海尔集团的人力资源战略管理概述1821.doc

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1、海尔集团团的人力力资源战战略管理理海尔概况况： 企业战战略发展展三阶段段 海尔的的前身是是在19884年引进进德国利利勃海尔尔电冰箱箱生产技技术基础础上成立立的青岛岛电冰箱箱总厂，经经过十几几年的发发展现已已成为国国家特大大型企业业集团。在“名牌战战略”思想指指导下，海海尔集团团通过技技术开发发、精细细化管理理、资本本运营、兼并控控股及国国际化，使使一个曾曾亏损147万元的的集体小小厂迅速速成长为为中国家家电第一一名牌厂厂商。海海尔现有有员工2万多人人，在海海外拥有有62个经销销商、300000多个营营销点。到19999年，海海尔产品品包括58大门类92000多个品品种，企企业销售售收入以以平

2、均每每年816的速速度高速速、持续续、稳定定增长，集集团工业业销售收收入达215亿元。海尔从从引进冰冰箱技术术起步，现现在依靠靠成熟的的技术和和雄厚的的实力在在东南亚亚、欧洲洲等地设设厂，实实现了成成套家电电技术向向欧洲发发达国家家出口的的历史性性突破。 海尔的的发展很很快，但但也是一一步步走走过来的的。企业业发展过过程实际际上就是是战略转转移的阶阶段性连连接，旧旧的战略略不断地地、不失失时机地地被新的的战略替替代，这这样才能能使企业业不断达达到新的的高度，赢赢得长期期持续发发展。海海尔的成成功也正正在于这这种战略略更替和和转移的的成功，在在于它能能够根据据内外部部环境的的变化不不失时机机地以

3、新新的战略略替代旧旧战略，顷利实实现不同同阶段上上的战略略转移。海尔的的发展经经历了3个阶段段： 第一阶阶段，名名牌战略略阶段(19984年一19991年)，在“要做就就做最好好的”战略理理念指引引下，专专注于冰冰箱专业业化生产产过程，实实施“名牌战战略”，建立立了全面面质量管管理体系系。 第二阶阶段，多多元化战战略发展展阶段(19992年一19998年)，通过过企业文文化的延延伸及“东方亮亮了再亮亮西方”的经营营理念，成成功地实实施了多多元化战战略扩张张。所采采取的策策略就是是通过所所谓“吃休克克鱼”的办法法来扩展展。当时时许多企企业属于于那种硬硬件比较较好但软软件不行行、管理理不行(即所谓

4、“休克鱼”)，海尔尔就积极极地把这这样的企企业兼并并过来，先先后兼并并了18个，这18个企业业当时账账面上亏亏损了55亿元，后后来都扭扭亏为盈盈了。海海尔的做做法是：为每个个企业差差不多派派3个人，一一个是全全面负责责，一个个抓质量量，再一一个抓财财务；不不是靠再再投资，只只是把海海尔企业业文化管管理模式式移植过过去，使使这些企企业起死死回生了了。 第三阶阶段，国国际化战战略阶段段(亚998年以后)，实施施以创国国际名牌牌为导向向的国际际化战略略。其基基本战略略理念就就是“从海尔尔的国际际化到国国际化的的海尔”。所谓“海尔的的国际化化”，简单单地说就就是要求求海尔产产品的各各项标准准都能符符合

5、国际际标准的的要求，而而且要成成为中国国很有竞竞争力的的出口商商，增强强产品在在国际上上的竞争争力，而而且要打打海尔的的国际品品牌；而而“国际化化的海尔尔”则是要要在世界界各地建建设海尔尔，不再再是一个个从中国国出来的的海尔产产品，而而是在当当地设计计、当地地生产、当地制制造、当当地销售售的产品品，这也也就是“本土化化的海尔尔”，这是是个非常常大的战战略转折折，而且且对海尔尔来说也也是个很很大的新新考验。在国际际化战略略阶段，海海尔的策策略原则则是“先难后后易”，国内内有好多多企业以以“出口创创汇”为导向向，而海海尔则是是以“出口创创牌”为导向向，取得得了成功功。 在“走国际际化道路路，创世世

