用友ERP项目实施方法论51162.docx

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1、 用友ERP-NC实施方法论 V6.0用友实施方法论论【V6.0 FFor ERRP-NC版版】用友软件股份有有限公司集团与行业解决决方案事业部部实施管理与支持持部2010年目录1前言31.1实施方方法论概述31.2实施方方法论的核心心理念41.3名词解解释41.4特别说说明52ERP-NNC实施方法法详解62.1项目成成功基本要素素62.2实施路路线概述62.3实施任任务与实施模模板72.4项目实实施路线方法法详解112.4.1IIMP1_实实施准备112.4.2IIMP2_蓝蓝图设计202.4.3IIMP3_系系统建设322.4.4IIMP4_上上线切换402.4.5IIMP5_持持续支持

2、473项目管理部部分533.1项目管管理概述533.1.1项项目范围管理理543.1.2项项目时间管理理563.1.3项项目质量管理理583.1.4项项目成本管理理603.1.5人人力资源管理理623.1.6项项目沟通管理理643.2项目管管理系统（UUFPMP）653.3项目管管理十三忌661 前言1.1 实施方法论概述述NC实施方法论论基于以客户户为核心的全全生命周期经经营的核心理理念，围绕实实施的三大核核心方法（业业务流程优化化、知识转移移、专业项目目管理），建建立的全面EERP项目管管理与实施方方法。NC实施方法论论是方法和思思路参考，同同时集成了我我们过去的案案例和领域、行行业的标准

3、化化知识库与实实施模板，NNC实施方法法论主要包括括以下五种主主要元素：1、 ERP-NC标标准实施路线线图，包括完完整的项目任任务和实施流流程图，共有有五个阶段，从从实施准备到到开始运行和和支持，是实实施路线设计计的基础。2、 ERP-NC的的项目管理方方法与思路，是是对项目实施施过程中的各各种项目要素素进行管理与与控制（包括括范围管理、时时间/计划管管理、成本管管理、质量管管理、人力资资源/团队管管理、沟通管管理、风险管管理、合同/采购管理），以以保证项目顺顺利实施，如如下图所示。项目成功四大核心职能项目九大管理领域 项目综合和整体管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风

4、险管理合同/采购管理四大辅助职能实施工具和技术工具 实施案例和知识库明 确的 项目 需求 和范 围3、 行业和领域的知知识库，包括括UFIDAA多年积累的的“行业业务最最佳实践”、标准行业业实施模板、领领域标准实施施模板、各领领域和行业实实施案例等。4、 客户化开发方法法，是一整套套全面的客户户化开发方法法论与工具，规规范化管理项项目实施过程程中的客户化化开发业务。5、 实施工具，是配配合用友ERRP软件设立立的各种工具具包，包括文文档规范、数数据导入导出出工具等。用友软件实施方方法论主要构构件如下图所所示：所有用友的ERRP-NC项项目实施，都都需遵循本软件实施方方法论，该实施方法论论是完成

5、ERRP-NC项项目实施、规范实实施工作的指指导纲领。1.2 实施方法论的核核心理念用友实施方法论论的核心理念念是：专业、提提升、规范。顾问用自己的专专业能力，运运用丰富的管管理知识、软软件应用经验验，依据规范范化项目管理理的原则，根根据项目具体体情况设计项项目实施路线线和计划，科科学周密地组组织项目实施施与项目管理理，按计划开开展实施工作作，提高项目实实施质量和效效果，实现客客户长期的管管理提升和全全面信息化。ERP项目实施施过程始终要要关注实施的的三大核心价价值： 企业业务流程的的优化与设计计：顾问和关键用用户共同分析析企业的管理理问题、管理理需求，设计计新的管理模模式和业务流流程，以提高

6、高管理水平和和管理效率； 知识转移：关键键用户全程参参与和最终用用户的提前参参与，尤其是是对新管理流流程、管理理理念的理解，新新流程和数据据规则的了解解，通过关键键用户的全过过程的参与，最最终成为熟悉悉系统管理和和业务流程、管管理理念的专专业管理人员员； 提供专业的项目目管理：大项目的规范范化管理是项项目成功的必必然因素，我我方项目经理理在实施过程程中提供专业业的项目管理理，降低项目目实施风险，提提高实施质量量。1.3 名词解释项目经理：项目目经理是指为为项目的成功功策划和执行行负总责的人人，在有限的的资源约束下下，运用系统统的观点、方方法和理论，领领导团队对项项目涉及的全全部工作进行行有效地

