人力资源规划方法与实施步骤56633.docx

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1、人力资源规划方法与实施步骤第一章：规划概述31.1 人力资源管理理念与规划31.2 人人力资源源流动比比率51.3 人人力资源源结构分分析71.4 人人力资源源规划的的内容1111.5 人人力资源源规划的的目的1131.6 人人力资源源规划的的流程编编制1441.7 可可供选择择的模式式181.8 人人力资源源规划的的考评1191.9 过过剩人力力资源的的管理220第二章：供供求预测测222.1 需需求预测测的变量量222.2 替替换单法法232.3 供供给预测测242.4 德德尔菲法法252.5 短短期预测测方法2272.6 分分合性预预测法2282.7 计计算机模模拟法2292.8 经经验

2、预测测法2992.9 描描述法3302.10 模型推推断法3302.11 上级估估算法3312.12 随机网网络模式式法312.13 统计预预测法3322.14 长期预预测方法法332.15 人力资资源供需需综合平平衡344第一章：规规划概述述1.1 人人力资源源管理理理念与规规划一、 指导导思想与与基本理理念1. 以人人为本：（1）不仅仅要造就就有成就就的人才才个体，而而且应培培育人才才团队，发发挥人力力资源团团队规模模效应；（2）不仅仅要发挥挥人力资资源体力力劳动密密集型功功能，而而且更应应发挥人人才之智智力密集集型功能能；（3）不仅仅要发挥挥人才自自身功能能，而且且要充分分利用与与其连带

3、带的社会会关系网网络功能能；（4）不仅仅要利用用内脑、而而且要利利用外脑脑。2. 企业业通过吸吸纳成熟熟型人才才、成长长型人才才，有效效拓宽利利用社会会人才渠渠道。3. 企业业开辟三三个人才才渠道：（1） 立立足区域域，充分分发挥本本地人才才的主渠渠道作用用；（2） 面面向全国国，吸纳纳高层次次人才；（3） 注注重与国国际接轨轨，寻找找留学生生或外籍籍管理者者、专家家的支持持。4. 在三三个层面面上开发发人力资资源：（1） 企企业高层层形成职职业精英英团队；（2） 企企业内部部实施全全员培训训；（3） 企企业外部部正面影影响客户户、公众众。5. 用人人原则：（1） 知知人： 了解人人、理解解人

4、、尊尊重人，不不但知人人之表，更更要知人人之潜力力；（2） 容容人： 创造宽宽松环境境，使人人心情舒舒畅，不不求全责责备，允允许改进进自律；（3） 用用人： 为每个个员工提提供施展展才能的的舞台，创创造学习习、发展展、升迁迁的机会会；（4） 做做人： 以诚相相待，与与人为善善，宽容容人、体体谅人，不不搞内耗耗，敬业业乐业、忠忠于职守守， 以以公司为为家，与与公司共共荣辱；6. 持续续开发人人力资源源，将人人才作为为取之不不尽、用用之不竭竭、具有有倍增放放大效应应的资本本；7. 人尽尽其才，人人人都是是人才。8. 公平平竞争（1） 不不拘一格格、机会会均等、任任人唯贤贤；（2） 没没有性别别、籍

5、贯贯、身体体特征的的偏见；（3） 没没有校友友派系、出出身门户户之见；（4） 没没有领导导个人用用人偏好好。9. 人才才个体生生涯成长长规划与与企业人人力资源源发展目目标相互互匹配，员员工与企企业一同同成长。10. 保保持企业业一定的的员工流流动性。（1） 过过于稳定定，造成成一潭死死水，没没有竞争争压力；（2） 流流动过于于频繁，造造成队伍伍不稳、技技术没有有积累，反反而流失失。11. 实实施工作作多样性性和工作作丰富性性。打破员工岗岗位固定定化和单单一专长长化模式式，适时时调换员员工工作作岗位和和地点，或或建立工工作小组组制，使使职工做做到一专专多能或或全能发发展，保保持员工工工作热热情、