6、界名牌牌”的思想想指导下下，海尔尔集团通通过实施施名牌战战略、多多元化战战略和国国际化战战略，取取得了持持续、稳稳定、高高速的增增长，其其品牌价价值不但但稳居中中国家电电业榜首首，在国国际市场场的美誉誉度也越越来越高高。海尔尔是家电电行业获获得国优优金牌、通过IS0090000H认证和IS00140001环保认认证的第第一家，并并先后取取得了UL、CSA、VDE、SMAARK、SAS、SAA等国际认证，19997年，国国家经贸贸委确定定海尔为为重点扶扶持冲击击世界500强的6家试点点企业之之一。目目前，海海尔的国国际化经经营已驶驶入快车车道，成成为世界界级的供供应商，跻跻身于世世界冰箱箱生产十

7、十强行列列，在国国际市场场赢得越越来越多多的美誉誉。 海尔清清醒地认认识到，企企业的发发展和战战略转移移受多种种因素制制约，但但从根本本上说来来，最具具决定性性的因素素是人力力资源及及其战略略选择。要想成成为名牌牌、国际际化的名名牌，每每一个员员工首先先应成为为人才、国际化化的人才才，“先造人人才，再再造名牌牌”。因此此，海尔尔在人力力资源战战略管理理中，坚坚持观念念更新和和制度创创新，努努力创造造一种公公平、公公正、公公开的人人文环境境和文化化氛围，建建立起一一套充分分发挥员员工个人人和团队队人力资资源潜能能的机制制，在实实现企业业战略目目标的同同时给每每个人提提供充分分实现自自我价值值的发

8、展展空间“你能翻翻多大的的跟头，就就给你搭搭多大的的舞台”o这是攸攸关企业业总体战战略发展展成败的的关键。“0ECC管理”： 与各牌牌战略相相契合的的入力资资源战略略管理 全面质质量管理理是20世纪80年代国国际企业业的经营营管理主主题，也也是海尔尔名牌战战略阶段段的主导导任务。与此相相适应，人人力资源源战略和和管理制制度的核核心也就就以质量量观念教教育、敬敬业爱岗岗培训、质量考考评和奖奖酬为主主要内容容。 19885年5月，受受命于危危难的青青岛电冰冰箱厂厂厂长张瑞瑞敏，面面临的市市场形势势是严峻峻的。当当时海尔尔在规模模、晶牌牌方面都都是绝对对的劣势势，靠什什么在市市场上争争得一席席之地呢

9、呢?只能靠靠质量。于是，张张瑞敏提提出了自自己的质质量理念念：“有缺陷陷的产品品就是废废品”，于是是也就有有了产品品质量的的“零缺陷陷、精细细化”管理办办法，达达到用户户使用的的零抱怨怨、零起起诉的要要求。从从理念的的提出到到员工接接受、认认同，最最后变成成自动遵遵循的原原则和习习惯，需需要一个个过程。正是由由于过去去许多职职工不能能真正理理解，更更难自觉觉接受质质量理念念，所以以产品质质量不稳稳定，客客户投诉诉不断。张瑞敏敏强烈意意识到：理念问问题解决决不了，靠靠事后检检验，是是不可能能提高质质量的。于是有有了张瑞瑞敏果断断推出“砸冰箱” 事件。 当员工工们含泪泪眼看着着张瑞敏敏总裁亲亲自带

