广州地铁总公司管理信息系统规划和方案设计19939.docx

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1、广州地铁总总公司管理信息系系统规划和和方案设计计项目的范围围、目标和和方法审批人:广州地铁项项目经理胡晓萱汉普公司项项目经理陈军晓文档控制修改记录日期作者版本修改参考号号MAR. 7，0111.0没有以前的的版本审阅人姓名.职位审阅签字陈军晓项目经理分发拷备号.姓名备注1胡晓萱2广州地铁项项目组目 录文档控制2前言4目的4目标5相关文档5范围6项目范围6总体计划及及里程碑8方法122前提122实施范围控控制13实施方法14验收方法15组织机构建建立16报告机制20前言目的为了保证广广州地铁总总公司管理理信息系统统规划和方方案设计项项目在155周时间内内高质量地地完成，首首先需要明明确的是项项目

2、实施的的范围、目目标和方法法。本文档将在在遵循合同同规定的前前提下提供供以下信息息：实施范围，总总体计划及及里程碑实施目标、成成功因素实施方法，验验收方法组织架构及及报告机制制本文档将作作为整个项项目的基础础性文件来来约束和规规范双方在在项目实施施中的行为为。目标项目名称广州地铁总总公司管理理信息系统统规划和方方案设计项目目标根据广州地地铁总公司司发展战略略规划和信信息技术的的发展，结结合实际的的资源约束束，制定科科学、系统统、先进、具具有较高操操作性的管管理信息系系统规划及及具体实施施方案和计计划，为未未来广州地地铁总公司司信息系统统的建设提提供依据和和蓝本。汉普管理咨咨询（中国国）有限公公

3、司（以下下简称汉普普）在本项项目中的作作用提供项目管管理，包括括制定项目目计划，进进行项目实实施，控制制项目风险险，监控项项目质量等等。提交实实施当中必必要的文档档。在整个个实施过程程当中，汉汉普项目组组将会不断断地将相关关的技术和和知识转移移给客户方方面。相关文档本文档基于于下列文件件制定：广州地铁总总公司管理理信息系统统规划和方方案设计项项目合同如有不一致致的地方，以以广州地地铁总公司司管理信息息系统规划划和方案设设计项目合合同及附附件内容为为准。范围项目范围1项目调调研的范围围包括以下下重点部门门：运营事业总总部建设事业总总部资源开发事事业总部财务总部人力资源总总部企业管理总总部等，同时

4、兼兼顾以下部部门：总公司办公公室党群工作总总部总工程师室室技术委员会会监察审计部部对以下公司司，调研范范围仅限于于上述重点点部门和以以下单位的的接口物资公司地铁设计院院监理公司2项目中中业务现状状流程的识识别、描述述、分析；流程优化化潜力的评评估、优化化流程的选选择、优化化建议等将将围绕上述述重点部门门展开3管理信信息系统需需求收集、整整理、分析析；信息系系统规划和和方案设计计及实施计计划等工作作将围绕上上述重点部部门展开实施计划总体计划及及里程碑 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15时间 5/312/33 119/3 266/3 2/4 9/44 16/44

5、 23/44 330/4 77/5 144/5 18/5 28/5 44/6 11/6 118/6项目准备战略规划需求分析现状调研解决方案设计验收实施计划1 23 45 67在上图列示示的7个阶阶段任务中中，本项目目确定以下下阶段为项项目的里程程碑：需求分析（22001年年4月300日前结束束）战略规划（22001年年5月188日前结束束）系统解决方方案设计（22001年年6月4日日前结束）实施计划（22001年年6月111日前结束束）对于确定的的里程碑，双双方应确保保在规定的的时间内完完成所有工工作以下为本项项目总体实实施计划，在在确保里程程碑工作按按时完成基基础之上，总总体计划中中各阶段的

6、的具体工作作可以根据据实际情况况做灵活调调整实施阶段时间（20011年）汉普顾问生成文档广州地铁项项目组需配合工作作广州地铁职能部门需需配合工作作一、项目准准备5/3-99/3成立项目组组织，制定定项目管理理制度及相相应的激励励考核办法法5/3-66/3提出指导意意见无成立项目小小组，明确确组内人员员分工及责责任，制定定项目实施施制度和考考核办法成立以部门门一把手为为主的职能能部门推进进小组，明明确组内人人员分工及及责任了解广州地地铁概况及及本项目的的具体目标标6/3-77/3amm陈军晓、魏魏威、王世世军、王新新玲、顾有有功参与讨论，根根据实际情情况提出建建设性意见见，并及时时确认汉普普项目

