管理学笔记（DOC 13页）9084.docx

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1、【管理学原原理】计划、组织织、领导、控控制2、4、66、8章是重点点，尤其第第4章，要要花本科880时间间复习，11、3、5、7章非重点点第一章管理理的历史发发展 古典管理理理论，近代代管理的发发展姓名理论称号 要点内内容泰勒科学管理理理论科学管理之之父提高劳动生生产率；标标准化；刺刺激性工资资报酬制度度；精神革革命；职能能工长制；例外原则则法约尔一般管理理理论管理过程学学派理论创创始人六种经营活活动：生产产、商业、财财务、安全全、会计及及管理活动动；五大管理职职能： 计划划、组织、指指挥、协调调、控制马克斯韦韦伯行政组织理理论组织理论之之父法理大于神神授官僚制、科科层制、理理想的行政政组织巴

2、纳德一般组织管管理理论近代管理理理论的奠基基人见下梅奥人际管理学学说霍桑试验、工工人是经济济人、社会会人、企业业中存非正正式组织、行行为科学 巴纳德的一一般组织管管理原理1、 组织论的管管理论理论结构：个人假设设-协作作行为和协协作系统理理论-组组织理论-管理理理论2、 正式组织与与非正式组组织正式组织：两个或两两个以上个个人的有意意识协调的的行为或力力的系统，包包含三要素素。正式组织三三要素：协协作意愿、共共同目标、信信息沟通组织是正式式组织和非非正式组织织的统一。3、 组织平衡： 是组组织与管理理之间的联联结环节，包包括：组织内部部个人和整整体的平衡衡， 组织与环环境之间的的平衡 组织动态

3、态平衡（第第十章）4、 管理人员的的职能建立和维维持一个信信息联系的的系统； 从组织成成员那里获获得必要的的努力；规定组织织的共同目目标； 领会组织织整体把握握管理艺术术。 当代管理理理论主要流流派 管理过程流流派，管理科学学流派 组织管理理流派 行为科科学流派 经验管理理流派 其他学说说和流派 组织管理流流派 行为科学流流派、经验验管理流派派可能出选选择题 管理学发展展的显著线线索A.科学化化理性化线线索 BB.人道主主义线索 C.管管理过程线线索 DD.实证分分析线索第二章组织织管理原理理 个体行为的的假设（多选）A.经济人人假设 B.社会会人假设 C.管管理人假设设 D.复杂人 组织生活

4、中中个体的两两个最基本本的特征A. 行为：决策策决定方向向，心理力力量决定强强度； 目标、知知识、思维维方式制约约决策，情情感影响心心理力量； B.学习习 心理能量量或心理力量量是促使人人意识到自自己的需求求和主体性性，驱使人人采取适当当行为的心心理力量。 学习和心理理能量的相相互作用（简答或或论述）心理能量定定义；学习和心理理能令是一一种相互促促进的关系系，二者有有较强的相相关性。一一方面心理理能量对学学习的促进进作用要适适度，另一一方面不同同的学习需需要不同的的心理能量量。组织中学习习与心理能能量的相互互作用有两两条：1、 个体层次轨轨迹：学习习-情报蓄蓄集-成功功-能量改改变2、 集体层

5、面：学习-情情报共有-相互激励励-能量集集团 正式组织织是两个或两两个以上个个人的有意意识地加以以协调的行行为或力的的系统。 正式组织三三个基本要要素A.协作意意愿 BB.共同目目标 CC.信息沟沟通 非正式组组织是两个或两两个以上个个人的无意意识地体系系化、类型型化了的多多种心理因因素的系统统 非正式组织织的特征（多多选）1、 无明确结构构 2、本质质在于人与与人间的协协调 3、侧重于于相互接触触的心理因因素、非理理性因素 4、通行的的是无形的的潜移默化化的影响，个个人品格往往往是导向向因素。 非正式组织织与正式组组织的关系系（论述）1、非正式式组织对正正式组织的的作用创造正式式组织产生生的

