如何选育用留人才331204.docx

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1、如何选育用留人才课程提纲纲通过本本课程，您您能学到到什么？第一讲招招聘如何何为公司司带来竞竞争优势势1.招聘如如何为公公司带来来竞争优优势2.招聘流流程及可可能的误误区3.内部招招聘和外外部招聘聘的渠道道与优缺缺点第二讲在招招聘过程程中如何何为经理理建立必必备的技技能1.经理怎怎样控制制招聘成成本2.人力资资源部和和部门经经理要各各尽其职职3.为经理理建立必必要的技技能4.招聘中中的误区区第三讲选才才给公司司带来的的竞争优优势及选选才的类类型1.选才如如何给公公司带来来竞争优优势2.人力资资源部和和其他部部门的职职责3. 面试试选才的的方式第四讲面试试的每个个流程及及流程中中的注意意事项1.求

2、职申申请表的的重要性性2.行为表表现和面面试相结结合3.面试中中怎样区区分“事实”和“谎言”第五讲面试试的目标标和围度度1.面试的的目标和和围度2.考察销销售代表表的目标标及围度度3.考察部部门秘书书的围度度考察人力力资源经经理的围围度经理怎样样根据围围度设定定面试计计划怎样做面面试前的的准备工工作第六讲结构构化面试试的步骤骤及相关关技巧1.面试准准备及技技巧2.面试开开始的技技巧3.结构化化面试4.结束面面试的技技巧第七讲专业业的结构构化面试试技巧1.问行为为表现的的问题2.做完整整的关于于行为表表现记录录3.倾听时时全神贯贯注4.掌握面面试速度度5.维护候候选人的的自尊6.非语言言性暗示示

3、第八讲结构构化面试试之后的的后续工工作1.面试之之后应首首先进行行评估2.面试打打分中可可能出现现的误区区3.对关键键职位的的面试者者做心理理测评4.取证的的目的及及如何进进行取证证第九讲培训训的战略略及实务务1.公司培培训发展展战略的的三个阶阶段2.培训怎怎样取得得预期效效果3.成年人人对培训训的五个个要求第十讲企业业培训的的流程及及培训需需求分析析1.培训流流程培训模模式2.决定学学员需求求中存在在的四个个障碍3.培训需需求分析析第十一讲如如何确保保培训中中的效果果1.使培训训效果最最大化的的手段2.培训成成本控制制最最适当的的才是最最好的3.国内目目前的四四种培训训渠道4.如何保保证学以

4、以致用第十二讲培培训效果果的追踪踪及培训训中常见见误区的的避免方方法1.培训效效果的评评估2.培训评评估的方方法3.培训的的误区及及避免方方法第十三讲新新员工培培训经验验介绍1.新员工工入职培培训的目目的2.入职培培训应覆覆盖的话话题3.入职培培训的陷陷阱4.入职培培训实际际操作第十四讲用用人的真真谛在于于适才适适岗1.企业如如何使用用处于不不同发展展阶段的的员工2.员工根根据年龄龄分为不不同的职职业发展展阶段3.企业用用人要区区分不同同的职业业倾向4.不同的的员工有有不同的的职业定定位第十五讲员员工的职职业生涯涯规划1.如何设设计员工工的职业业生涯2.如何做做好公司司的人才才梯队计计划和人人

5、才测评评第十六讲如如何使用用和开发发经理级级的人才才1.如何评评估现有有经理的的技能和和潜力2.如何培培训和使使用经理理人才第十七讲中中小型企企业如何何使用员员工和经经理级人人才1.中小企企业用人人四步曲曲2.案例分分析诺基亚亚、索尼尼第十八讲员员工的授授权1.授权的的模式2.授权的的误区和和避免方方法第十九讲留留人的激激励模式式1.马斯洛洛的人类类需求理理论2.赫茨伯伯格的双双因素理理论3.麦戈莱莱伦的成成就需求求理论4.弗隆的的期望理理论和亚亚当斯的的公平理理论第二十讲其其实留人人并不难难1.中国企企业新旧旧激励机机制对比比2.激励机机制的运运行流程程3.企业薪薪酬福利利系统4.福利百百宝