7、组提提交的文档档了解本次项项目的目标标、范围、总总体实施计计划等信息息； 项目组启动动会及企业业信息化理理念培训7/3 .pm王大文、孔孔宇等讨论确定项项目的目标标、范围和和方法8/3-99/3amm陈军晓广铁项目目的目标、范范围和实施施方法准备调研阶阶段调研问问卷6/3-88/3陈军晓、魏魏威、王世世军、王新新玲、顾有有功调研问卷卷讨论调研问问卷9/3魏威、王世世军、王新新玲、顾有有功讨论确定下下周详细工工作计划9/3陈军晓、魏魏威周工作计计划参与讨论、确确定、布置置下周计划划二、现状调调研及流程程分析12/3-30/44现状调研工工作：确定调研问问卷，并下下发给相关关部门调研问卷填填写、回

8、收收部门调研公司领导访访谈12/3-23/4魏威、王世世军、顾有有功、孙启启群等(9/4内内部定稿16/4绐绐对方项目目组23/4最最后确定)广州地铁铁现状调查查报告广州地铁铁业务流程程描述及分分析报告广州地铁铁IT能力力评估报告告组织、协调调并参与培培训、流程程描述、调调研等工作作配合调研、流流程描述工工作业务流程描描述工作：各部门提交交业务流程程清单项目组审核核并确定核核心业务流流程清单业务流程描描述工作分分工业务流程理理念及描述述方法培训训（针对个个部门的联联络员）业务流程描描述（一稿稿）项目组审核核，提出修修改意见业务流程确确定业务流程分分析,撰写写流程分析析报告7/3-112/312

9、/3-13/3313/313/314/3-21/3322/3-23/3326/3-30/332/4-116/4魏威、王世世军、顾有有功、孙启启群三、需求分分析15/3-30/44需求调查表表设计15/3-16/33魏威、王世世军、顾有有功、孙启启群广州地铁铁IT需求求报告广州地铁铁关键业务务流程优化化方案示例例组织、协调调并参与培培训、流程程描述、调调研等工作作配合需求分分析、流程程优化工作作战略层需求求17/3-16/44管理层需求求业务层需求求关键业务流流程图分析析及优化设设计1/4-115/4撰写分析报报告16/4-20/44参观标杆企企业1/4-330/4四、战略规规划7/5-118/

10、5IT规划方方法论培训训撰写战略略规划书陈军晓、魏魏威、唐晓晓云、王世世军、顾有有功、广州地铁铁IT战略略规划设计计报告广州地铁铁IT管理理体系报告告组织参与有有关培训，讨讨论、确定定战略规划划配合总体规规划工作五、解决方方案设计14/5-4/6ERP/CCRM/SSCM理论论培训陈军晓、魏魏威、唐晓晓云、王世世军、顾有有功、广州地铁铁关键业务务流程优化化设计报告告广州地铁铁IT解决决方案设计计报告组织参与有有关培训，讨讨论、确定定解决方案案配合解决方方案工作撰写解决决方案六、实施计计划28/5-11/66ERP实施施方法论培培训王世军、顾顾有功 广州地铁铁管理信息息系统设计计方案实施施计划组

11、织参与有有关培训，讨讨论、确定定实施计划划配合实施计计划工作撰写实施施计划七、验收11/6-18/66项目成果验验收陈军晓、魏魏威项目验收收报告组织验收工工作方法前提双方项目组组一致认为为，本项目目实施计划划的制定及及执行基于于以下的前前提，如果果这些前提提不存在，则则本项目实实施的进度度和质量难难于保证:n 各级领导在在管理、人人力和资金金等方面的的全力支持持n 双方协商一一致的、确确定的、可可执行的工工作计划n 根据项目工工作计划，双双方能提供供满足需要要的各类合合格的人员员从事阶段段性工作n 项目小组主主要成员能能够在整个个项目期间间70精力和和时间从事事本项目工工作，完成成项目中分分配

