业业工作的愿愿望。然而而，在实习习期间，企企业除了给给他一点午午餐补贴外外，其他什什么也没给给。与此同时，他他的另一个个同学赵鑫鑫却在一个个咨询公司司从事培训训营销工作作。在实习习期间，他他先后为该该公司发展展了三个客客户，为此此，他领到到了15000元的业业务提成，此此外，该公公司还为他他提供了专专项的培训训经费。今年夏天，大大三的王新新民在一个个职业运动动队做媒介介宣传工作作。她发布布新闻、整整理剪报，编编写了一本本75页的的媒介指南南。回家时时，她带走走了职业运运动队的许许多纪念品品咖啡杯杯、钥匙链

3、链、T恤衫衫但没有有一分钱。现在，越来来越多的毕毕业生提出出了零薪酬酬就业。思考题：1. 雇佣双双方从以上上实习活动动中得到了了什么？2. 零薪酬酬就业的动动机是什么么？你是否否能接受这这种理念？为什么？案例材料二二：诺基亚内部部薪酬体系系诺基亚对电电信业来说说，就是一一个令人折折服的传奇奇：一个以以造纸起家家的芬兰小小公司，历历经1300多年，非非但没有为为时代所淘淘汰，反而而一举走出出世界，从从摩托罗拉拉和爱立信信等老牌电电信巨头手手中夺过了了手机老大大的宝座。在在中国，诺诺基亚更是是如日中天天，不但以以50%多的的市场占有有率傲视群群雄，更以以其产品战战略上的步步步领先成成为了中国国市场

4、上“手机时尚尚”的代名词词。帮助员工明明确工作目目标当代管理大大师肯布兰查德德在其著作作一分钟钟经理中中指出，“在相当多多的企业里里，员工其其实并不知知道经理或或者企业对对自己的期期望，所以以在工作时时经常出现现职业偏好好病即做了过过多经理没没有期望他他们做的事事，而在经经理期望他他们有成绩绩的领域里里却没有建建树。造成成这样的情情况，完全全是由于经经理没有为为员工做好好目标设定定，或者没没有把目标标设定清晰晰地传递给给员工。”这个观点指指明了员工工绩效管理理里一个长长期为人忽忽视的问题题在许多多情况下，员员工的低效效业绩，并并不是因为为员工的低低能力或低低积极性，而而是因为目目标的不明明确性

5、。而而绩效体系系是整个薪薪酬体系的的基础，如如果没有解解决好这个个问题，薪薪酬体系的的合理性与与公平性必必然会受到到挑战。精精于管理的的诺基亚早早就看到这这个问题，其其解决方案案甚至比肯肯布兰查德德的解决方方案更具前前瞻性和战战略性。诺基亚则认认为，不但但要对每一一个员工的的工作目标标、更要对对员工的发发展方向进进行明确的的界定与有有效的沟通通。只有这这样，员工工才能在完完成眼前工工作目标的的基础上，与与企业的发发展保持同同步，才能能在企业成成长的同时时，找到自自己更大的的发展空间间。而且诺诺基亚提倡倡，在这个个目标确定定的过程中中，员工才才是主动角角色，而经经理则应该该从旁引导导。小张告告诉

6、ITT时代周刊刊记者，为为了达到这这个目标，诺诺基亚启动动了一个名名为IIPP（Inveest IIn Peeoplee人力投资资）的项目目：每年要要和员工完完成2次高质量量的交谈，一一方面要对对员工的业业务表现进进行评估，另另一方面还还要帮助员员工认识自自己的潜力力，告诉他他们特长在在哪里，应应该达到怎怎样的水平平，以及某某一岗位所所需要的技技能和应接接受的培训训。通过IIPP项目，员员工可以清清晰地感觉觉到，诺基基亚是希望望员工获得得高绩效而而拿到高薪薪酬，并且且不遗余力力地帮助员员工达到这这个目标。这这就为整个个薪酬体系系打下了良良好的基础础。薪酬参数保保持行内竞竞争力诺基亚认为为，优秀

7、的的薪酬体系系，不但要要求企业有有一个与之之相配的公公平合理的的绩效评估估体系，更更要在行内内企业间表表现出良好好的竞争力力。比如说说，如果行行内A层次的员员工获得的的平均薪酬酬是50000元，而而诺基亚付付给企业内内A层次员工工的薪酬只只有30000元，这这就很容易易造成员工工流失，这这样的薪酬酬体系是没没有行内竞竞争力的。然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。为了确保自自己的薪酬酬体系具备备行内竞争争力而又不不会带来过过高的运营营成本，诺诺基亚在薪薪酬体系中中引入了一一个重要的的参