7、管理理，从项目的投投资决策开始始到项目结束束的全过程进进行计划、组组织、指挥、协协调、控制和和评价，以按按预算按质地地完成项目的目目标。项目经经理要熟悉项目管管理知识体系系，具有良好好的职业道德德，能够熟练练运用项目内内外各种资源源，为实现工工程项目目标标，以担任项项目经理作为为职业的受薪薪人员。关键用户：关键键用户是实施施ERP企业业内部精通企业业业务流程的的人员，在整个项目目实施过程中中，关键用户户和实施顾问一一起完成业务务调研、差异异分析、方案案制定、客户户化定制、主主数据准备、编编写文档等重重要工作，是是实施项目知知识转移的承承载者和转移移对象，同时时要负责协调调最终用户和和实施顾问之

8、之间关系，使使系统功能达达到最优化以以满足业务需需要，系统上线后后，关键用户户还要承担主主数据维护、后后续培训、辅辅导其他最终终用户完成相相应的系统操操作。关键用用户是实施顾顾问和企业之之间的关键性性桥梁以及企企业上下级、部部门领导与企企业更高层之之间的桥梁。最终用户：ERRP上线运行行后的使用者者和操作人员员，一般要在在上线前参与与实施和培训训过程，了解解和熟悉岗位位操作流程和和业务流程。静态数据：是指指ERP系统统中相对固定定不变的数据据，一般是指指在生产活动动前要准备的的数据，如会计科目目、存货档案案、客户档案案、供应商档档案、产品结结构（BOMM）、工艺流流程等。即使使是静态数据据,也

9、要定期期维护,保持持其准确性。系系统运行时,访问静态数数据一般不作作处理。动态数据：指生生产活动中发发生的数据，不断发生、经经常变动，如客户合同同、库存记录录、完工报告告、业务单据据等，一旦建立，就需要随时时维护。中间数据：是指指根据用户对对管理工作的的需要，由ERP系统按按照一定的逻逻辑程序，综合静态数数据和动态数数据，经过系统运运算形成的各各种报表等。1.4 特别说明ERP实施中有有一个成功等等式：企业EERP系统的的成功应用 = 有准备备的企业 + 合适的软软件 + 成成功实施和项项目管理，三三个条件缺一一不可。实施施方法论主要要提供实施和和项目管理的的方法。2001年，用用友公司发布布

10、了第一套项项目用友实施施方法论，向向规范化实施施迈出第一步步；2004年，用用友公司发布布了实施方法法论V3.00，20077-20088年，我们根根据用友实施施方法论V33.0，对项项目实施流程程的各阶段、各各项任务的工工作内容、策策略、角色和和责任、交付付成果、潜在在风险逐一进进行了介绍，并并整理了一套套工具、模板板，力求流程程清晰、简练练实用，形成成了完整的实实施方法论组组合体系-V5.0序序列版本。2009年，在在ERP-NNC实施方法法论V5.00序列版本的的基础上，完完善了项目管管理方法，并并对具体完成成实施任务的的方法和模板板进行了修订订与补充，调调整和补充了了行业化实施施模板，

11、形成成了该V6.0版本。本方法论中描述述的项目实施施各任务的分分工，不是绝绝对的二个项项目组分工独独立工作，而而是说明以哪哪方为主的工工作，但实际际上大部分实实施工作都与与双方有关，如如流程测试是是以关键用户户为主，但顾顾问要帮助关关键用户制定定详细的测试试方案、测试试计划、测试试数据，还要要对测试过程程进行指导和和监督。我们的建议：项项目环境千变变万化，实施施顾问，尤其其是项目经理理要根据实际际情况随机应应变！方法论论规定了基本本方法与思路路，但不要生生搬硬套，项项目经理和顾顾问要根据具具体情况，基基于基本方法法和原则进行行调整，例如如财务核算实实施项目与EERP项目的的实施方法有有很大的不