6、新新鲜感和和挑战性性。12. 建建立员工工正常晋晋升机制制，使普普通员工工具有努努力敬业业而被提提拔的权权利和机机会。13. 大大力开展展制度化化的合理理化建议议活动，从从中发现现、挖掘掘人才。14. 对对突破常常规机制制能够脱脱颖而出出的尖子子人才，要要委以重重任。二、 人力力资源规规划1. 首先先对企业业内部人人力资源源状况进进行系统统性清查查。（1） 对对明显不不合格人人员予以以调整；（2） 运运用“评价中中心”或其他他测评技技术对重重点人员员（或全全体员工工）进行行评估；（3） 对对企业内内部人力力资源状状况进行行总体或或分类统统计。2. 与其其他战略略、经营营、财务务规划协协调。（1

7、） 根根据企业业每年经经营、财财务计划划指标，结结合企业业现有员员工状况况，尤其其是员工工流动率率，来测测算年度度人力资资源总量量和按工工种、岗岗位、职职务等分分类的结结构性指指标；（2） 提提出年度度须新增增招募、压压缩辞退退、下岗岗分流、转转岗调配配的具体体计划；（3） 人人力需求求计划，应应包括所所需的数数量、质质量、人人才素质质要求。3. 人力力计划要要一次规规划、分分期流动动实行，并并根据实实际状况况，经常常性调整整和进行行动态评评估，必必要时建建立高级级或稀缺缺专业人人才后备备系统。4. 企业业实行员员工总额额控制。由企业一级级定编，其其原则为为精简机机构、节节约用人人、提高高效率

8、、一一人多岗岗；由各各部门定定员。1.2 人人力资源源流动比比率所谓人力资资源的流流动与周周转，是是指企业业内部由由于员工工的各种种离职与与新进所所发生的的人力资资源变动动。人力力资源流流动率则则为一定定时期内内某种人人力资源源变动（离离职和新新进）与与员工总总数的比比率。它它是考察察企业组组织与员员工队伍伍是否稳稳定的重重要指标标。计算算人力资资源流动动率的常常用方法法有以下下三种：（1）人力资资源离职职率人力力资源离离职率是是以某一一单位时时间（如如以月为为单位）的的离职人人数，除除以工资资册的月月初月末末平均人人数然后后乘以1100%。以公公式表示示：离职职率=离职职人数*1100%工资

9、册册平均人人数离职职人数包包括辞职职、免职职、解职职人数，工工资册上上的平均均人数是是指月初初人数加加月末人人数然后后除以二二。离职职率可用用来测量量人力资资源的稳稳定程度度。之所所以离职职率常以以月为单单位，乃乃是由于于如果以以年度为为单位，就就要考虑虑季节与与周期变变动等因因素，故故较少采采用。（22）人人力资源源新进率率（EmmplooymeentRaate）。人人力资源源新进率率是新进进人员除除以工资资册平均均人数然然后乘以以1000%。用用公式表表示：新新进率=新新进人数数*1000%工工资册平平均人数数（3）净人力力资源流流动率（NNetlaaborrTTurnnoveerRatt

10、e）。净净人力资资源流动动率是补补充人数数除以工工资册平平均人数数。所谓谓补充人人数是指指为补充充离职人人员所雇雇佣的人人数。用用公式表表示：净净流动率率=补充人人数*1100%工工资册平平均人数数分析净净人力资资源流动动率时，可可与离职职率和新新进率相相比较。对对于一个个成长发发展的企企业，一一般净人人力资源源流动率率等于离离职率；对于一一个紧缩缩的企业业，其净净流动率率等于新新进率；而处于于常态下下的企业业，其净净人力资资源流动动率、新新进率、离离职率三三者相同同。由于于人力资资源流动动率直接接影响到到组织的的稳定和和员工的的工作情情绪，必必须加以以严格控控制。若若流动率率过大，一一般表明

11、明人事不不稳定，劳劳资关系系存在较较严重的的问题，而而且导致致企业生生产效率率低，以以及增加加企业挑挑选，培培训新进进人员的的成本。若若流动率率过小，又又不利于于企业的的新陈代代谢，保保持企业业的活力力。但一一般蓝领领员工的的流动率率可以大大一些，白白领员工工的流动动率要小小一些为为好。1.3 人人力资源源结构分分析人力资源规规划首先先要进行行人力资资源结构构分析。所所谓人力力资源结结构分析析也就是是对企业业现有人人力资源源的调查查和审核核，只有有对企业业现有人人力资源源有充分分的了解解和有效效的运用用，人力力资源的的各项计计划才有有意义。人人力资源源结构分分析主要要包括以以下几个个方面：（一