6、箱第二十一讲讲中小型型企业的的留人方方法1.没有规规矩不成成方圆制度度留人2.工作着着是快乐乐的事业留留人3.家的感感觉真好好企企业文化化留人4.得人心心者得天天下感情留留人5.有钱用用在刀刃刃上福利留留人第二十二讲讲员工的的离职管管理1.什么是是淘汰管管理2.员工离离职前的的征兆3.专业的的离职面面试第一讲 招招聘如何何为公司司带来竞竞争优势势 招聘如何何为公司司带来竞竞争优势势【自检】人力资源部部的工作作包括哪哪些方面面？你认认为哪一一项工作作最容易易？_通常，在外外部的人人看来，做做招聘工工作无非非就是筛筛选简历历、面试试、通知知上班就就可以了了。而根根据我做做10年年人力资资源工作作的

7、经验验来看，其其实在薪薪酬、福福利、员员工关系系、培训训、绩效效考核等等等这些些人力资资源部各各个职能能部门的的工作中中，招聘聘和选才才恰恰是是最难的的。这项工作给给我的感感觉像一一场冒险险和赌博博，因为为我们后后面会有有一些数数据告诉诉大家，你你如果做做一个很很不正规规的招聘聘，比如如说只拿拿到他的的简历，或或者介绍绍人一介介绍，就就邀请他他来了，坐坐一起聊聊一小时时，然后后就判断断这个人人可用不不可用，那那么这个个招聘的的可信度度是里里面的00.388，也就就是说不不及格。所所以，还还要加上上心理测测评，测测评完之之后，如如果是关关键职位位的人还还要到他他原公司司取证，这这样再加加上把整整

8、个招聘聘与选才才的流程程走一遍遍以后，招招聘的成成功率才才是0.66。也也即做足足了之后后才刚刚刚及格。所所以我们们说整个个招聘与与选才的的过程像像打一场场仗一样样。我们为什么么认为招招聘最难难呢？因因为公司司的竞争争优势来来自于招招聘活动动。传统的竞争争优势理理论认为为公司的的竞争优优势来自自于以下下两点：成本领先先：换句句话说就就是，东东西卖得得便宜。产品特色色：如果果东西卖卖得不便便宜的话话，就要要有产品品特色。凭凭着这两两点公司司就可以以在市场场上站稳稳脚跟。但是，从人人力资源源的角度度来看，这这两项内内容是谁谁做出来来的？答答案是人人。给企企业的竞竞争增添添优势的的，不是是产品和和价

9、格，而而是人。人人力资源源经理人人的鼻祖祖DDaveeulRRichh，写过过一本书书，叫人人力资源源冠军（hhumaanreesouurceechaampiion），在在这本书书里提出出了的概念念，就是是人力资资源（hhumaanreesouurcee），在在他提出出HR这这个词之之前，人人力资源源部门叫叫人事部部（huumannmannageemennt），或或者叫人人事管理理部门。他他认为在在出现人人力资源源这个概概念之后后，在这这个不断断变化的的高科技技驱使下下的商业业环境下下，发掘掘和留住住人才将将成为竞竞争的主主战场。正如体育团团体积极极网罗最最佳的球球员一样样，未来来的公司司，未

10、来来的商业业组织，也也将为获获得最佳佳人才而而展开激激烈竞争争。最后后他重点点指出：成功的的商家将将是那些些善于吸吸引、发发展和保保留具备备必要技技能和经经验的人人才，这这样才能能推进公公司全球球的业务务。人是是比产品品、价格格更重要要的东西西。但是是，我们们往往也也发现什什么事只只要一跟跟人打交交道，它它就会是是最难的的，因为为它是软软性的，是是摸不着着、看不不透的。所所以在招招聘前，先先想好一一件事，就就是人家家为什么么愿意来来你的公公司？这这个问题题可以先先问问自自己，因因为这些些候选人人换工作作时总会会有理由由，有个个顺口溜溜说得很很形象：“钱多多事少离离家近，位位高权重重责任轻轻。”

11、找找到这种种工作当当然最理理想了，但但是不可可能都落落到一个个人身上上。【自检】作为人力资资源部主主管，你你认为通通常应聘聘者在择择业时最最关注哪哪些问题题？_【参考答案案】应聘者通常常关心的的是：就业安全感感；高工资；股票期权；参与授权；培训和技能能开发；发展的机会会；公平的待遇遇。招聘给公公司带来来的竞争争优势：提高成本本效率(CosstEfffecctivveneess)吸引非常常合格的的人选通过提供供现实的的工作预预览来降降低流失失率帮助公司司创建一一只文化化上更加加多样化化的队伍伍招聘流程及及可能的的误区图1-1 招聘聘流程图图1如何识识别工作作空缺通常，我们们收到部部门经理理的书面