6、条件，赋予正式式组织以活活力，促进信息息沟通，维持组织织的凝聚力力，维护个人人完整性格格2、 正式组织对对非正式组组织的作用用为非正式式组织形成成创造条件件为非正式式组织长期期存在和发发展创造条条件3、 组织的正式式侧面和非非正式侧面面 1）组织织是正式组组织与非正正式组织的的统一是组织的的两个方面面，互为条条件，共存存于组织中中在两者统统一两者的的基础上才才能理解组组织的本质质两者一体体化程度反反映组织实实际情况 2）组组织是正式式侧面与非非正式侧面面的统一正式、非非正式组织织理论把组组织管理过过程中科学学化、理性性化的部分分和难以科科学化的、非非理性的部部分区别开开来，为具具体区别把把握不

7、同管管理问题提提供了手段段和方法。正式与非非正式侧面面的思想揭揭示了组织织管理中一一个最基本本事实，找找到核心问问题所在。 组织平衡：组织内部部平衡、组组织与环境境的平衡、组组织动态平平衡 组织内部平平衡与以下下因素有关关： 个人的需求求、动机及及其标准 诱因的分配配过程 组织的效率率 组织与环境境的平衡，主主要取决于于： 组织目标与与环境状况况的适应性性； 目标实现程程度 实现组织动动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。 管理是组织中维维持集体协协作行为延延续发展的的有意识的的协调行为为 管理的主要要职能： 组织目标的的设定和转转化 确立和维持持信息沟通通系统 确保必要的的活动 领导第三

8、章企业业和企业制制度 企业是在一定财财产关系支支配下按照照利润最大大化原则行行动的经济济行为主体体，是为了了获取利润润而从事生生产经营活活动，向社社会提供商商品或劳务务的独立经经济组织，是是市场经济济活动的主主体。 企业特征 独立经经济组织；财产支配配关系为根根本特征之之一；目的的或的不断断增加的利利润，自负负盈亏；职职能是从事事生产经营营活动。 产权 是一个个社会所强强制实施的的选择、确确定某种经经济品的使使用的权利利，使所有有权的经济济用语。基基本内容包包括：使用用权、转让让权、收入入享用权。 私营企业的的企业形态态（多选） 个人企企业、合伙伙公司、两两合公司、有有限责任公公司 股份有限公

9、公司特征（多多选） 资本证证券化、有有限责任制制、所有权权与经营权权分离、公公司账目公公开。 国有企业改改革中提高高效率效益益必备条件件（多选） 拥有充充分经营自自主权、以以增加盈利利为目标、自自负盈亏、正正常经营环环境。第四章 决策 决策的含义义狭义：在若若干可供选选择的行动动方案中作作出抉择。广义：还包包括在作出出最后选择择之前必须须进行的一一切活动。决策就是人人们为了达达到一定的的目标，在在掌握的有有限的信息息资料的基基础上，通通过对有关关情况进行行分析，用用科学的方方法拟定并并评估各种种方案，从从中选出合合理方案的的过程。 “决策人”的管理模模式（多选选） （西蒙蒙和马奇）机机械人模式

10、式、动机人人模式、决决策人模式式“决策人”模式把以以下决策方方面的心里里因素作为为其行动的的基础：学习 记忆 习惯 决策过程（简答）四个阶段：搜集情报报阶段；拟定计划划阶段；选定方案案阶段；评价已选选定方案阶阶段还可更细分分为：识别别问题、确确定决策标标准、为标标准分配权权重、拟定定方案、分分析方案、选选择方案、实实施方案和和评价效果果八个阶段段。 及时有效的的作出正确确的决策注注意的原则则：整体协同同原则 目标原则则 权变原则则 决策分为：程序化决决策 和 非程序序化决策 程序化决策策技术（多多选） 传统：习惯、标标准操作规规程、组织织结构 现代：运筹学、数数学工具及及模拟、数数字系统 非程