8、数比较率（CCompaaratiive RRate）, 计算公公式为：诺诺基亚员工工的平均薪薪酬水平/行业同层层次员工的的平均薪酬酬水平。例例如：当比比较率大于于1，意味着着诺基亚员员工的平均均薪酬水平平超过了行行业同层次次员工的平平均薪酬水水平；比较较率小于11，则说明明前者低于于后者；等等于1，两者相相等。为了让比较较基数行业同层层次员工的的平均薪酬酬水平能保持客客观性和及及时性，诺诺基亚每年年都会拔出出一定的经经费，让专专业的第33方市场调调查公司进进行大规模模的市场调调查。根据据这些客观观数据，再再对企业内内部不同层层次的员工工薪酬水平平作适当调调整，务求求每一个层层次的比较较率都能保

9、保持在11.2的的区间内（即即行内同层层次薪酬水水平与高于于水平的22成之间）。这这样既客观观有效地保保持了薪酬酬体系在行行内的竞争争力，又不不会带来过过高的运营营成本。重酬精英员员工巴雷特法则则（Parretos laaw）又称称80-220法则，它它概括性地地指出了管管理和营销销中大量存存在的一种种现象，比比如：200%的顾客客为企业产产生了800%的利润润，或200%的员工工创造了企企业 800%的绩效效。根据前前者，营销销界衍生出出一套大客客户管理（Key Customer Management）营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论重要员工管理（Key Staf

10、f Management）的产生。诺基亚是重重要员工管管理理论的的推祟者，从从其薪酬体体系中即可可明显发现现这一点。例例如，诺基基亚的薪酬酬比较率明明显地随级级别升高而而递增：在在35级员员工中，其其薪酬比较较率为1.05；而而在更高一一层的6级员工中中，其薪酬酬比较率为为1.111；到了7级员工，这这个数字提提高到了11.17。也也就是说，越越是重要、越越是对企业业有贡献的的精英员工工，其薪酬酬比较率就就越高。这这样，就确确保了富有有竞争力的的薪酬体制制能吸引住住企业的重重要员工。这还使得诺诺基亚的薪薪酬体系有有一个特征征，级别越越高的员工工，其薪酬酬就越有行行业竞争力力，让高层层人员的稳稳

11、定性有了了较好保证证，有效避避免了企业业高层动荡荡带来的伤伤害，使诺诺基亚的企企业发展战战略保持了了良好的稳稳定性。而而这对于企企业的持续续发展来说说，是至关关重要的。而在不同层层次的薪酬酬结构上，诺诺基亚也根根据重要员员工管理原原则作了相相应的规划划，其薪酬酬结构上有有3个趋向性性特征：基基本工资随随着等级的的升高而递递增；现金金补助随着着等级的升升高而降低低；绩效奖奖金随着等等级的升高高而升高。重要员工管管理理论在在诺基亚薪薪酬体系中中的嵌入，一一方面保证证了高层员员工有更好好的稳定性性和更好的的绩效表现现，同时也也给低层次次员工开拓拓了一个广广阔的上升升空间，在在薪酬体系系表现出相相当强

12、的活活力与极大大的激励性性。“诺基亚北北京公司薪薪酬体系”的“现金福利利”部分，有有一个排满满中国节日日的现金福福利发放表表：春节每每个员工发发放现金福福利6000元，元旦旦200元，元元宵节1000元，中中秋节2000元，国国庆节3000元，员员工生日发发放4000元。诺基亚是一一个典型的的跨国公司司，其现金金福利的发发放，虽然然不算一个个大数目，却却完全是按按照中国传传统的节日日来设计的的。其中体体现出的对对中国文化化的理解，让让中国员工工有被尊重重与被照顾顾的感觉。而而“员工生日日”现金福利利的规定，更更是让员工工感受到细细致入微的的个性化体体贴。在薪酬体系系中表现出出来的对中中国文化与

13、与中国员工工的尊重，使使员工们“受尊重、被被确定”的组织认认同需求得得到满足，无无疑是诺基基亚薪酬制制度上的另另一个闪光光点。思考题：1.从诺基基亚的薪酬酬制度分析析其遵从了了什么样的的薪酬理论论？2.你如何何评价？案例三 格格兰仕的战战略转型：从“世界工厂厂”到“世界品牌牌” 近近期，格兰兰仕决定整整合微波炉炉、空调、小小家电三大大产业品牌牌、渠道和和人力资源源优势，组组建中国销销售总公司司，改变原原来格兰仕仕微波炉、空空调、小家家电各条线线的单打独独斗的格局局。格兰仕仕对此的解解释是：适适应企业由由“世界工厂厂”向“世界品牌牌”发展的战战略转型。业业内也有分分析认为，这这是格兰仕仕在微波炉