12、同同，本方法论论是重点针对对ERP项目目的方法。2 ERP-NC实实施方法详解解2.1 项目成功基本要要素n 明确的项目范围围与目标：包包括业务需求求范围、功能能范围、涉及及的组织实体体范围、技术术范围等。项项目范围和目目标明确是项项目成功的关关键因素，项项目经理如果果接手的项目目范围不明确确，首先应该该和客户沟通通，明确项目目范围和目标标。n 高层的关注与推推动：ERPP-NC项目目不但涉及管管理模式和流流程的变更，也也会涉及权力力和利益和变变化，实施过过程中经常需需要高层的决决策、推动和和分压，缺少少高层推动的的项目实施经经常会中途停停滞而半途而而废，也经常常会导致项目目目标的偏离离。n

13、科学的项目管理理：包括良好好的计划与计计划规划、计计划管理和严严格的计划执执行跟踪，双双方良好的协协作与配合、风风险控制、质质量管理等。n 关键用户团队的的能力：ERRP项目的实实施同时也是是一项管理变变革的工程，一一般会涉及客客户方管理模模式和流程的的变更，因此此客户内部关关键岗位人员员对管理的理理解是ERPP流程长期执执行到位的重重要保证。因因此实施过程程中要注意关关键用户的挑挑选，培养与与考核，通过过合理的分工工，让关键用用户身体力行行的参与整个个实施过程，顾顾问的重点是是“培训培训者者”，实现真正正的知识转移移。n 数据与流程的准准确性：注重重各上线阶段段的数据方案案、数据准备备、数据

14、检查查和确认，并并将与真实业业务场景比较较接近的模拟拟数据和流程程的方案测试试贯穿于项目目每个上线阶阶段，避免在在上线之后，出出现不必要的的软件或数据据错误；另外外，上线后要要定期做流程程执行情况检检查与优化，确确保执行效果果。2.2 实施路线概述ERP-NC实实施方法中的的基本路线图图共有五步，包包括：实施准准备、蓝图设计、系统建设、上上线切换、持持续支持。在ERRP实施过程程中，这5个个步骤必须严严格按顺序进进行。对于每每一个实施阶阶段，都定义义了目的、完完成的具体任任务、采用的的方法、工具具、标准等（如如下图所示）。1. 实施准备：这部部分的工作包包括售前咨询询、项目交接接、实施准备备与

15、实施规划划。2. 蓝图设计：这一一阶段就是对对企业业务流流程和需求进进行调研和分分析，优化业业务流程并设设计理想管理理蓝图，以及及实现这一目目标所需的工工具、方法、组组织结构、数数据和数据转转换方式等。3. 系统建设：本阶阶段由顾问指指导关键用户户根据实施方方案和蓝图设设计进行数据据准备，并进进行完整的模模拟数据和业业务流程的测测试，理解企企业想实现的的管理思想、管管理理念、管管理准则、数数据标准等，并并在理解和测测试的基本上上调整并确认认实施方案。4. 上线切换：将系系统正式运行行所需的基础础数据，录入或导入入到系统中，设设置系统运行行参数和业务务流程，制定定上线步骤和和上线计划，由由关键用

16、户对对最终用户进进行操作流程程的培训，把把系统运行的的工作从关键键用户转移到到最终用户，并并检验系统运运行结果（即即系统测试），这这部分工作完完成之后，系系统就可以切切换并进行运运行支持。5. 持续支持：在系系统上线运行行之后，通过过关键用户和和最终用户的的共同配合，共共同建立内部部运行支持体体系，并和运运维团队进行行内部交接和和运维支持，实实施团队逐步步按计划撤离离项目组，完完成项目总结结与整体交付付。具体的实施路线线如下图所示示：2.3 实施任务与实施施模板实施任务的方法法与标准模板板参照是本方方法论的重点点，各阶段任任务与工具模模板的对应关关系如下表所所示。一级任务二级任务必选里程碑成果

17、审批人工具模板及编号号1实施准备售前与合同YY商务合同和附件件总经理、销售管管理等部门见公司发布最新新商务合同和和附件模板选定项目经理Y实施经理内部交接Y项目内部交接接会议记录实施经理NC-M1011:项目内内部交接会议议记录NC-M1022：项目会会议通知模板板识别干系人项目干系人登登记表NC-M1033:项目干干系人登记表表建立项目组织Y项目组织与成成员通讯录双方项目经理NC-M1044：项目组组织与分工责责任NC-M1055：项目组组成员通讯录录NC-MM107：项项目管理规范范与制度NC-M1088：项目沟沟通汇报与确确认机制制定项目规划YY项目实施策略略项目实实施主计划项目管理规范范