12、的任务务或者学习习相关产品品知识。在在需要汉普普顾问支持持的时候，汉普顾问应给予及时的咨询服务n 能够按照项项目工作计计划，及时时向对方提提供本项目目所需要的的资料、信信息和文档档，对重要要的信息和和需求应以以书面形式式反映n 对一方所提提交所有正正式文档，另另一方能够够在五个工工作日内给给予确认与与否的明确确答复，如如果是否定定的答复应应有书面的的原由说明明n 应明确签字字代表，或或者签字代代表的授权权人。保证证项目能够够按照工作作计划顺利利进行n 在整个项目目实施期间间始终保持持项目组织织和计划的的良好管理理实施范围控控制 在实施过程程中，若遇遇影响项目目实施的重重大项目变变更事项，如如企

13、业重组组、组织机机构重大调调整、业务务流程发生生较大变化化、咨询顾顾问总人天天变化、主主要咨询顾顾问人员变变动等，应应按照标准准的实施变变更申请程程序进行，由由双方共同同协商解决决。有关项目范范围发生变变更时的处处理过程，变变更方项目目经理应填填写范围变变更申请表表，双方项项目经理估估计由此可可能引起的的项目进度度、成本、质质量、人力力资源等方方面的变化化，上报项项目领导小小组批准，调调整有关预预算和合同同条款，项项目经理同同时调整项项目工作计计划。实施方法本项目采用用汉普管理理信息系统统规划设计计方法论来来指导项目目的实施。在项目实施施过程中，下下列具体工工作广州地地铁总公司司项目组成成员应

14、积极极配合进行行，如：项目具体工工作组织、协协调和推动动现有信息及及资料的提提供书面调研问问卷的填写写（组织机机构、岗位位及其职责责、流程、制制度等）业务流程现现状描述等其它工作作汉普方面主主要负责本本项目的调调研问卷设设计、访谈谈、组织专专题讨论、培培训、战略略规划、解解决方案设设计和制订订实施计划划等工作验收方法本项目采用用分阶段、任任务提交成成果和验收收的方法。在在得到一个个阶段成果果的确认批批准以后，再再开始下一一阶段的实实施工作。以以保证项目目始终在实实施双方意意见一致的的前提下进进行。汉普应根据据项目进度度和计划按按时提交相相应的书面面报告或文文档。广州州地铁总公公司应在五五个工作

15、日日内对汉普普公司的书书面报告进进行签字，以以确认报告告文档的正正确，或者者对不予确确认的结论论和原因提提出书面说说明，否则则作为广州州地铁总公公司确认汉汉普提交的的报告或文文档处理。组织机构建建立为了项目的的顺利完成成，广州地地铁总公司司方面与汉汉普方面应应根据项目目的需要及及分工共同同建立项目目小组，相互配合合工作，小小组中每个个成员应严严格遵守自自己的职责责。组织机机构请见下下图。双方项目组组主要成员员应力求保保持相对稳稳定。任何何一方主要要人员的变变动情况，都都应及时通通知项目另另一方以做做计划调整整。汉普方面参参与项目的的顾问及其其分工如下下，项目经经理及项目目组长人选选较为固定定，

16、其它顾顾问可以视视具体情况况灵活安排排。项目组结构构人 员项 目 职 责项目经理陈军晓 确定项目目目标、制定定项目阶段段计划、控控制项目进进度、协调调工作关系系、组织项项目会议、审审验工作报报告；执行项目经经理魏威在项目经理理缺席时，代代行项目经经理的权责责，并负责责向项目经经理汇报；战略规划小小组组长王世军根据项目阶阶段计划，制制定小组工工作计划，实实施进度控控制，与其其它小组沟沟通，报告告工作内容容；组员唐晓云具体执行每每一分解任任务项，规规范编写工工作报告，做做到及时、保保质、保量量的完成工工作计划；业务流程小小组组长魏威根据项目阶阶段计划，制制定小组工工作计划，实实施进度控控制，与其其