14、炉、空调主主业面临瓶瓶颈时做出出的调整。在在空调方面面，事实证证明，将微微波炉的“规模优势势”模式简单单克隆到空空调营销上上是不成功功的。而微微波炉市场场经过多年年的价格大大战，市场场格局基本本稳定，但但行业利润润也接近谷谷底。不管是是否为形势势所迫，格格兰仕的新新战略确定定了它的新新方向：从从专业制造造向品牌运运营、从家家电供应向向服务供应应转变。在在新的战略略下，格兰兰仕的人才才、品牌、价价格、营销销等方面都都将表现出出新的特点点。人才：高层层走向年轻轻化出任中中国销售总总公司总经经理一职的的是少帅韩韩伟。今年年35岁的的韩伟于两两年前才加加盟格兰仕仕，之前曾曾担任上海海家乐福家家电采购总

15、总监和上海海世纪联华华集团全国国采购部长长。在中国国家电行业业企业，市市场营销层层面的统帅帅存在着老老龄化的问问题，韩伟伟挂帅格兰兰仕中国市市场，也标标志着格兰兰仕统筹业业务层面的的高层已经经走向年轻轻化。实际际上，从22000年年开始，格格兰仕就在在积极推进进干部队伍伍年轻化的的建设，目目前已经卓卓有成效，集集团执行总总裁也不过过40出头头，一支年年轻有为、精精力旺盛的的高效经营营团队已经经在格兰仕仕形成。品牌：寻找找新的品牌牌价值点要真正正从“世界工厂厂”变成“世界品牌牌”，格兰仕仕需要在增增强品牌美美誉的过程程中提升企企业竞争力力。格兰仕仕的确凭借借全球加工工厂的本钱钱在世界创创出了属于

16、于自己的一一片天地，但但是格兰仕仕在有了自自己比较坚坚实的基础础后，却曾曾喊出“继续为世世界做500年加工厂厂”的宣言，“加工厂”一度成了了格兰仕品品牌的价值值点。可口可可乐说过，即即使它全世世界的工厂厂一天被全全部烧毁，第第二天它就就马上复活活。因为什什么？因为为它的品牌牌价值还在在！而现在在格兰仕的的新的品牌牌价值是什什么？在新新战略的框框架下，重重新打造格格兰仕品牌牌的价值点点已经成为为当务之急急，在找到到新的品牌牌价值点后后，要在此此基础上喊喊出自己的的个性品牌牌口号，从从而在消费费者心中留留下自己鲜鲜明的品牌牌形象。价格：放弃弃价格战“价格屠夫夫”曾经是人人们对格兰兰仕的一个个谑称。

17、通通过挥舞“降价”大棒，格格兰仕取得得了世界和和中国市场场占有率第第一的骄傲傲成绩。然然而，在新新的战略下下，格兰仕仕这招“伤敌一千千，自损八八百”的险中求求胜的法宝宝还能继续续灵验吗？或者说，继继续保持低低利润，格格兰仕还能能发展吗？答案是否否定的，因因为格兰仕仕已经明确确表示要放放弃价格战战。现在的的问题是，长长期的价格格战容易让让经销商和和消费者形形成“降价”依赖症，消消费者习惯惯了你的降降价，突然然有一天你你不降了，消消费者是否否会转移目目标呢？放放弃价格战战将是对格格兰仕品牌牌忠诚性的的一个考验验。营销：开创创蓝海微波炉炉是世界公公认的高效效节能环保保产品，被被西方国家家誉为厨房房革

18、命的标标志。但是是在中国，由由于人们长长期受传统统的明火烹烹饪习惯影影响，导致致微波炉在在国内出现现“高普及率率”与“低使用率率”的两极分分化现象。调调查显示，大大多数拥有有微波炉的的消费者普普遍只使用用了其功能能的5%左左右。对此，新上上任的格兰兰仕中国销销售总公司司总经理韩韩伟指出，中中国作为微微波炉生产产大国，为为全球提供供了众多高高科技、高高性能产品品，给众多多家庭提供供了更健康康节能的烹烹调方案，虽虽然格兰仕仕在产品上上已经实现现了“全球同步步供应”，但是国国内消费者者的消费理理念还远远远不够国外外成熟。格格兰仕联手手央视共同同打造品牌牌栏目，对对消费者如如何用好微微波炉提供供解决方