10、头头把有缺缺陷的76台电冰冰箱砸碎碎之后，内内心受到到的 震撼是是巨大的的，人们们对“有缺陷陷的产品品就是废废品”有了刻刻骨铭心心的理解解与记忆忆，对“品牌” 与“饭碗”之间的的关系有有了更切切身的感感受。张张瑞敏并并没有就就此而止止，也没没有把管管理停留留在“对 责任人人进行经经济惩罚罚”这一传传统手段段上，他他要充分分利用这这一事件件，将管管理理念念渗透到到每一位位 员I的心里里，再将将理念外外化为制制度，构构造成机机制。在在接下来来的一个个多月里里，张瑞瑞敏发动动和主 持了一一个又一一个会议议，讨论论的主题题却非常常集中：“我这个个岗位有有质量隐隐患吗?我的工工作会对对质 量造成成什么影

11、影响?我的工工作会影影响谁?谁的工工作会影影响我?从我做做起，从从现在做做起，应应该如 何提高高质量?”在讨论论中，大大家相互互启发，相相互提醒醒，更多多的则是是深刻的的内省与与反思。于是，“产品质质量零缺缺陷”的理念念得到了了广泛的的认同。 随后他他们走出出了关键键的第三三步，构构造“零缺陷”管理机机制。在在海尔每每一条流流水线的的最终 端，都都有一个个“特殊工工人”，流水水线上下下来的产产品，在在经过各各个工序序时，工工人检查查出上一一工序 留下的的缺陷后后就及时时地记录录在一张张缺陷条条上。这这位特殊殊工人的的任务，就就是负责责把这些些缺陷维维 修好。他把维维修的每每一个缺缺陷所用用的时

12、间间记录下下来，作作为向“缺陷”的责任任人索赔赔的依据据，他的的工资就就是索赔赔所得。那么，当当产品合合格率超超过规定定标准时时，他还还有一份份奖金，合合格率越越高，奖奖金越高高。这就就是著名名的“零缺陷”机制，这这个特殊殊工人的的存在，使使零缺陷陷有了机机制与制制度上的的保证。这一制制度的推推出，使使海尔的的产品、服务、内部各各项工作作都有了了更高的的质量平平台。 19889年起，海海尔正式式实施“OEC管理法”。所谓OEC即Oveeralll(全方位)、Eveery(每人、 每天、每件事事)、Conntrool&CCleaar(控制和和清理)，总结结起来叫叫“日事日日毕，日日清日高高”；“

13、人人有有事管，事事事有人人管”o今天的的事情今今天一定定要把它它做完，今今天的事事情比昨昨天要有有提高，每每天都有有提高。举一个个比较形形象的例例子，如如果你每每天把一一块钱存存到银行行里去，银银行给你你的利息息是复利利而不是是单利，而而这个利利率是1，每每天都是是昨天的的l的话话，那么么，这一一块钱大大约70天连本本带利取取出来的的时候就就是两倍倍，也就就是说如如果每天天的工作作都比昨昨天提高高1，70天就会会提高一一倍。当当时，海海尔建立立了质量量价值券券考核制制度，员员工收入入实行质质量否决决制，要要求员工工不但要要干出一一台，而而且要干干好一台台产品；其次考考核重点点是遵章章守法，凡凡

14、是企业业的规章章制度，不不是摆 样子，而而是建立立一项就就执行一一项、考考核一项项、兑现现一项；分配制制度主要要同质量量挂钩，谁谁出质量量问题，就就按考核核规定扣扣谁的工工资。这这种做法法从人力力资源管管理层面面有力地地配合和和推动了了名牌战战略的实实施。“挑战自自我”： 与多元元化战略略相契合合的入力力资源战战略管理理 在新经经济时代代，人力力资源是是保证创创新的决决定性因因素，人人人都应应成为创创新的主主体。为为配合实实施多元元化的企企业发展展战略，海海尔提出出“挑战满满足感、经营自自我、挑挑战自我我”的人力力资源战战略管理理理念，设设计了把把“外部市市场竞争争效应内内部化”的市场场链机制