12、）人力资资源数量量分析人人力资源源规划对对人力资资源数量量的分析析，其重重点在于于探求现现有的人人力资源源数量是是否与企企业机构构的业务务量相匹匹配，也也就是检检查现有有的人力力资源配配量是否否符合一一个机构构在一定定业务量量内的标标准人力力资源配配置。在在人力资资源配置置标准的的方法运运用上，通通常有以以下几种种：1、动作时时间研究究。动作作时间研研究指对对一项操操作动作作需要多多少时间间，这个个时间包包括正常常作业、疲疲劳、延延误、工工作环境境配合、努努力等因因素。定定出一个个标准时时间，再再根据业业务量多多少，核核算出人人力的标标准。22、业业务审查查。业务务审查是是测定工工作量与与计算

13、人人力标准准的方法法，该方方法又包包括两种种：（11）最最佳判断断法。该该方法是是通过运运用各部部门主管管及人事事、策划划部门人人员的经经验，分分析出各各工作性性质所需需的工作作时间，在在判断出出人力标标准量。（2）经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。3、工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工

14、作。4、相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。（二）人员类别的分析通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：1、工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市

15、场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。2、工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。（三）工作人员的素质人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因

16、而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：（1）变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。（2）改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。（3）更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期

17、望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：（1）加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。（2）担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。（3）是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。（4）是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。（5）有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部

18、或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。（6）此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。（四）年龄结构分析分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。（1）组织人员是否年轻化还是日趋老化。（2）组织人员吸收新知识、新技术的能力。（3）组织人员工作的体能负荷。（4）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。（5）以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工

19、理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表3550岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表2035岁的低龄员工。（五）职位结构分析根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：（1）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。（2）显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。（3）由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。（4）出现官僚作风，星辰官样文章。1.

20、4 人人力资源源规划的的内容所谓人力，可可分为三三个层次次：高层层：包括括工商机机构的行行政主管管人员、工工程师、专专业技术术人员；中层：包括一一般技术术人员、监监工人员员、助理理人员等等；基层层：包括括领班、普普通工人人等。以以上三种种人员，高高层人员员的需求求相对较较少，但但人员的的培养最最为困难难。而中中层及基基层的人人力需求求较多。人人力资源源管理的的责任是是要设法法培养或或管理发发展等方方式，将将中层人人员培养养为高级级人员。因因此，人人力资源源规划常常常与发发展是相相提并论论的。人人力资源源规划包包括下列列内容：（一）预测未未来的组组织结构构一个组组织或企企业经常常随着外外部环境境

21、的变化化而变化化，如全全球市场场的变化化，跨国国境应的的需要，生生产技术术的突破破，生产产设备的的更新，生生产程序序的变更更，新产产品的问问世等。这这些变化化都将影影响整个个组织结结构，即即组织结结构必须须去适应应企业经经营策略略的变化化。而经经营策略略的变化化又因环环境变化化而产生生。而组组织结构构的变化化必然牵牵涉到人人力资源源的配置置。因此此，对未未来组织织结构的的预测评评估应列列为第一一步。（二二）制制定人力力供求平平衡计划划该计划划应考虑虑以下三三点：（11）因因业务发发展、转转变或技技术装备备更新所所需增加加的人员员数量及及其层次次。（22）因因员工变变动所需需补充的的人员数数量及

22、其其层次，这这种变化化包括退退休、辞辞职、伤伤残、调调职、解解雇等。（3）因内部成员升迁而发生的人力结构变化。（三）制定人力资源征聘补充计划征聘原则包括：（1）内部提升或向外征聘以何者为先？（2）外聘选用何种方式？（3）外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如何解决？（4）如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？（四）制定人员培训计划人员培训计划的目的是为了培养人才，它包括两方面：对内遴选现有员工，加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才，以避免企业中这种人才的缺乏。至于人员的培训内容，可包括：（1）第二专长培训：以利于企业弹性运用人力。（2）提高素质