19、案案，改变微微波炉在消消费者心目目中的“简单加热热工具”印象，在在微波炉产产业链中发发现“新蓝海”，赋予产产品价值创创新，实现现消费者、商商家、厂家家的共赢，推推动整个行行业持续健健康发展。思考题：11.格兰仕仕的战略转转型对人力力资源管理理产生了怎怎样的要求求？3. 分析格格兰仕战略略转型导致致的人力资资源管理重重点的变化化，并思考考如何制定定与之相配配的薪酬战战略。案例材料四四学校董事会会对教师薪薪酬的看法法最近Ithhaca Jourrnal 的头版刊刊载了在南南山小学，一一名一级教教师在期末末时得到了了她一位66岁学生的的拥抱。这这位教师拥拥有小学教教育的学士士学位、辅辅导心理学学的硕

20、士学学位和工业业关系的博士士学位，然然而，她的的薪酬仅是是一级教师师的中等薪薪酬水平。教师协会的的主席说，把把教师的薪薪酬与该地地区他人所所挣的平均均薪酬作比比较，这是是不公平的的。“如果生活活在学校这这个地区的的人们的平平均薪酬是是240000美元，这这意味着内内科医生的的薪酬也应应该是244000美美元吗？”这位具有博博士学位的的一级教师师的薪酬应应该高于一一级教师的的普通薪酬酬吗？思考题：1. 你你将向学校校董事会作作何建议？2. 以以人为基础础的薪酬结结构支持你你的建议吗吗？3. 以以职位为基基础的薪酬酬结构支持持你的建议议吗？补充案例五五：IBM高绩绩效的薪酬酬文化 在在有有一句拗口

21、口的话：加加薪非必然然！的工资水水平在外企企中不是最最高的，也也不是最低低的，但有一一个让所有有员工坚信信不疑的游游戏规则：干得好加加薪是必然然的。的薪金管管理非常独独特和有效效，能够通通过薪金管管理达到奖奖励进步、督督促平庸的的目的，将这这种管理已已经发展成成为了高效效绩文化（Highh perrformmancee cullturee），这里，让让我们来解解读高效绩文文化的精髓髓。个人承诺诺计划的薪金构构成很复杂杂，但里面面不会有学学历工资和和工龄工资资，员工的薪薪金跟员工工的岗位、职职务、工作作表现和工工作业绩有有直接关系系，工作时时间长短和和学历高低低与薪金没没有必然关关系。在，你你的

22、学历是是一块很好好的敲门砖砖，但决不不会是你获获得更好待待遇的凭证证。在，每一一个员工工工资的涨幅幅，会有一一个关键的的参考指标标，这就是是个人业务务承诺计划划。只要你你是的员工，就就会有个人人业务承诺诺计划，制制定承诺计计划是一个个互动的过过程，你和和你的直属属经理坐下下来共同商商讨这个计计划怎么做做得切合实实际，几经经修改，你你其实和老老板立下了了一个一年年期的军令令状，老板板非常清楚楚你一年的的工作及重重点，你自自己对一年年的工作也也非常明白白，剩下的的就是执行行。到了年年终，直属属经理会在在你的军令令状上打分分，直属经经理当然也也有个人业业务承诺计计划，上头头的经理会会给他打分分，大家

23、谁谁也不特殊殊，都按这这个规则走走。的每一个个经理掌握握了一定范范围的打分分权力，他他可以分配配他领导的的那个（组组）的工资资增长额度度，他有权权力将额度度如何分给给这些人，具具体到每一一个人给多多少。在奖励励优秀员工工时，是在在履行自己己所称的高高效绩文化化。的个人业业绩评估计计划从三个个方面来考考察员工工工作的情况况。第一是是，致致胜，胜利利是第一位位的，首先先你必需完完成你在里面面制定的计计划，无论论过程多艰艰辛，到达达目的地最最重要。第第二是，执执行。执行行是一个过过程量，它它反映了员员工的素质质，执行是是非常重要要的一个过过程监控量量。最后是是，团队精精神。在埋头头做事不行行，必须合

24、合作。在采访访时有一个个强烈的感感觉：是非常常成熟的矩矩阵结构管管理模式，一一件事会牵牵涉到很多多部门，有有时候会从从全球的同同事那里获获得帮助，所所以意识应应该成为第第一意识，工工作中随时时准备与人人合作一把把。双向沟通如果员员工自我感感觉非常良良好，但次次年初却并并没有在工工资卡上看看到自己应应该得到的的奖励，会会有不止一一条途径给给你提出个个人看法，包包括直接到到人力资源源部去查自自己的奖励励情况。的文文化中特别别强调双向沟沟通，不存存在单向的的命令和无无处申述的的情况。至少少有四条制制度化的通通道给你提提供申述的的机会。第一条条通道是与与高层管理理人员面谈谈（）。员员工可以借借助“与高