15、制。其核核心思想想是，企企业内外外部有两两个市场场，内部部市场就就是怎样样满足员员工的需需求以提提高他们们的积极极性，外外部市场场就是怎怎样提高高美誉度度以满足足用户的的需求。在海尔尔内部，“下道工工序就是是用户”，每个个人都有有自己的的市场，都都有一个个需要对对自己的的市场负负责的主主体；每每位员工工最主要要的不是是对他的的上级负负贡，更更重要的的是对他他的市场场、他的的客户(下道工工序)负责。 每个人人的工作作都要或或多或少少地占用用企业的的资源，企企业将相相应资源源提供给给相关员员工作为为“负债”，将外外部市场场效应内内部化后后，每一一个员工工都应该该追求达达到最好好的效益益，所以以你必

16、须须通过经经营使资资源增值值。如果果达不到到，就等等于浪费费了企业业给你提提供的资资源，你你就应该该自己掏掏钱赔付付，这就就是“经营自自我、负负债经营营”观念。通过“负债经经营”，做到“人人有有事管，事事事有人人管”。每个个员工都都通过“赛跑”来看是是否有能能力通过过竞争上上岗来追追求自己己的价值值，这样样才能实实现经营营自我、不断战战胜自我我、战胜胜满足感感、超越越自我的的境界。这样，技技术和管管理工作作天天坚坚持不懈懈地往前前做，就就会从量量变到质质变，从从这个基基础上再再发展，这这就是把把“外部市市场竞争争效应内内部化”的市场场链机制制。 相应地地，多元元化阶段段的薪酬酬制度由由原采的的

17、4种模式式完善规规范到13种模式式，实行行分层、分类的的多种薪薪酬制度度和灵活活的分配配形式。科技人人员实行行科研承承包制，营营销人员员实行年年薪制和和提成工工资制，生生产人员员实行计计件工资资制，辅辅助人员员则实行行薪点工工资制。海尔工工资分档档次发放放，岗位位工资标标准不超超过青岛岛市职工工平均工工资的3倍。岗岗位工资资+国家补补贴=工资总总额。取取消月奖奖金制，年年终奖金金不超过过两个月月的工资资。科研研和销售售人员实实行工效效挂钩，科科研人员员按市场场效益和和科研成成果进行行奖励，销销售人员员如果是是外聘的的推销员员，收入入和推销销成果完完全挂钩钩。 在工资资分配政政策的制制定和执执行

18、上，海海尔一直直坚持“公开、公平、公正”的原则则，对每每一个岗岗位、每每一个动动作都进进行了科科学的测测评，计计点到位位，绩效效联酬。每位员员工都有有一张“3E卡”（3E即每人Eveeryoone、每天Eveerydday、每件件事Eveerytthinng。），劳劳动一天天，员工工就可根根据当天天的产量量、质量量、物耗耗、工艺艺等9大项指指标的执执行情况况计算当当日的工工资，即即所谓“员工自自己能报报价”。管理理人员则则根据目目标分解解为：年年度目标标、月度度目标和和日清目目标，计计算出当当月的应应得工资资。人人人的工资资都公开开透明，只只按效果果，不论论资历，由“同岗同酬”转变为“同效同酬

19、”o在海尔，高素质、高技能获得报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大地调动了员工的生产积极性。“国际化化的入”： 与国际际化战略略相契合合的八力力资源战战略管理理 海尔清清醒地认认识到，在在全球化化的新经经济环境境下，要要想成为为国际化化的名牌牌，每一一个员工工首先应应成为国国际化的的人才。因此，新新时期海海尔集团团人力资资源管理理必须适适应企业业实施国国际化战战略的大大目标要要求，为为企业提提供和培培养真正正具备国国际化素素质和国国际竞争争力的人人力资源源。在人人力资源源管理与与开发方方面，海海尔根据据“赛马不不相马”、“人人都都是人才才”的理念念，推出出“部长竞竞聘上岗岗”、“农