11、序化决决策传统技技术（多选选） 传统：判断、直直觉、创造造性、经验验、经理人人员训练、设设立专门部部门 现代：探索式解解决：决策策者的培训训、编织探探索式计算算机程序 决策的行为为包括个人的的行为特征征和群体在在决策中的的行为特征征。即个人人因素和群群体因素。 影响决策的的个人特性性： 个人对问题题的感知方方式，主要要是经验。 个人价值系系统。 群体决策的的优缺点优点：比任任何单个成成员具有更更广泛的知知识和经验验，并能提提供更完整整的信息。缺点：群群体决策比比个人决策策花费更多多的时间。在群体中中要屈从压压力，从而而导致“群体思维维”。削弱了群群体中的批批判精神，损损害了最后后决策的质质量。

12、群体成员员承担责任任，但实际际上谁对最最后的结果果负责却不不清楚。第五章计划划与控制 计划与控控制的定义义：计划是事先先对未来应应采取的行行动所作的的规划和安安排。控制是在计计划执行过过程中出现现偏离时予予以调整和和修正的过过程。 计划与控控制系统为了促进、约约束和调整整企业组织织中复杂而而多样的计计划和控制制过程而形形成的管理理体系或框框架。 计划系统统为在企业组组织中规范范、促进和和调整计划划工作过程程而设置的的基本规范范和体系。 计划和控制制的基础是是信息 计划制定工工作对计划划者个人或或本部门的的意义 加强对环境境的认识，减减少工作的的不确定性性和失误； 明确工作目目标； 确定当时必必

13、须采取的的行动。 计划系统设设计基本方方面（多选选）1. 计划制订者者2. 计划范围3. 与资源配置置的协调4. 与业绩评价价的协调5. 计划形式 控制的两种种形式：直接控制制（反馈控控制） 间接控制制（影响控控制） 具体体： 作业人员员对工作过过程的直接接控制管理者通通过业绩评评价对作业业者进行的的间接控制制。 控制系统设设计的主要要项目（多多选）目标变量量； 确定目标标变量的测测定方法； 确定事前前标准；测定结果果的沟通方方式； 事后评价价标准的确确定。第六章组织织第一节组织织结构（简答） 组织结构构是组织内部部分工协作作的基本形形式或框架架。随着组组织规模的的扩大，仅仅靠个人指指令或默契

14、契远远不能能使分工协协作达到高高效，它需需要组织结结构来提供供一个框架架，事先规规定管理对对象、工作作范围和联联络路线等等。 为确立分工工协作的基基本框架，必必须确定以以下五个方方面的问题题1 分工关系2 部门化3 权限关系4 沟通与协商商5 程序化 分工关系1 分工给组织织带来的利利益：a) 分工可以使使各种工作作单调化b) 由于从事专专门化工作作，使得每每一个工人人能掌握专专业化的操操作技能2 分工给组织织带来的弊弊端a) 分工会带来来工作的简简单化b) 分工会阻碍碍组织内部部人员的流流动，降低低其对组织织变化的适适用能力c) 专业化会助助长组织内内部的冲突突3组织结结构所要解解决的第一一

15、个问题就就是全面权衡分分工的利弊弊，决定组组织的分工工程度，并并在此基础础上确定每每个人的职职务4分工离离不开协作作 部门化组成部门是是组织协调调的第一个个方法，给给每一个团团体安排一一个管理者者，统一协协调团体内内的所有工工作，这种种团体就叫叫部门或组织单位位1 管理幅度度，受认认识和情报报处理能力力的制约，管管理者的有有效协调人人数有一个个客观的限限度2 管理幅度的的有限性导导致组织层层次的产生生，进而产产生曾次之之间的协调调问题，这这就是部门门化。3 部门化应弄弄清的两个个问题：其一：部门门规模多大大为宜 狭长长型组织有有利于强化化统一管理理，但会增增加管理者者人数， 扁平平型组织虽虽会