18、与制度项目沟通汇报报与确认机制制项目风险分析析与规避建议议方案机构/实施总部部NC-M1099：项目实实施策略NC-M1100：项目实实施主计划NC-M1111:项目实实施预算NC-M1122:项目风风险分析与规规避计划NCM1144:项目周周状态报告项目立项YNC-M1155:立项审审批表项目启动YY启动会会议记录录双方项目经理NC-M1166:项目启启动会日程NC-M1177:项目启启动会高层讲讲话稿；NCM1188:项目启启动会项目经经理演讲PPPTNCM1199:项目启启动会议记录录2.蓝图设计关键用户培训Y关键用户培训计计划考试题培训教材练习题培训总结报告告产品安装确认报报告双方项目

19、经理NC-M2011:系统部部署方案NC-M2022:产品安安装确认报告告NC-M2033:关键用用户培训计划划NC-M2044:关键用用户培训标准准教材系列NC-M2055:关键用用户培训练习习题NC-M2066:关键用用户培训考试试题NC-M2077:关键用用户培训考勤勤记录NC-M2088:关键用用户培训总结结报告需求调研准备Y需求调研计划划XX需求调研研问卷需求调研提纲纲双方项目经理项目监管人员NC-M2122:调研计计划NC-M2133:需求调调研问卷NC-M2155:需求调调研提纲需求调研Y需求调研日志需求调研报告双方项目经理项目监管人员NC-M2200:需求调调研报告需求分析需求

20、分析报告告双方项目经理项目监管人员NC-M2211:需求分分析报告流程设计业务流程设计方方案双方项目经理项目监管人员NC-M2222:XX项项目业务流程程设计方案及及说明业务解决方案设设计YY业务解决方案案初稿双方项目经理项目监管人员NC-M2255:业务解解决方案初稿稿NC-M2266:项目系系统数据规范范NC-M2277:系统参参数设置方案案静态数据方案Y静态数据方案双方项目经理NC-M2300:静态数数据方案系统部署方案系统部署方案双方项目经理NC-M2311:系统部部署方案部署应用环境Y系统管理员操作作手册系统运行管理制制度（系统管管理部分）双方项目经理系统管理员NC-M2333:产品

21、安安装调试报告告NC-M2344:系统运运行管理制度度（系统管理理部分）NC-M2355:系统管管理员操作手手册客户化开发设计计客户化开发需求求客户化开发设计计方案双方项目经理NC-M2400:客户化化开发需求NC-M2411:客户化化开发设计方方案3系统建设静态数据准备Y静态数据准备备方案静态数据准备备计划双方项目经理NC-M3011:静态数数据准备计划划；NC-M3022:静态数数据准备表单单数据导入工具关键用户操作培培训Y关键用户培训计计划关键用户培训手手册关键用户培训总总结NC-M2033:关键用用户培训计划划NC-M2044:关键用用户培训标准准教材系列NC-M2055:关键用用户培

22、训练习习题NC-M2066:关键用用户培训考试试题NC-M2077:关键用用户培训考勤勤记录NC-M2088:关键用用户培训总结结报告客户化开发客户化开发代码码客户化开发测试试报告客户化开发操作作说明书客户化开发验收收报告客户项目经理NC-M3100:客户化化开发测试报报告NC-M3155:客户化化开发操作说说明NC-M3166:客户化化开发验收报报告关键用户测试准准备Y关键用户测试试方案关键用户测试试案例双方项目经理NC-M3200:关键用用户测试方案案；NC-M3222:关键用用户测试计划划关键用户业务模模拟测试Y关键用户测试试报告关键用户问题题清单双方项目经理NC-M3255:最终用用户