20、民合合同工当当上车间间主任”等大量量案例，构构造“人才自自荐与储储备系统统”、“三工并并存，动动态转换换”（三工工即优秀秀工人、合格工工人、试试用员工工，动态态转换即即干得好好可以成成为优秀秀工人，干干得不好好随时可可能变为为合格工工人甚至至试用员员工。）、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资福利激励”等的完善人力资源管理体系。 海尔的的市场链链思路很很超前，很很多国际际公司管管理模式式也是刚刚刚开始始这么做做。海尔尔集团利利用信息息技术辅辅助企业业管理，可可以迅速速缩小与与国际大大公司的的差距，甚甚至保持持同步。海尔集集团物流流管理在在国内是是一流的的，在国国际上也也是第一一的。海

21、海尔集团团的市场场链改变变了企业业直线职职能式的的结构。在国内内无序竞竞争或过过度竞争争甚至恶恶性竞争争中，企企业要适适应市场场变化和和国际化化要求，每每个人都都与市场场挂在一一起就显显得非常常重要，否否则组织织结构制制约了员员工去迅迅速解决决问题的的积极性性，企业业就会对对市场变变化适应应不了，被被竞争对对手打倒倒。因此此，只有有树立“市场是是每个人人的上级级”的观念念，建立立互相咬咬合的“SST”（即索索赔、索索酬、跳跳闸，所所谓两索一一跳。索酬酬就是通通过为服服务对象象服好务务而获得得报酬；如达不不到市场场的要求求则要被被索赔；如果既既补索酬酬又不索索赔，第第三方就就会跳闸闸，闸出出问题

22、来来。），才才能采用用与国际际接轨的的供应链链工程，顷利实实施国际际化战略略。 为此，海海尔在新新时期力力求做到到：首先先，使形形式和目目标相一一致。SST是市场场链的形形式，而而 市场链链的目标标是创市市场美誉誉度、赢赢得用户户的心，市市场链的的形式要要能够为为目标服服务。其其次，把把工作指指标合理理地分解解到每个个人的每每一天，真真正地落落实下去去。指标标的合理理性必须须有基础础工作， 数据的的真实性性是关键键，激励励的公正正性是保保证；目目标是合合理的，数数据也是是真实的的，但两两者结合合 起来，到到底应该该奖多少少、罚多多少，事事先应该该有明确确规定，这这要做得得非常详详细。 张瑞敏敏

23、认为，实实行“市场链”重在员员工参与与、即时时激励。要让员员工非常常愿意参参与这个个活动，感感到对自自己是一一种自身身价值的的体现，不不是被动动地接受受激励而而是主动动创新。要创造造体现个个人价值值的氛围围，让每每一个员员工参与与，包括括改革方方案讨论论，必须须在有方方案的前前提下广广泛听取取大家的的意见；目标体体系、考考核体系系、激励励体系必必须要与与员工沟沟通，在在沟通的的前提下下参与竞竞争。 案例例评析：海不人人力资源源管理的的战略境境界 相对于于传统人人事管理理，现代代人力资资源管理理的根本本特性总总的来说说是“战略性”的，如如何与 企业总总体战略略相契合合，制定定和实施施相应的的人力

24、资资源战略略基本指指导思想想、总目目标和阶阶段性策策略， 是在全全球化国国际竞争争下每一一个企业业生存和和发展的的关键问问题。海海尔集团团能够在在战略层层面上把把人 力资源源管理纳纳入到企企业发展展战略的的总盘子子中加以以考虑、规划和和实施，并并取得可可人的成成效，这这 确实很很难得。 在实践践中，将将人力资资源开发发与管理理活动与与公司战战略相结结合，具具体涉及及3个层面面的衔接接工作：首先是是在战略略理念上上，要配配合整个个组织的的经营宗宗旨、使使命和长长远发展展目标，恰恰当地确确定人力力资源开开发与管管理的基基本指导导思想和和方针政政策；其其次要在在管理制制度上，根根据组织织总体结结构和