25、层管管理人员面面谈”制度，与与高层经理理进行正式式的谈话。这这个高层经经理的职位位通常会比比你的直属属经理的职职位高，也也可能是你你的经理的的经理或是是不同部门门管理人员员。员工可可以选择任任何个人感感兴趣的事事情来讨论论。这种面面谈是保密密的，由员员工自由选选择。面谈谈的内容可可以包括个个人对问题题的倾向意意见，自己己所关心的的问题，你你反映的这这些情况公公司将会交交直接有关关的部门处处理。所面面谈的问题题将会分类类集中处理理，不暴露露面谈者身身份。 第二二条通道是是员工意见见调查（）。这条条路径不是是直接面对对你的收入入问题，而而且这条通通道会定期期开通。通过过对员工进进行征询，可可以了解

26、员员工对公司司管理阶层层、福利待待遇、工资资待遇等方方面有价值值的意见，使使之协助公公司营造一一个更加完完美的工作作环境。很很少看到经理理态度恶劣劣的情况，恐恐怕跟这条条通道关系系密切。第三条条通道是直直言不讳（）。在在，一一个普通员员工的意见见完全有可可能会送到到总裁郭士士纳的信箱箱里。“”就是一条条直通通道道，可以使使员工在毫毫不牵涉其其直属经理理的情况下下获得高层层领导对你你关心的问问题的答复复。没有经经过员工同同意， “”的员工的的身份只有有一个人知知道，那就就是负责整整个“”的协调员员知道，所所以你不必必担心畅所所欲言过后后会带来的的风险。第四条条通道是申申诉（），称其其为“门户开放

27、放”政策。这这是一个非非常悠久的的民民主制度，总裁裁郭士纳刚刚上台就一一改老臣的作作风，他经经常反向执执行，直接接跑到下属属的办公室室问某件事事干得怎么么样了。用来来尊重每一一个员工的的意见。员员工如果有有关于工作作或公司方方面的意见见，应该首首先与自己己的直属经经理恳谈。与与自己的经经理恳谈是是解决问题题的捷径，如如果有解决决不了的问问题，或者者你认为你你的工资涨涨幅问题不不便于和直直属经理讨讨论，你可可以通过向向各事业单单位主管，公公司的人事事经理，总总经理或任任何总部代代表申述，你你的申述会会得到上级级的调查和和执行。让我的烦烦恼有机会会表白的薪金是是背靠背保保密的，薪薪金没有上上下限，

28、工工资涨幅也也不定，没没有降薪的的情况。如如果你觉得得工资实在在不能满足足你的要求求，那只有有走人。如果因因为工资问问题要辞职职，不会让你你的烦恼没没有表达的的机会，人人力资源部部会非常惋惋惜地挽留留你，而且且跟你谈心心。会根据情情况，看员员工的真实实的要求是是什么，一一是看他的的薪金要求求是否合理理，是否有有执执行不力的的情况，如如果是公司司不合理，会进进行改善，公公司对待优优秀员工非非常重视。第第二种情况况是看员工工提出辞职职是以增资资为目的，还还是有别的的原因，通通过交谈和和调查，会让让每一个辞辞职者有一一种好的心心态离开。为了使使自己的薪薪资有竞争争力，专门委委托咨询公公司对整个个人力

29、市场场的待遇进进行非常详详细的了解解，公司员员工的工资资涨幅会根根据市场的的情况有一一个调整，使使自己的工工资有良好好的竞争力力。的工工资与福利利项目基本月月薪是对员员工基本价价值、工作作表现及贡贡献的认同同综合补补贴对员工工生活方面面基本需要要的现金支支持春节奖奖金农历新新年之前发发放，使员员工过一个个富足的新新年休假津津贴为员工工报销休假假期间的费费用浮动奖奖金当公司司完成既定定的效益目目标时发出出，以鼓励励员工的贡贡献销售奖奖金销售及及技术支持持人员在完完成销售任任务后的奖奖励奖励计计划员工由由于努力工工作或有突突出贡献时时的奖励住房资资助计划公司提提拔一定数数额存入员员工个人账账户，以

30、资资助员工购购房，使员员工能在尽尽可能短的的时间内用用自己的能能力解决住住房问题医疗保保险计划员工医医疗及年度度体检的费费用由公司司解决退休金金计划积极参加加社会养老老统筹计划划，为员工工提供晚年年生活保障障其他保保险包括人人寿保险、人人身意外保保险、出差差意外保险险等多种项项目，关心心员工的每每时每刻的的安全休假制制度鼓励员员工在工作作之余充分分休息，在在法定假日日之外，还还有带薪年年假，探亲亲假，婚假假，丧假等等员工俱俱乐部公司为员员工组织各各种集体活活动，以加加强团队精精神，提高高士气，营营造大家庭庭气氛，包包括各种文文娱、体育育活动、大大型晚会、集集体旅游等等思考题：1. IBMM的薪