23、操作手册册NC-MM326:关关键用户测试试报告NCC-M3277:测试问问题记录清单单业务解决方案确确认YY业务解决方案案终稿用友项目经理、开开发人员、关关键用户NC-M3400:业务解解决方案终稿稿NC-M3422:系统编编码方案NC-M3455:参数设设置方案.4.上线切换系统切换方案Y系统切换方案案系统切换检查查表系统切换计划划双方项目经理NC-M4011:系统切切换计划；NC-M4022:系统切切换方案NC-M4033:系统切切换检查表客户化配置Y权限规划表最最终版基础数据最终终版客户化配置清清单客户项目经理NC-M4066:用户权权限方案NC-M4077:客户化化配置清单数据导入工

24、具最终用户操作手手册Y最终用户操作手手册双方项目经理NC-M4100:最终用用户操作培训训手册；最终用户培训Y最终用户培训计计划；培训总结双方项目经理NC-M4122:最终用用户培训计划划NC-M4155:最终用用户培训总结结报告NC-M4188:各标准准培训课件切换检查Y系统切换检查查报告双方项目经理NC-M4500:系统切切换转换检查查表；上线切换YY动态数据录入入计划系统切换报告告双方项目经理NC-M4555:系统切切换报告5持续支持系统管理制度系统运行制度度双方项目经理NC-M5011:系统运运行内部管理理制度系统运行支持方方案YXX客户内部部支持体系系统运行问题题跟踪记录系统应用检查

25、查报告双方项目经理NC-M5055:内部支支持体系NC-M5066:系统运运行问题跟踪踪记录单NC-M5088:系统应应用检查报告告运行支持运行支持记录NC-M5100:运行支支持记录单项目总结Y项目总结报告双方项目经理NC-M5155:项目总总结报告项目交付YY双方项目经理NC-M5200:项目交交接记录NC-M5255:程序补补丁更新流程程运维交接Y运维交接记录双方NC-M5300:项目运运维交接记录录2.4 项目实施路线方方法详解2.4.1 IMP1_实施施准备本阶段项目经历历售前合同、选选定项目经理理、识别干系系人、建立项项目组、制定定项目实施规规划、项目立立项和项目启启动七个二级级任

26、务。2.4.1.1 阶段任务与方法法分解2.4.1.1.1 PMS1.1售售前与合同机构实施经理要要尽量提前参参与项目售前前商务过程，以以尽量在售前前阶段引导合合理的方案，大大项目要在售售前阶段全面面了解客户的的需求（参阅阅：顾问式式销售），根根据需求提供供针对性的解解决方案并制制定实施方案案和报价，同同时了解项目目细节，控制制合适的风险险。项目的商务合同同一般包括：软件许可合同同专业服务合同同实施合合同客户化开发合合同客户户化开发合同同工作任务书（实实施或客户化化开发合同附附件）里程碑计划或或实施主计划划等附件。以上商务文档公公司均提供标标准文档，基基于标准文档档可少量修改改，所有商务务合同

27、在签订订前要先通过过公司内部销销售会签流程程。以下情况会被认认为高风险的的商务条款：n 工作任务书中缺缺少具体的项项目实施范围围与需求，或或明确的需求求明显过高或或不合理的合合同；n 没有预付款或预预付款低于220%的合同同，或价格明明显过低的合合同。2.4.1.1.2 PMS1.2选选定项目经理理合同签定前后，内内部要根据项项目的要求和和特点，初步步选定合适项项目经理，我我方项目经理理原则上要求求具备内部项项目经理认证证资质的，具具有一定的项项目计划、协协调、沟通等等能力，特大大项目要求有有高级项目经经理认证，暂暂时不能确定定项目经理的的，可由机构构实施经理代代理项目交接接工作。我方可协助客

28、户户方确定客户户方的项目经经理，客户的的项目经理一一般要有一定定的权力和威威望，在企业业内部要有很很强的协调能能力，另外也也要有一定的的时间保障。2.4.1.1.3 PMS1.3内内部交接大项目内部交接接是一个必不不可少的环节节，交接前销销售部门和实实施部门确定定交接的日期期和会议安排排，并由销售售部门准备售售前阶段所有有与该项目有有关资料，以以及合同和附件资料。n 项目经理及时与与销售部门举举行项目内部部交接会议，由由售前团队讲讲解客户和项项目背景、目目标和商务文文档中重要内内容，如项目目范围与需求求，交付标准准、付款条款款，其他重要要条款等；n 讲解售前阶段的的需求和口头头承诺，防止止信息