12、面招聘需需求，说说我要招招人了，你你看总经经理也签签字了。在招聘时，我我曾遇到到过一个个部门经经理，他他拿着招招聘计划划表进来来，我问问他什么么时候要要这个人人？他笑笑一笑对对我说“Yesterday”昨天就要。我们很理解经理这种迫切的心情，但我们通常会告诉他：请你冷静下来，花一天的时间先想一想招聘流程，第一步就是识别工作空缺，你必须去问自己这真的是空缺吗？要注意工作作空缺并并不由人人力资源源部来判判断，因因其并非非部门经经理那个个专业的的行家，不不懂他们们的技术术，所以以没有资资格来判判断他是是否确应应需要这这个人，而而只能请请他想一一想这是是否真是是一个空空缺。2如何弥弥补工作作空缺我们可

13、以把把它分成成两种：不招招人就可可弥补空空缺；招人来来弥补空空缺。不招人的的三种办办法加班；工作再设设计；防止跳槽槽；招聘招聘又分两两个分支支：应急的职职位如果这工作作只需要要3个月月，6个个月，甚甚至9个个月，哪哪怕是一一年，以以后这个个职位就就没有了了，都可可以把它它叫做应应急的职职位。但但要注意意，建议议财务部部门不要要用任何何的应急急职位，哪哪怕是出出纳或是是普通会会计，因因为这个个行业的的职位实实在太敏敏感了，他他掌握公公司的东东西太多多而对公公司不利利，所以以不要招招那些临临时的人人。除此此以外，都都可以考考虑聘用用临时工工、租用用某公司司的人，或或者完全全把这个个活儿外外包出去去

14、，这样样都可以以解决职职位的空空缺。比比如说你你外包了了一年，或或聘用了了一年临临时工，你你不用付付任何福福利的费费用，334%的的费用钱钱就省下下了，一一年以后后这个职职位就不不需要了了，这是是一个很很省钱的的方法。所所以招聘聘时一定定要先问问问聘应应急的行行不行？核心的职职位核心职位必必须要招招，而且且应招一一个永久久性的职职位。这这时，你你首先要要问，内内部招聘聘行不行行？如果果不行的的话，再再外部招招聘。你你看从拿拿到一个个职位的的空缺到到打广告告、参加加招聘会会、从外外部招聘聘，其实实走了很很多的路路，问了了很多的的问题，但但这些问问题正好好能帮助助你有效效地确定定这是否否真的是是一

15、个职职位空缺缺，因而而是必不不可少的的流程。为为此我们们建议：任何职职位空缺缺出来，都都应让内内部的员员工先知知道三天天至一周周的时间间，先让让他们来来应聘，这这叫以人人为本。也也就是公公司有职职位空缺缺的时候候，不要要花大价价钱而用用猎头来来马上招招一个职职位，因因为从外外部招聘聘的方式式直接给给公司内内部员工工的信息息就等于于说上级级不注重重他，他他没有希希望了，那那他在此此公司里里还等什什么呢？这样流流失率就就提高了了。所以以建议大大家宁愿愿损失33到7天天的时候候，把空空缺职位位在内部部先公开开，然后后让合适适的人来来应聘，实实在没有有了，再再进行外外部招聘聘。辨认目标标整体招初级的工

16、工程师就就应该上上大学校校园，招招高级的的副总裁裁则可以以用猎头头公司。什什么样的的群体藏藏在什么么地方心心里要有有数。通知目标标群体。可以采用以以下方法法：打广告找猎头员工推荐荐会见候选选人【自检】尽管我们大大力推荐荐内部招招聘，但但你认为为能不能能所有的的职位都都从内部部提拔？为什么么？_【参考答案案】不能。因为，如果果都从内内部提拔拔，就会会像轮胎胎公司似似的品种种单一。公公司里说说的是同同样的语语言，大大家的思思维已经经变得都都一样了了，所以以内部推推荐这个个形式一一定要，但但是这职职位招多多少内部部推荐的的人，经经理一定定要把握握好，要要搭配着着，这样样才有新新鲜血液液。所以以千万别别说以人人为本就就全都从从公司内内部招，那那是很危危险的事事情。内部招聘和和外部招招聘的渠渠道与优优缺点表1-1内内部招聘聘和外部部招聘的的渠道和和优、缺缺点比较较表比较项目招聘方式招聘渠道优点缺点内部招聘从公司现有有员工内内部选拔拔任用以人为本，激激励内部部员工的的进取心心。容易形成公公司内部部的思维维定势，导导致整体体趋同。外部招聘招聘会报纸广告网上招聘内部员工推推荐招进来的人人是品种种多样化化的不能保证他他进来以以后一定定能适应应公司的的企业文文化【心得体会会】_