31、酬体体系有何特特点？2. 对IBBM的薪酬酬体系有何何评价？补充案例六六： 康贝贝思公司的的薪酬体系系康贝思公司司是一家在在上世纪九九十年代中中期创办成成立的集研研发、生产产和销售为为一体的民民营家电企企业。主要要产品为燃燃气用具、厨厨房电器、家家用电器等等家电产品品。自成立立以来，公公司抓住市市场机遇，以以高科技为为先导，高高起点、高高标准引进进吸收国内内外先进的的燃具生产产技术和工工艺，严格格按照质量量标准组织织生产，通通过建立自自有营销渠渠道网络进进行产品销销售。经过过10余年年发展，公公司现有员员工10000多人，总总资产8亿亿元，净资资产3亿元元，年销售售额达到110多亿元元。近一年

32、年来，公司司出现产品品开发跟不不上消费者者需求变化化和开发周周期过长、向向客户提供供产品不及及时、生产产成本与竞竞争对手相相比居高不不下、销售售业绩停滞滞不前等现现象。为了了应对新环环境对公司司产生的影影响，康贝贝思公司和和当前大多多数企业一一样，也推推行了战略略重组、流流程优化、组组织精简等等变革措施施，以期提提升企业的的经营业绩绩。然而，迄迄今为止，令令人遗憾的的是公司付付出的这些些努力都没没有取得预预期的成果果。康贝思公司司以前的薪薪酬制度是是以管理职职务等级标标准建立的的，公司薪薪酬项目主主要包括三三部分：基基本工资、绩绩效工资和和福利；这这种基于管管理职务等等级标准为为基础来确确定薪

33、酬的的内部等级级体系，主主要考虑的的是岗位的的职务高低低、管辖范范围、决策策权力等。康贝思公司司所有岗位位按照管理理职务等级级划分为112个等级级，一个职职务等级对对应一个薪薪酬级别一岗一一薪。基本本工资和绩绩效工资总总额水平由由管理职务务等级确定定，所有岗岗位的两者者比例都一一样，为990/100；工资等等级要得到到晋升必须须要在管理理职务上获获得提升，一一旦员工职职务上得不不到升级，其其工资水平平基本上不不会发生变变化，除非非公司进行行员工工资资普调。康贝思公司司每个月进进行员工绩绩效考核来来决定员工工的绩效工工资，主要要集中对生生产和销售售人员的考考核，考核核是由员工工的直接上上级进行，

34、人人力资源部部进行复核核和归总。考考核主要是是从工作态态度、工作作任务和出出勤方面进进行，以确确定员工的的绩效等级级。绩效考考核结果共共分为三级级：一等（优优秀）、二二等（称职职）、三等等（不称职职），其相相应等级的的考核系数数为1.11：0.99：0.77；并采取取强制分布布法将员工工考核一、二二、三等的的比例控制制在10%：60%：30%范围内。每每年年底公公司会对员员工一年的的绩效进行行一次归总总性评估，评评选出具有有卓越贡献献的员工并并给予特别别奖励，自自实施以来来，最多的的一次获得得特别奖励励的员工也也没有超过过5人。薪酬项目组组合为：基基本工资+绩效工资资+福利状态： 固定 + 浮

35、动 + 固固定比例： 60% +400% + （福利利占工资总总额20%）基本工资的的确定办法法：w 以职务务等级标准准进行确定定，等级越越高工资水水平越高；w 反映职职务高低、管管辖权、预预算决策权权的职位等等级标准是是工资等级级体系建立立的基础；w 工资水水平是基于于内部职务务高低，而而不考虑外外部工资水水平；w 每一等等只有一级级，共有112个等级级，其平均均差距为225%左右右，最高与与最低工资资相差144倍多；w 工资增增长依据职职务晋升实实现；w 基本工工资每月固固定发放，与与员工的出出勤相关；w 绩效工工资：绩效效工资占基基本工资的的11%左左右；w 绩效工工资获取依依据员工的的