23、培训：以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力，使之能担当更重要的工作任务。（3）在职培训：适应社会进步要求，以增进现有工作效率。（4）高层主管培训：进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力方面的培训。（五）人力使用计划人力规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖的范围很广，而其关键在于“人”与“事”的圆满配合，使事得其人，人尽其才。人力使用包括下面几项：（1）职位功能及职位重组；（2）工作指派及调整；（3）升职及选调；（4）职务丰富化；（5）人力检查及调节。1.5 人人力资源源规划的的目的（一）规规划人力力发展人人力发展展包括人人力预测测、人力力

24、增补及及人员培培训，这这三者紧紧密联系系，不可可分割。人人力资源源规划一一方面对对目前人人力现状状予以分分析，以以了解人人事动态态；另一一方面，对对未来人人力需求求做一些些预测，以以便对企企业人力力的增减减进行通通盘考虑虑，再据据以制定定人员增增补和培培训计划划。所以以，人力力资源规规划是人人力发展展的基础础。（二二）促促使人力力资源的的合理运运用只有有少数企企业其人人力的配配置完全全符合理理想的状状况。在在相当多多的企业业中，其其中一些些人的工工作负荷荷过重，而而另一些些人则工工作过于于轻松；也许有有一些人人的能力力有限，而而另一些些人则感感到能力力有余，未未能充分分利用。人人力资源源规划可

25、可改善人人力分配配的不平平衡状况况，进而而谋求合合理化，以以使人力力资源能能配合组组织的发发展需要要。（三三）配配合组织织发展的的需要任任何组织织的特性性，都是是不断的的追求生生存和发发展，而而生存和和发展的的主要因因素是人人力资源源的获得得与运用用。也就就是如何何适时、适适量及适适质的使使组织获获得所需需的各类类人力资资源。由由于现代代科学技技术日新新月异，社社会环境境变化多多端，如如何针对对这些多多变的因因素，配配合组织织发展目目标，对对人力资资源恰当当规划甚甚为重要要。（四四）降降低用人人成本影影响企业业结构用用人数目目的因素素很多，如如业务、技技术革新新、机器器设备、组组织工作作制度、

26、工工作人员员的能力力等。人人力资源源规划可可对现有有的人力力结构作作一些分分析，并并找出影影响人力力资源有有效运用用的瓶颈颈，试人人力资源源效能充充分发挥挥，降低低人力资资源在成成本中所所占的比比率。1.6 人人力资源源规划的的流程编编制一个企业必必须根据据企业的的整体发发展战略略目标和和任务来来制定其其本身的的人力资资源计划划。一般般来说，一一个企业业组织的的人力资资源计划划的编制制要经过过五个步步骤，如如图“人人力资源源计划编编制步骤骤示意图图”所示示。一、预测测和规划划本组织织未来人人力资源源的供给给状况通通过对本本组织内内部现有有各种人人力资源源的认真真测算，并并对照本本组织在在某一定

27、定时期内内人员流流动的情情况，即即可预测测出本组组织在未未来某一一时期里里可能提提供的各各种人力力资源状状况。对对本组织织内现有有的各种种人力资资源进行行测算。包包括各种种人员的的年龄、性性别，工工作简历历和教育育、技能能等方面面的资料料；目前前本组织织内各个个工作岗岗位所需需要的知知识和技技能以及及各个时时期中人人员变动动的情况况；雇员员的潜力力、个人人发展目目标以及及工作兴兴趣爱好好等方面面的情况况；有关关职工技技能包括其其技术、知知识、受受教育、经经验、发发明、创创造以及及发表的的学术论论文或所所获专利利等方面面的信息息资料。分析组织内人力资源流动的情况。一个企业组织中现有职工的流动就可

28、能有这样几种情况：第一，滞留在原来的工作岗位上；第二，平行岗位的流动；第三，在组织内的提升或降职更动；第四，辞职或被开除出本组织（流出）；第五，退休、工伤或病故。目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测的方法主要有两种。（）根据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动的情况进行预测性测算，这样，人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测。（）采用随机网络模式方法。见相关词条。二、对人力资源的需求进行预测经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上