25、制制度安排排的要求求，相应应设计人人力资源源管理和和发展的的制度体体系，包包括考核核评估系系统、薪薪酬福利利方案、激励约约束机制制和教育育培训方方法与技技术等；最后是是日常生生产经营营运作过过程中的的协调管管理和操操作实施施。从海海尔集团团案例中中，我们们很清楚楚地看歪歪1j，其人人力资源源管理活活动在这这3个层次次上与公公司战略略做到了了很好的的融合。 首先，战战略理念念层面上上，海尔尔在“走国际际化道路路，创世世界名牌牌”的公司司宗旨和和经营思思想 指导下下，相应应确立了了“先造人人才，再再造名牌牌”、“斜坡球球体”和“人人是是人才，赛赛马不相相马” 的人力力资源发发展战略略理念，并并紧随

26、公公司总体体发展战战略的转转移，适适时调整整不同战战略阶段段的人力力 资源战战略子目目标：与与名牌战战略相契契合的人人力资源源战略子子目标是是“OEC管理”，与多多元化战战略相契契合的人人力资源源战略子子目标是是“挑战满满足感、经营自自我、挑挑战自我我”，与国国际化战战略相契契合的人人力资源源战略子子目标是是“国际化化的企业业，国际际化的人人”。其次，管管理制度度层面上上，海尔尔为配合合名牌战战略、多多元化战战略和国国际化战战略的实实施，先先是通过过“砸冰箱”事件，推推行OEC管理制制度，要要求员工工做到“日事日日毕，日日清日高高”，形成“人人有有事管，事事事有人人管”的基础础机制；进而才才根

27、据“挑战满满足感、经营自自我、挑挑战自我我”的人力力资源战战略理念念，要求求员工树树立“负债经经营”概念，设设计了把把“外部市市场竞争争效应内内部化”；后在在国际化化战略阶阶段，根根据国际际竞争环环境的新新要求，进进一步完完善市场场链，建建立互相相咬合的的“SST”机制，形形成包括括“三工动动态转换换”、“四级动动态考核核”、“双线型型技术职职务管理理”和“多元化化的工资资福利激激励”等在内内的完善善人力资资源管理理制度体体系。 而战略略理念和和管理制制度层面面的契合合，乃是是建立在在扎实严严密的日日常性管管理工作作基础之之上的，当当然这种种“扎实严严密”不是要要求员工工亦步亦亦趋、唯唯唯诺诺

28、诺，而是是激励在在勤奋敬敬业的前前提下积积极创新新，“要做正正确的事事，而不不是正确确地做事事”，时时时告诫员员工“能力，不不在于你你拥有多多少，而而在于你你能够利利用多少少”。这就就是海尔尔人力资资源精神神整合管管理所追追求的战战略境界界。 总之，海海尔的发发展和成成功对于于尚处于于转型期期的中国国企业界界来说确确实是个个奇迹，但但这个奇奇迹的背背后是海海尔“以人为为本”的现代代人力资资源战略略管理系系统。在在海尔独独特的经经营理念念和管理理哲学中中，“以人为为本”的人力力资源战战略起着着灵魂和和统帅的的作用。同时，海海尔一直直把人力力资源管管理工作作作为企企业经营营管理的的重中之之重，形形

29、成了一一套富有有成效的的人力资资源管理理制度和和激励约约束机制制，这对对于充分分调动广广大员工工的积极极性和创创造性，挖挖掘员工工潜能，确确保企业业高速、稳定、健康发发展起到到了至关关重要的的作用。 值得指指出的是是，国有有企业如如何在产产权制度度上保证证企业员员工，特特别是企企业家和和经理人人员人力力资本的的主权地地位和权权益，如如何通过过有关股股权激励励计划保保证企业业家和经经理有充充分的积积极性确确保企业业在市场场竞争中中通过代代际间的的长程检检验，如如何使人人力资源源管理系系统更加加“积极主主动”与企业业战略相相融合等等等，所所有这些些都将是是海尔人人力资源源战略管管理今后后需要很很好应对对的新问问题、新新挑战和和新使命命。