36、绩效考核核结果对应应的等级系系数决定；w 绩效认认可：绩效效考核由上上级依据员员工工作态态度、工作作任务和出出勤进行考考核；w 考核结结果等级的的系数按等等级分为：一等（优优秀）1.1、二等等（称职）00.9、三三等（不称称职）0.7； w 考核等等级得到严严格控制：员工考核核一、二、三三等的比例例控制在110%：660%：330%范围围内；w 在年底底对于特别别优秀的极极个别员工工给予特殊殊奖励；w 公司对对表现优异异的员工颁颁发总经理理奖；w 公司总总经理为了了调动员工工的积极性性，在薪酬酬之外实施施了总经理理奖励制度度，由总经经理依据公公司阶段性性工作任务务安排进行行奖励，奖奖励方式是是

37、以现金进进行，额度度为2000元至10000元不不等，其实实施对象主主要是部门门负责人以以上级别人人员。最后，公司司在内部进进行了一次次员工民意意调查，调调查结果清清晰地反映映出几个主主要问题：除了高层层外，员工工大多数不不清楚公司司的战略和和目标，更更不知公司司如何有效效实施战略略，以及公公司战略和和自己有什什么关系；公司在实实施变革后后，员工工工作责任发发生变化，但但薪酬还是是老样子；员工薪酬酬的升降只只以职务等等级说话；员工的薪薪酬获取虽虽说以绩效效考核确定定，但绩效效考核又缺缺乏相应的的客观标准准，基本上上全由上级级说了算等等。思考题：1.康贝思思的薪酬体体系是以什什么为主建建立的？在

38、在建立薪酬酬等级时采采用的是什什么方法？2.康贝思思公司的薪薪酬体系有有什么问题题吗？如果果有，应该该如何改进进？案例材料七七：技术传播是是怎样在企企业被阻断断的？张雁和王黎黎明是多年年的同事和和好朋友。他他们在一家家国有大型型制造企业业里的同一一个部门里里工作。他他们在相同同的地点和和工序里使使用不同的的设备。过过去，他们们在品管部部工作，收收入仅只是是因为张雁雁比王黎明明早来两年年而有极其其微弱的差差别。王黎黎明和张雁雁是很要好好的朋友，他他们喜欢聚聚在一起讨讨论工作上上和工作以以外的其他他事情。在在教育小孩孩遇到麻烦烦或压力时时他们经常常一起相互互出主意，还还常常拿孩孩子们的趣趣事取乐。

39、由由于各自的的小孩子在在相同的幼幼儿园，两两家也经常常聚在一起起。四年前，企企业调整工工作岗位，将将他们同时时调到装配配部工作，主主要任务是是完成设备备的组装工工作。而且且企业改变变了工资策策略，实行行计件工资资制，经过过一段时间间的学习与与适应，他他们都能达达到正常的的生产水平平。张雁和王黎黎明都是很很称职的员员工，很少少给上司添添麻烦。但但在一个主主要产品的的装配和打打磨过程中中，张雁却却遇到了很很大的困难难。在操作作过程中她她总要损失失30的的材料。由由于零件需需要重做，经经常导致工工期延误，致致使装配部部常常不能能按时完成成每周的工工作计划，为为此，张雁雁受到了主主管的批评评。张雁尽尽

40、了很大的的努力，希希望解决这这个问题，但但收效甚微微，她觉得得非常的沮沮丧。但王黎明显显然不受这这个问题的的困扰。他他知道怎样样夹紧钳子子，怎样操操作正在转转动的工具具。因此他他总是能够够超额完成成任务并得得到额外的的奖励。因因为害怕技技术的传播播可能会使使企业提高高绩效标准准而使收入入降低，他他没有将操操作技巧告告诉张雁。当当主管让他他去教张雁雁怎样操作作时，他总总是答应得得很好。但但是，除了了对张雁表表示同情外外，他从来来就没教过过她。他明明白保守这这些工作技技巧和其他他的技术对对确保他的的技术等级级的重要性性。尽管他他希望朋友友和公司都都能成功，但但不想以牺牺牲自己的的生计为代代价。当王

41、黎明为为这种进退退两难的状状态所折磨磨时，张雁雁已经对困困难妥协了了。对这种种情况主管管除了关注注事态的发发展外不知知道还能做做些什么。经经理们对这这些问题也也一无所知知。企业总总是存在着着许多类似似的问题。思考题：1. 是什么么原因导致致王黎明不不愿意将技技术传授给给张雁和其其他的员工工？2你对彻彻底解决这这个问题有有何建议？案例材料八八：西南航空公公司的特殊殊绩效薪酬酬西南航空公公司成立于于19711年，它是是整个200世纪900年代航空空业内盈利利能力最强强的航空公公司。无论论是石油危危机还是航航空价格管管制都未对对其业绩造造成较大的的影响。西西南航空公公司之所以以能够一直直保持着强强有