17、它小组沟沟通，报告告工作内容容；组员王世军刘颖婷具体执行每每一分解任任务项，规规范编写工工作报告，做做到及时、保保质、保量量的完成工工作计划；IT技术小小组组长顾有功根据项目阶阶段计划，制制定小组工工作计划，实实施进度控控制，与其其它小组沟沟通，报告告工作内容容；组员孙启群具体执行每每一分解任任务项，规规范编写工工作报告，做做到及时、保保质、保量量的完成工工作计划；质量控制经经理邓洪鉴 审查项目计计划合理性性，审查项项目各阶段段成果。广州地铁项项目组织结结构一、 项目领导小小组：组长：卢卢光霖 成员：陈韶章、梁梁巧明、徐徐明杰、李李鸿兴、黎黎翔、李冬冬生、刘铁铁兵、何霖霖、丁建隆隆、曾康、胡胡

18、国红、邓邓承山、时时燕华、高高荣发、鞠鞠世健、刘刘惠平二、 项目小组：项目总监：刘铁兵项目经理：胡晓萱项目小组：1） 人力资源组组：钟铨、耿耿丽、张桂桂海2） 财务组：陈陈仲岚、张张林富、李李冬生、冯冯亚琳3） 建设组：蒙蒙晓莲、占占秀丽、孙孙联、洪秀秀霞4） 运营组：吕吕利民、章章海强、张张春海5） 资源组：杨杨洁、林德德辉、陈倩倩慈6） 综合组：姚姚世峰、袁袁敏正、李李昆、吴鸣鸣泉、张涛涛7） 技术组：张张芃、张涛涛、陈倩慈慈、廖清以上项目小小组成员中中排在第一一位的为小小组组长，最最后一位为为小组联络络人。三、 岗位职责：项目领导小小组支持项目小小组的工作作，参加必必要的培训训，积极配配

19、合项目小小组的访谈谈和调研，负负责重大变变更事项或或决策事项项的处理。项目总监：1、 负责整个项项目的管理理、运作和和协调2、 参与项目目的总体构构思和设计计3、负责项项目成果的的审定以及及处理项目目过程中的的纠纷、责责任等；4、全面了了解项目质质量情况，保保证主要内内容的质量量项目经理：1. 参与制订项项目实施总总体方案，包包括项目实实施计划、资资源分配计计划和时间间表。2. 组织协调项项目组的工工作。3. 监控项目实实施的具体体过程。4. 组织项目验验收。项目小组：1. 组长：根据据项目阶段段计划，制制定小组工工作计划，实实施进度控控制，与其其它小组沟沟通，报告告工作内容容；安排本本部门的

20、现现状调查、业业务流程分分析等阶段段需配合的的工作；参参加项目安安排的培训训，同时对对本部门员员工进行培培训；积极极反映工作作中的问题题，介绍个个人的设想想和建议。2. 组员：具体体执行每一一分解任务务项。3. 联络人：具具体执行每每一分解任任务项，同同时负责项项目执行过过程中和项项目小组成成员的联络络工作。汉普方面签签字人为 陈军晓，同同时授权 魏威 代代理签字，文文档保管人人 魏威广州地铁方方面签字人人为胡晓萱萱，同时授授权 张凡凡 代理签签字，文档档保管人 陈倩慈报告机制项目实施过过程中不可可避免会遇遇到各种各各样的困难难和问题，实实施双方应应本着合作作的精神，在在整体项目目规划的范范围

21、之内，相相互配合，尽尽快的解决决问题。为为了避免推推诿和问题题迟迟得不不到解决的的现象发生生，有必要要事先规定定好项目组组织结构和和相应的报报告和决策策机制。主要报告及及决策处理理方式如下下：更改请求报报告保持项目实实施范围的的前后一贯贯性是非常常重要的。如如果项目现现有情况出出现变化，以以至有可能能对项目的的进展造成成影响（如如更改已签签字确定的的报告、项项目组重要要人员情况况变化、公公司组织机机构重大变变化等），都都应以正式式文档“更改请请求报告” 的形式式向项目组组提出，项项目小组成成员必须谨谨慎考虑项项目范围的的改变将对对整个项目目进程可能能产生的影影响，以做做出相应决决定。变更更内容