29、不畅和和重复调研；n 讲解客户方项目目组人员的关系图图，包括项目目关键决策人人、客户方人人员职位、汇汇报关系图、性性格特点与分分工等；n 分析或回顾项目目风险评估；n 项目经理和销售售的项目负责人人，在会议后后签署项目交交接会议备忘忘录，把会议议中谈到的问问题，双方交交接的内容等等做再次的确确认。2.4.1.1.4 PMS1.4识识别干系人项目干系人（SStakehholderrs）包括项目当当事人和其利利益受该项目目影响（受益益或受损）的的个人和组织织；也可以把把他们称作项项目的利害关关系者。除了了上述的项目目当事人外，项项目干系人还还可能包括政政府的有关部部门、有关联联的公众、项目用户、新

30、新闻媒体、市市场中潜在的的竞争对手和和合作伙伴等等；甚至项目目班子成员的的家属也应视视为项目干系系人。项目不同的干系系人对项目有有不同的期望望和需求，他他们关注的目目标和重点常常常相去甚远远。例如，企企业也许十分在意意时间进度，设设计师往往更更注重技术一一流，政府部部门可能关心心税收等。弄弄清楚哪些是是项目干系人人，他们各自自的需求和期期望是什么，这这一点对项目目管理者来说说非常重要。只只有这样，才才能对干系人人的需求和期期望进行管理理并施加影响响，调动其积积极因素，化化解其消极影影响，以确保保项目获得成成功。 2.4.1.1.5 PMS1.5建建立项目组织织双方项目经理根根据项目初步步的要求

31、和任任务、周期等等确定项目组组织、成员等等，主要工作作任务包括：n 用友项目经理协协调并组建用用友方项目实实施小组，选选拔相关的人人员，并提交交相应的人员员审批（实施经理、项项目总监或总总部相关部门门）；n 项目经理与企业业高层的首次次沟通1) 项目经理在首次次面见客户方方高层时要做做好充分的准准备，拟定沟沟通的内容，简简洁而有条理理和具备一定定的高度。并并要通过正式式的方式约见见。约见结束束后一般可以以项目经理的的名义发一封封感谢和确认认邮件；2) 首次沟通目的就就是要与企业业高层讨论并并取得共同的的认同，高层层沟通的方法法一般客户的的战略到未来来的企业的组组织模式和规规模与流程、IIT建设

32、战略略与目标、本本项目的目标标，范围、关关键需求和验验收标准、项项目管理相关关思路、主要要问题和双方方的要求等；3) 通过高层沟通，项项目经理要摸摸清高层对项项目的重视程程度，以及预预计投入的人人员情况；4) 建议企业将关键键用户的考核核和实施过程程中的表现和和达成目标挂挂钩；5) 明确企业高层应应该推动企业业内部的管理理变革、流程程优化的决策、人人员变动决策策，必须明确确项目变更控控制的审查和和批准，最终终形成高层人人员项目计划划，即项目高高层的职责和和任务（详见见角色和职责责）；6) 如果有必要，要要组建双方高高层领导参与与的领导小组组或项目领导导委员会，负负责双方的高高层沟通和项项目推动

33、，关关键决策等。n 用友项目经理帮帮助企业筛选选客户项目组组成员，建立立客户项目实实施小组；1) 和客户方项目经经理共同讨论论项目组关键键用户的要求求，筛选或提提议关键用户户，重要的关关键用户可能能要面试，关关键用户至少少要80%以以上的时间参参加项目实施施，关键用户户应该是业务务骨干，熟悉悉企业业务流流程和需求，有有一定的沟通通和学习能力力、技术能力力；一般IT技术人员不太适合合作为主要关关键用户，可可作为技术组组关键用户或或系统管理员员。2) 要求企业配备系系统管理员（如如：软件操作作环境的建立立、网络的配配置等相关技技术工作）、客户户化开发人员员等，明确他们们在项目中的关键键分工，帮助企

34、企业选定项目目其他成员；3) 如果条件允许，可可提前选定最最终用户。n 双方建立项目内内部考核模式式、管理流程程、沟通机制制、汇报关系系、项目管理理制度等。n 帮助企业建立项项目领导委员会或项目目领导小组客户项目领导委委员会或领导导小组（可选选）：负责项项目实施过程程中出现的有有争议的问题题，需要该委委员会召集相相关部门的负负责人进行决决策以及跨部部门的协调工工作。2.4.1.1.6 PMS1.6制制定项目规划划1. 制定项目实施策策略：ERP-NC项项目组织比较较复杂，因此此在实施规划划前，项目经经理要和相关关人员和组织织确定项目内内部定位和分分类，同时根根据项目难度度和风险分析析，确定项目