42、力的组组织竞争力力，一方面面取决于公公司的竞争争战略，另另一方面取取决于其独独特的组织织文化和薪薪酬管理体体系。西南南航空公司司薪酬管理理的很多做做法被众多多组织效仿仿，包括经经营者薪酬酬、利润分分享计划、退退休金计划划以及公司司股票计划划等，而它它的特殊绩绩效薪酬制制度也很有有借鉴意义义。西南航航空公司在在认识到成成就薪酬和和激励薪酬酬的局限性性之后，制制定和实施施了一系列列特殊贡献献认可计划划，来鼓励励和支持公公司所期望望得到的员员工行为。西南航空公公司的特殊殊贡献认可可计划每年年的具体做做法都会有有所变化，但但其中的能能够唤起员员工的兴奋奋、参与和和乐趣这些些主题却是是永恒的。例例如，“

43、心中的英英雄”就是其中中一种新形形式，它奖奖励那些在在后台工作作，但对客客户服务做做出重大贡贡献的团队队和个人。这这些员工大大多来自设设备维护部部门、辅助助服务部门门或其他支支持性岗位位。他们是是经过广泛泛的提名和和严格的评评审过程被被挑选出来来的。给予予他们的荣荣誉是把优优秀团队的的名字喷涂涂在飞机上上，许多人人能分享到到这种活动动多带来的的兴奋之情情。西南航空公公司的特殊殊绩效薪酬酬还包括“酷兵奖”、“总裁奖”、“最高扳手手奖”、“超级明星星”、“闪烁之星星”、“荣誉之声声”等。很多多这样的特特殊绩效薪薪酬形式都都是由各基基地的员工工委员会设设计和管理理的。人力力资源部门门根据需要要提供建

44、议议和帮助，并并选派计划划设计者到到其他基地地取经，寻寻找解决方方案。其中中，最为重重要的理念念就是要对对人们喜欢欢的任何事事情进行奖奖励和酬谢谢，包括生生日、周年年纪念、晋晋升、特别别的努力都都成为庆祝祝的对象。例例如，公司司在芝加哥哥接管中途途航空公司司的几项业业务时，现现场工作组组发现另外外一家航空空公司占据据了他们公公司的航空空通道大门门，于是员员工自己动动手把通道道设施和器器具从原来来的大门上上拆了下来来，并搭建建起一套地地勤设施，从从而保证了了工作的顺顺利进行。当当这些员工工回到总部部时，受到到了其他员员工的热烈烈欢迎，现现场悬挂着着“欢迎回家家！”的横幅，当当员工们走走进拥挤的的

45、休息室时时，人们开开始欢呼，这这使得每个个人都为自自己取得的的成就感到到自豪。在公司，对对员工特殊殊绩效予以以承认已经经成为日常常工作的一一部分，各各种奖项都都是以非常常有意义和和有趣的形形式颁发的的。奖品包包括小额现现金奖品、礼礼物证书、储储蓄债券、图图书、参加加某些活动动的门票、香香槟酒、手手表、额外外的休假、TT恤衫、鲜鲜花，以及及任何有创创意和有意意义的东西西。西南航航空公司不不仅利用了了特殊贡献献认可计划划或某一项项奖品达到到了激励目目的，而且且也正是利利用一种精精神和创新新机制不断断更新奖励励形式，才才使得这项项活动能够够方兴未艾艾，并形成成一种强有有力的组织织文化。资料来源：李建

46、新等等，组织织薪酬管理理概论，北北京，中国国人民大学学出版社，22006,P2688-2700思考题：1.西南航航空公司施施行的特殊殊绩效认可可计划与其其他薪酬奖奖励计划，诸诸如利润分分享计划以以及员工持持股计划等等相比有怎怎样的优势势？2.西南航航空公司的的特殊绩效效认可计划划对公司和和员工会产产生怎样的的影响？案例材料九九： 某民营高高科技公司司的员工福福利计划一家民营高高科技公司司的经营状状况一直不不错，特别别是19999年5月月后，由于于产品十分分畅销，致致使公司的的经济效益益大幅度提提高。为了了激励员工工，提高公公司的凝聚聚力，公司司老板采取取了一系列列增加员工工福利待遇遇的措施：首先为全全体员工在在当地的劳劳动行政部部门建立了了养老、失失业、大病病医疗三项项社会保险险，还一次次性把欠缴缴了两年的的三项社会会保险金补补缴齐了，这这就解除了了员工的后后顾之忧；然后每月月给员工增增发了职务务补助、交交通补助、伙伙食补助等等，使员工工的收入有有了较大幅幅度的提高高。这样