22、必须须在项目小小组批准后后才能进行行，并且对对变更后的的影响在实实施过程中中应随时加加以跟踪。批准程序提出实施范范围改变请请求报告。 提交广州地地铁总公司司项目经理理和汉普项项目经理查查阅和签字字批准并内内部存档。凡涉及到整整个项目进进展，费用用成本调整整较大的改改变 ，必须交交由项目领领导小组批批准通过。 跟踪执行范围改变书书签字后，开开始正式执执行。调整相应的的实施计划划。任务完成进进度报告应应当定期提提交项目双双方检查，完完成后应当当由双方项项目经理签签字。 风险和问题题报告对于实施当当中，可能能遇到的实实施风险因因素及存在在的问题应应及时填写写“风险和问问题报告”，并跟踪踪执行。会议安

23、排为了保证项项目的进展展以及双方方人员的必必要沟通，双双方项目组组在每周四四下午讨论论确定下周周具体工作作计划，每每周五上午午召开项目目例会，以以检查项目目进展，讨讨论和决策策由项目经经理提交的的待解决问问题等。每次会议，项项目小组主主要成员应应全部参加加。在会议议前应提交交“会议议程程”，填写本本次会议待待讨论问题题。每次会议后后，对本次次会议所讨讨论的问题题及决定填填写“会议记录录”。当遇到到特别紧急急的问题，协协商后可以以临时召开开专题会议议。文档签收记记录对于在项目目进行中双双方提交的的需要对方方进行签字字确认的报报告或文档档，在双方方提交和签签字后应填填写“文档签收收记录”。项目进度

24、报报告汉普项目组组应至少两两周一次提提交“项目进度度报告”报告反映映项目进度度。阶段确认书书对于汉普项项目组提交交的“阶段确认认书”，广州地地铁项目组组应在五个个工作日内内签字批准准，或者书书面形式作作出有保留留意见的批批准或拒绝绝。更改请求报报告Ref: 2001101011/CRRR/proojectt_namme/0001申请人姓名名:功能区域:阶段/过程程:客户请求?优先权: 提出日期: 确认日期:状态: 提出/执执行 明细更改 (更改描描述, 更改原原因, 更改的的影响和不不更改的比比较):调研:估计预计影影响: 成本本:日程表:可能的行动动：实际改变结结果: 成本: 日程程表:接收

25、人 ():日期:接收人 (客户):日期:完成检验者者:完成日期:相关问题报报告:相关风险报报告:风险和问题题报告(RRisk and Probblem Repoort)Ref: 2001101011/RP/projject_namee/0011报告种类：风险/问问题（请选选择）申请人姓名名:日期:风险性质：已发生的的风险/潜潜在风险（如如属风险报报告，请选选择）调研人姓名名:日期：明细问题/风险描述述 (包括可可能的项目目影响):调研情况:解决方案及及措施：问题解决人人：:解决日期:关闭问题者者:关闭日期：客户项目经经理签字：日期：顾问方面项项目经理签签字：日期：会 议 议议 程 编号.提交日

26、期客户信息客户名称项目代码地址联系人/职职务联系电话传真邮件会议信息会议类型每周工作例例会会议目标会议地点日期时间姓名职务/职责责单位议程安排序号.内容预计时间责任人1本周进度回回顾与总结结（汉普）2下周计划安安排（汉普普）3需要协调解解决的问题题（汉普）4本周进度总总结与下一一阶段要求求（长烟）会 议 纪纪 要编号.提交日期客户信息客户名称项目代码地址联系人/职职务联系电话传真邮件会议信息会议类型会议目标会议地点日期时间姓名职务/职责责单位会议纪要序号.内容截止时间责任人批准广州地铁总总公司汉普管理咨咨询（中国国）有限公公司姓名姓名职务职务日期日期签字签名项目进度报报告报告编号.提交时间客户信息客户名称项目代码地址联系人/职职务联系电话传真邮件已完成的工工作序号工作内容提交文档说明12下阶段要进进行的工作作、预安排排序列号工作内容提交文档负责人计划完成日日期1234存在的问题题序列号问题重要程度发现时间负责人解决时间状态12批准广州地铁总总公司汉普管理咨咨询（中国国）有限公公司姓名姓名职务职务日期日期签字签名文档签收记记录标题: 客户： 来自:提交:日期/地点点:名称内容说明接受签字 其他需要说说明的文字字。客户项目经经理 顾问问项目经理理 日期： 日期：.阶段确认书书客户:项目:提出人: 日期: 客户项目经经理 顾问问项目经理理 日期： 日期：