35、目实施与项目目管理的指导导原则。例如如项目关键人人关系维护策策略，项目需需求与范围管管理策略、项项目分阶段或或试点上线策策略、质量管管理策略、风风险控制策略略、知识转移移策略等，并并将这些策略略融入具体的的实施计划中中。1） 项目内部定位与与分类：根据据项目背景和和长期合作情情况，确定项项目级别（AABCD类）和和项目组织类类型、以及具具体的投入情情况。2） 客户关系策略：项目经理要要明确项目关关键人，一般般包括项目发发起人和决定定项目走向的的有决策权的的客户方领导导人员，这是是我们建立客客户关系的重重点，也是项项目中决策的的重要依据。3） 分阶段上线策略略：大项目分步实施施要考虑到各各分步上

36、线业业务间的关联联和衔接关系，否否则会造成分分步上线后，各各阶段数据和和流程无法衔衔接的现象，因因此，分步实实施上线的项项目，要在第第一阶段上线线前编写详细细的整体实施施方案，并完完成数据方案案，进行整体体方案汇报经经双方确认后后才能分阶段段上线。4） 试点上线策略：对于实施工工作量较大的的项目或阻力力较大的项目目，一般可以以先找业务比比较成熟，用用户基础较好好、双方配合合度较好的几几个单位进行行试点，试点点成熟后，再再进行推广的的策略。5） 需求和范围管理理策略：根据据前期达成的的共识，以及及客户对个性性化需求的投投入情况，项项目经理要根根据项目的投投入产出、质质量、长期利利益等方面权权衡，

37、制定对对个性化需求求的平衡和决决策策略。6） 质量管理策略：根据项目实实施难点，制制定质量控制制点，如实施施方案审核级级别和审核方方式。7） 风险管理策略：制定实施过过程的风险规规避策略和计划，包包括风险的内内容描述、产产生的影响和和后果、可能能发生的时间间、规避方案案、规避计划划、需要的资资源等。8） 知识转移策略：ERP同时时是一项管理理变革，会带带来管理模式式和业务流程程的调整，甚甚至影响企业业内部利益的的变更，同时时ERP建设设是一个长期期持续过程，因因此，我们需需要在客户内内部培养一批批真正全面理理解ERP理理念、理解高高层管理者管管理需求和意意图的管理层层，这就需要要关键用户要要身

38、体力行地地全程参与实实施过程，培培训和练习相相结合，才能能真正实现知知识转移。知知识转移往往往在企业的中中低层认识度度不高，但高高层是比较容容易接受的。9） 继续改进策略：企业在实施施ERP获得得全面上线成成功之后，还还应在上线后后的一段时间间内，定期进进行应用情况况检查，检查查流程和数据据的正确性和和执行情况，并并提出优化建建议，提交正正式的检查优优化报告，以以确保ERPP的应用效果果和流程固化化，双方应该该把成功地上上线ERP作作为一个新的的起点，去争争取进一步的的成功。10） 交付策略：制定定交付标准和和交付标准确确认策略，分分阶段交付策策略等。2. 制定项目规划：在项目正式启动动前，项

39、目经经理要先确定定项目实施的的目标和范围围，概要的需需求，并据此此完成所有项项目实施的计计划工作。包包括项目实施施策略、双方方团队成员、主主计划、采购购计划、沟通通计划、风险险评估与规避避计划、资源源计划、成本本计划、收款款计划等。如果项目范围和和需求不清楚楚，首先要安安排沟通确定定需求和范围围。在讨论过过程中如产生生目标与范围围的变化，应应先判断需求求和范围变化化的合理性和和必要性，如如必要，可由由项目经理和和客户经理共共同和客户方方进行商务谈谈判，调整商商务方案，进进而调整实施施策略和计划划安排，当然然，实施经理理有条件允许许的情况下，应应尽早参与到到项目售前过过程，避免出出现合同签署署后