16、减少管管理者人数数，缩短信信息传递路路线，但也也存在着协协调困难、易易于失控的的缺点 其二二：方式问问题（将同同一层次划划分成不同同的部门） 可按职职能划分，按按产品划分分，按顾客客划分，按按地区划分分 必须考虑虑部门自我我完整性这这一重要问问题，一个个部门如果果具备独立立运行所需需要的全部部职能，就就称为自我我完整的组组织单位。4部门化化的主要形形式是职能能制组织和和事业部制制组织。 权限关系经理不是全全才，权力力必须下放放，但要解解决决策权权授予谁和和授权程度度两个问题题。集权与分权权相结合是是处理决策策权限关系系的基本原原则，任何何企业都需需要集权和和分权，关关键问题在在于分权的的程度，

17、应应从分散决决策项目的的多少和分分散决策自自由度的大大小两方面面掌握。1 集权的优点点：政令统统一，上下下左右行动动协调2 集权的缺点点：a) 所有事项都都须征得上上级许可，决决策周期长长b) 缺乏第一手手资料，决决策科学性性差c) 排除下级对对决策的参参与，使下下级有一种种被冷落的的感觉3 分权的优点点：决策快快速，职工工参与意识识强4 分权的缺点点：协调困困难 沟通与协商商部门化后势势必产生沟沟通与协商商的需求，因因此必须设设计沟通和和协调路线线，其方法法很多，如如在每一个个部门配备备承担横向向沟通和协协商任务的的联络员，设设立由各部部门代表组组成的会议议或委员会会，任命专专门横向协协调的

18、管理理人员等 程序化在某些情况况下，当事事者只要按按既定规章章、程序办办事，即可可保持日常常工作的正正常运转，如如在事件xx发生时采采取a方案，时时间y发生时采采取b方案，这这就是组织织工作的程程序化 能能够程序化化的尽量程程序化，不不能程序化化的例外部部分用非程程序化方法法解决。第二节组织织结构形式式选择 制约组织结结构的因素素(简答答)信息沟通、技技术特点、经经营战略、管管理体制、企企业规模、环环境变化 组织结构的的形式（多多选）直线制、直直线职能制制、事业部部制、矩阵阵制、子公公司和分公公司直线制：领导人必必须是经营营管理全才才；只适用用于规模较较小或业务务活动简单单、稳定的的企业。直线

19、职能能制：是一一种集权和和分权相结结合的组织织结构形式式。事业部制制：也称分分权制结构构。遵循“集中决策策，分散经经营”的总原则则。各事业业部实行独独立核算、自自负盈亏，并并可根据经经营需要设设置相应的的职能部门门。矩阵制：具有双道道命令系统统。突破了了一个员工工只受一个个直接上级级领导的传传统管理原原则。子公司和和分公司：母公司通通过股权对对子公司的的经营方向向和主要负负责人的任任免进行控控制。 组织结构的的辩证法(论论述)各种组织结结构形式都都是利弊共共存的，企企业必须从从实际出发发，综合各各种因素，选选择适合自自身特点的的组织结构构。企业不不论选择何何种组织结结构形式，都都会面临一一系列

20、客观观存在的矛矛盾冲突，如如集权与分分权、调和和与对立、效效率与战略略等。（1）集权权与分权。从从一定意义义上说，组组织结构选选择就是要要对集权和和分权作出出选择，如如事业部制制趋向于更更多的分权权，而直线线制则强调调更多的集集权。但是是，集权和和分权又是是相对的。集集权有助于于统一指挥挥，统一行行动，分权权有助于发发挥下级的的主动性和和创造性，二二者各有其其可取之处处。因此，任任何组织都都不可能取取绝对的集集权结构，也也不可能取取彻底的分分权结构，问问题的关键键是要把握握集权与分分权的度，并并在集权与与分权之间间保持适当当的平衡。这这是协调组组织内部矛矛盾、保持持组织与环环境平衡的的一个重要

21、要方面。（2）集中中与分散。分分散有助于于各部门根根据自己所所承担的任任务自主地地、独立地地作出决策策，把该部部门的工作作做精细。但但是，组织织作为一个个有机整体体，必须以以整体最优优为首要标标准，而不不能仅仅追追求局部最最优，因而而必须有相相当程度的的集中。但但是，集中中和分散同同样也是很很难平衡的的。（3）调和和与对立。组组织作为一一个有机整整体，为了了创造良好好的合作关关系，促成成组织的一一体化，必必须注意对对各种矛盾盾、利害冲冲突的调和和。但调和和要有一定定限度，无无限制的调调和，实质质上是妥协协，往往是是以牺牲组组织原则为为代价，会会损害组织织的健康。一一定程度上上矛盾、对对立、竞争