29、，接着就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。三、进行人力资源供需方面的分析比较人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况，从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资

30、源相应的政策和措施提供了依据。四、制定有关人力资源供需方面的政策和措施在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有：（）培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；（）进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；（）延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；（）重新设计工作以提高员工的工作效率；（）雇用全日制临时工或非全日制临时工；（）改进技术或进行超前生产；（）制定招聘政策，向组织外进行招聘；（）采用正确的政策和措施调动

31、现有员工的积极性。制定解决内部资源过剩的办法与措施。解决人力资源过剩的一般策略有：（）永久性地裁减或辞退职工；（）关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭；（）进行提前退休；（）通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）；（）重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；（）减少工作时间（随之亦减少相应工资）；（）由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。1.7 可可供选择择的模式式在一个组织织中，可可能存在在四种基基本的人人力资源源流动模模式。这这些模式式中的每每一种对对雇员的的福利、组组织的有有效性以以及公司司在社会会中的地地位都有有不同的的影响。四四种流动动的模式式类型是是：终生生雇

32、佣制制。通常常情况是是，人们们在组织织的底层层进入，在在其职业业生涯中中都与组组织呆在在一起。对对不同的的雇员群群体，底底层的定定义可能能不同。蓝蓝领雇员员进入公公司中最最下层的的职位分分类，而而毕业生生被雇佣佣则是直直接进入入空缺职职位。上上或出制制。雇员员从底层层进入，按按预定的的轨道在在组织中中升上去去，直到到他们达达到上层层，此时时他们会会被给予予组织完完全的合合伙人的的地位。如如果在此此上升道道路的任任何级别别上不能能被提升升，或者者不能到到达最高高级别，通通常意味味着此人人必须离离开。该该体系在在其底层层有较高高的离职职率，在在上层则则相对稳稳定。八八家大的的会计师师公司、法法律公

33、司司、一些些管理咨咨询公司司以及大大学的企企业是该该类型的的例子。不稳定进出制。雇员可能会在组织中的任何一个层次进入，这依赖于组织的需要。并且，在其职业生涯中，因为经济周期、表现不佳或是与新的管理层不配合等原因，可能在任何层次和时间被要求离开。但雇拥合同在一定期限内有效，以保证个人有一定的稳定性。这种类型的体系多见于业绩被认为是个人的函数（而非群体的）以及环境高度可变（通常由个人不能控制的外部原因引起）的产业中。娱乐业（体育队伍和网络电视）和许多零售组织就是例子。混合式。只有很少的公司是完全依照上述模式之一的。多数公司会以一种模式为主，而辅助以其他模式。流动模式还会随着组织的生命周期而改变。在

34、许多情况下，组织对人力资源流动模式的选择受以下一些因素的影响：一系列相关联的管理层的态度和价值观；组织所处的运营经济环境；立法的强制；最后，流动模式的塑造也可能由公司创立者的哲学所决定。1.8 人人力资源源规划的的考评人人力资源源规划是是人力资资源管理理工作的的关键性性部分。如如果规划划制定得得很糟糕糕，企业业就可能能或缺少少足够的的员工，或或者反过过来，由由于人员员过多而而不得不不大量的的裁员，总总之企业业会由此此遭受到到各种人人员配置置问题的的困扰。如如果人力力资源管管理规划划制定得得很好，就就会获得得以下方方面的受受益：（11）高高层管理理者可以以更多的的了解经经营决策策中与人人力资源源

35、有关的的问题，加加深对人人力资源源管理的的重要性性的认识识。（22）管管理层可可在人力力资源费费用变得得难以控控制或过过渡花费费之前，采采取措施施来防止止各种失失调，并并由此使使劳动力力成本得得以降低低。（33）由由于在实实际雇用用员工前前，已经经预计或或确定了了各种人人员的需需要，企企业就可可以有充充裕的时时间来发发现人才才。（44）在在未来的的发展计计划中，能能够有更更多的机机会来雇雇用妇女女和少数数群体成成员。（55）经经理们的的培养工工作可以以得到更更好的规规划。各各种结果果只要可可以衡量量，都可可以做考考评人力力资源规规划绩效效的依据据。评价价方法之之一，是是将某个个时点的的计划需需