40、的商务变变更。n 针对目标和范围围中有不清楚楚的地方，如如企业关键的的业务流程和和企业非常关关注的核心需需求，用友项项目经理应该该组织项目组组成员再进行行补充调查，进进一步确定项项目实施的范范围；n 根据项目具体范范围和分析，逐逐步确定双方方人力资源计计划、高层汇汇报计划、质质量控制计划划、风险控制制计划、收款款计划、ITT建设部署计计划等，以及及项目组织中中的管理规范范、组考核制制度、汇报流流程等，形成成完整的项目目规划，才能能立项和启动动；n 协助客户项目经经理建立企业业内部的工作作汇报机制，让让客户项目负负责人能够及及时地了解项项目的进展，以以便及时调整整企业相关人人员的工作来来辅助项目

41、的的实施；n 实施主计划，要要求对任务逐逐级WBS分分解，逐步细细化任务，并并讨论确定任任务的时间安安排，制定项项目实施主计计划书，规划出整个个项目的实施施过程，明确确实施的阶段段计划和里程程碑、阶段任任务，使双方方项目组成员员能够清楚项项目整体安排排，大家工作作的重心和分分工；n 客户项目经理把把项目实施施主计划详细向双方方项目组进行行汇报，讨论论后进行正式式确认。备注：实施主计计划的制定流流程与方法：a. 根据经验和模板板，以及项目目情况，用MMS-prooject软软件先排列出出初步的实施施任务；b. 对实施任务按涉涉及业务流程程、涉及部门门、任务类型型、资源投入入等维度进行行逐级细分，

42、一一直分到可以以确定到具体体人员、时间间和任务目标标为止；举例：某集团公公司的供应链链需求调研任任务的细分：供应链需求调调研调研问卷问卷的的编写问卷的的下发与培训训问卷的的填写综综合和总体问问卷填写采购业务问卷卷填写库库存业务问卷卷填写-销售业务问问卷填写-问卷的的收集与审核核汇总采采购业务问卷卷- 现场访谈谈调研提交交调研提纲高层层主管现场调调研采购购业务现场调调研采购购业务调研报报告初稿库存存业务现场调调研库存存业务现场调调研报告调研报告告汇总调研报告告汇报与确认认c. 双方讨论、确定定所有任务的的具体人员和和分工，工作作要求等；d. 根据细分的任务务和实施流程程，任务的先先后关系和资资源

43、的对应关关系，以及项项目整体时间间要求等要素素，讨论确定定每个最末级级细分任务的的时间安排；e. 进一步确定每个个任务的要求求和提交成果果、工作量和和成本等事项项；f. 主计划表的项目目应包括：任任务、开始时时间、结束时时间、顾问资资源、关键用用户资源、顾顾问工作量、顾顾问成本、提提交成果、备备注说明等。2.4.1.1.7 PMS1.7项项目立项：项目经理完成规规划后在内部部将项目规划划向相关部门门或领导进行行汇报，并将将项目内部考考核目标和考考核方式达成成一致后，才才能内部正式式立项，并将将项目完整的的团队、基本本信息在UFFPMP系统统中立项，并并录入相应的的计划，报主管管实施经理做做项目

44、实施规规划评审，评评审通过后，作作为项目组考考核目标。2.4.1.1.8 PMS1.8项项目启动双方项目组确认认完项目实施施主计划后，应应将项目的目目标、组织、工作方方式、主计划划和要求等相相关信息在客客户方的公司司内部中、高高层以及部门门的业务骨干干中以启动会会的方式进行行传达，同时让客户户方高层主管管向高、中层层的管理人员员传递企业实实施ERP项项目的目的和和决心、要求，为实施扫除障碍碍，让客户方方从上到下达达成一种共识识。因此项目目启动的成功功召开是一个个良好的开端端。主要工作任务包包括：n 客户方要做的准准备工作，包包括项目内部部宣传，参与与人员讨论，项项目制度的宣宣贯等；n 项目启动会前的的准备会议，主主要是双方项项目组讨论项项目启动会的的准备事项，主主要包括会议议议程、场地地、参加人员员、设备、会会议资料、PPPT等；n 项目启动会议程程正式发布；n 依据计划准时召召开项目启动动会；n 整理启动会会议议纪要，提交交双方项目经经理确认。1、 召开项目启动会会