36、求水平平与届时时该时点点上的实实际需求求进行对对比。显显然，对对于成功功的人力力资源规规划的最最有说服服力的证证据，是是在一个个较长的的时期内内，企业业的人力力资源状状况始终终与经营营需求基基本保持持一致。1.9 过过剩人力力资源的的管理（一）人员员压缩880年代代开始了了企业减减员的趋趋势，990年代代这一趋趋势仍在在继续。减减员使得得一个企企业的劳劳动力规规模逐渐渐减小。另另一个造造成企业业减员的的原因是是为了与与国外企企业竞争争的而产产生的降降低成本本的需要要。迅速速减员的的方法由由多种，自自然减员员、提前前退休和和暂时解解雇是最最常用的的方法。1、自然减员和雇用冻结当那些辞职、死亡和退

37、休的人员未被新的员工接替时，就产生了自然减员。这种减员方法使得无人被解雇，但剩下的员工却须在人员减少的情况下承担同样的工作负荷。不过，除非人员流动通常较大，否则自然减员对较少员工数量的作用通常比较有限。因此，企业往往采取其他许多方法更受员工们的欢迎，从而成为企业用于建员的首选方法。2、提前退休赎买提前退休赎买是企业促进年高的员工早些离开企业的一种手段。为提供刺激、企业给予这类员工额外的报酬、以使他们在养老金和社会保险生效之前，不致在经济上损失太大。这种自愿性终止就业措施，或者说赎买，是用金钱上的刺激来引导员工的。企业和员工的普遍的认为，在企业不欲或难以采取暂时解雇和正式裁员的情况下，赎买方法不

38、失为企业人员压缩的有效措施之一。3、暂时解雇暂时解雇指企业使部分员工处于没有报酬的离职下岗状态，如果企业的经营有了改善，那么员工就可以重新回企业工作。当企业暂时处于不景气状态时，暂时解雇不失为一个适当的减员策略。不过，对减员解雇也必须进行细致的规划。在这方面，经理人员必须考虑下列问题：（1）如何确定谁应当被暂时解雇（依据资历、工作表现还是其他）？（2）如果不需要同时将下岗的员工全部召回时，企业应怎样确定召回方案？（3）是否为暂时被解雇的员工提供某些福利？（4）如果被暂时解雇的员工接受了其他供组哦，是否意味着他们自动放弃了重返企业的权利？从法律的角度来看，公司并没有义务为暂时被解雇的员工提供财力

39、上的照顾，但许多公司还是这样做了。在企业提供离职金的情况下，最通常的方案是每工作一年补偿一个周的工资。大的表现得更为慷慨一些。但对遭到临时解雇的员工来说，如果失去了医疗保健福利，问题就比较严重。（二）新职介绍服务新职介绍服务是企业为解雇员工提供支持和帮助的一系列服务。这些服务主要提供给那些因工厂关闭或部门撤销而失去工作的员工。新职介绍服务通常包括有针对性的职业咨询、简历的准备和打印服务、面试安排、介绍和推荐等。第二章：供供求预测测2.1 需需求预测测的变量量预测所涉及及的变量量与一个个组织运运做经营营过程所所涉及的的变量是是共同的的。与人人力资源源管理、人人力计划划相关的的变量包包括：顾客的的

40、需求变变化生生产需求求劳动动力成本本趋势可利用用的劳动动力（失失业率）每一工种所需要的雇员人数追加培训的需求每个工种员工的移动情况旷工趋向（趋势）政府的方针政策的影响劳动力费用工作小时的变化退休年龄的变化社会安全福利保障在明确组织雇员（包括一线员工和管理者）的技能和数量需求时，必须根据组织的特殊环境，认真考虑上述变量，应该把预测看成是完善周围的人力资源需求决策的一个工具。因为好的决策要求拥有尽可能多的信息，以保证对未来的预言更加精确，更加有效。2.2 替替换单法法这种方法最最早用于于人力资资源供给给预测，后后来也应应用于需需求预测测。如图图所示。在在现有人人员分布布状况，未未来理想想人员分分布

41、和流流失率已已知的条条件下，由由待补充充职位空空缺所要要求的晋晋升量和和人员补补充量即即可知人人力资源源供给量量。2.3 供供给预测测公司职工的的供给预预测就是是为满足足公司对对职工的的需求，而而对将来来某个时时期内，公公司从其其内部和和外部所所能得到到的职工工的数量量和质量量进行预预测。职职工供给给预测一一般包括括以下几几方面的的内容：（1）分析公公司目前前的职工工状况，如如公司职职工的部部门分布布、技术术知识水水平、工工种、年年龄构成成等，了了解公司司职工的的现状。（2）分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。（3）掌

42、握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。（5）掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。对公司职工供给进行预测，必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。影响职工供给的因素可以分为两大类：1、地区性因素其中具体包括：（1）公司所在地和附近地区的人口密度；（2）其他公司对劳动力的需求状况；（3）公司当地的就业水平、就业观念；（4）公司当地的科技文化教育水平；（5）公司所在地对人们的吸引力；（6）公司本身对人们

43、的吸引力；（7）公司当地临时工人的供给状况；（8）公司当地的住房、交通、生活条件。2、全国性因素其中具体包括：（1）全国劳动人口的增长趋势；（2）全国对各类人员的需求程度；（3）各类学校的毕业生规模与结构；（4）教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；（5）国家就业法规、政策的影响。2.4 德德尔菲法法德尔菲法是是有关专专家对企企业组织织某一方方面的发发展的观观点达成成一致的的结构性性方法。使使用该方方法的目目的是通通过综合合专家们们各自的的意见来来预测某某一方面面的发展展。德尔尔菲法应应注意的的地方是是：由于专专家组成成成员之之间存在在身份和和地位上上的差别别以

44、及其其他社会会原因，有有可能使使其中一一些人因因不愿批批评或否否定其他他人的观观点而放放弃自己己的合理理主张。要要防止这这类问题题的出现现，必须须避免专专家们面面对面的的集体讨讨论，而而是由专专家单独独提出意意见。对专专家的挑挑选应基基于其对对企业内内外部情情况的了了解程度度。专家家可以是是第一线线的管理理人员，也也可以是是企业高高层管理理人员和和外请专专家。例例如，在在估计未未来企业业对劳动动力需求求时，企企业可以以挑选人人事、计计划、市市场、生生产及销销售部门门的经理理作为专专家。德德尔菲法法的基本本原理按按预测的的程序可可简要地地概括为为四步。首先，作预测筹划。预测筹划工作包括：确定预测

45、的课题及各预测项目；设立负责预测组织工作的临时机构；选择若干名熟悉所预测课题的专家。然后，由专家进行预测。预测机构把包含预测项目的预测表及有关背景材料寄送给各位专家，各专家以匿名方式独自对问题作出判断或预测。再后，进行统计与反馈。专家意见汇总后，预测机构对各专家意见进行统计分析，综合成新的预测表，并把它再分别寄送给各位专家，由专家们对新预测表做出第二轮判断或预测。如此反复须经过几轮，通常为3-4轮，专家的意见趋于一致。最后，表述预测结果。即由预测机构把经过几轮专家预测而形成的结果以文字或图表的形式表现出来。德尔菲法的特征是：（1）吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；（2）采用匿名或背靠

46、背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；（3）预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法。利用德尔菲法进行人力资源的需求预测应注意以下原则：（1）为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。例如，为专家提供所收集的有关企业人员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等。（2）所提问的问题应是专家能够回答的问题。（3）允许专家粗略的估计数字，不要求精确。但可以要求专家说明预计数字的准确程度。（4）尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题。（5）保证所有专家能够从同一角度去理解员工分类和其他有关定义。（6）向专家讲明预测对企业和下属单位的意义，以争取他们对德尔菲法的支持。2.5 短短期预测测方法对企业的人人力资源源需求的的数量的的年短期期分析可可以采用用工作负负荷分析析法。用用工作负负荷分析析法进行行短期人人力资源源需求预预测的基基本步骤骤是：由由销售预预测决定定工作量量，按工