22、争关系的存存在，不公公有利于组组织正常履履行职能，而而且有利于于增强企业业的整体竞竞争能力，避避免保守与与退化，不不断创新。调调和与对立立之间的分分寸如何掌掌握，也是是组织工作作的一个难难题。（4）效率率与战略。战战略强调长长期的、面面向环境的的方面，效效率则强调调短期的、面面向组织内内部的方面面。二者虽虽有一致的的一面，却却也有矛盾盾的一面。能能否既满足足战略的要要求，同时时也合乎效效率标准，也也是管理者者面临的一一个难题。不不论是组织织结构的选选择调整，还还是组织结结构的日常常运转，都都会碰到上上述矛盾。虽虽然目前尚尚无明确的的结论和处处理标准，但但注意到这这些矛盾的的客观存在在，有意识识

23、地协调好好这些矛盾盾，就有助助于组织的的健康发展展。上述四对矛矛盾，实际际上是组织织面临的基基本矛盾自律与与他律矛盾盾的表现。集集权、集中中、调和、效效率的背后后是他律；分权、分分散、对立立、战略的的基础是自自律。组织织活动离不不开人际协协作关系，所所以要依靠靠自律。但但是，人的的自我约束束能力有一一定限度，所所以需要他他律，部分分的自律和和整体上的的他律，能能较好地平平衡矛盾双双方，因而而可以作为为处理上述述矛盾的一一个基本原原则。此外，组织织结构还会会面临稳定定和革新的的矛盾。因因为即使在在选择时是是合理的组组织结构形形式，也会会随时间的的流逝而发发生某些变变化。如组组织的权限限划分就往往

24、往沿着分权集权分权的发展轨轨迹，发生生周期性的的反复，集集中与分散散、调和与与对立、效效率与战略略、自律与与他律等矛矛盾也不例例外。组织织结构这种种自我调整整和完善，不不失为一种种能动的、长长期的平衡衡方法。第三节制度度规范 制度规范范是组织管理理过程中借借以约束全全体组织成成员行为，确确定办事方方法，规定定工作程序序的各种章章程、条例例、守则、规规程、程序序、标准、办办法等的总总称 制度规范种种类（单选选）企业基本本制度、管理制度度、技术规范范、业务规范范、个人行为为规范 制度规范的的特点（多多选）权威性、系系统性、科科学性、无无差别性、借借助强制力力、稳定性性 制定管理制制度的基本本要求（

25、简简答）从实际出出发、根据需要要制定、建立在法法律和社会会道德规范范基础上、系统和配套、合情合理、先进性第四节制度度化管理 制度化管管理以制度规范范为基本手手段协调企企业组织集集体协作行行为的管理理方式，就就是制度化化管理。制制度化管理理通常称为为“官僚制”、“科层制”或“理想的行行政组织体体系”，是由德德国著名的的思想家马马克斯韦伯提出出，并为现现代大型组组织广泛采采用的一种种管理方式式 制度化管理理的实质 在在于以科学学确定的制制度规范为为组织协作作行为的基基本约束机机制，主要要依靠外在在于个人的的、科学合合理的理性性权威实行行管理。 制度权威也也可叫做正正式权威，个个人权威则则称非正式式

26、权威 制度化管理理的优越性性（官僚制制的优越性性）（多选选）1. 个人与权利利相分离2. 是理性精神神、合理化化精神的体体现3. 适合现代大大型企业组组织的需要要 “经”与“权”的关系（简答）“经”指规规范、原则则、制度；“权”指权宜、权权变，即衡衡量是非轻轻重，因时时、因地、因因事制宜。经与权，即即所谓原则则性与灵活活性，坚持持按制度办办事与适当当变通之意意。在管理理中，经就就是坚持管管理的基本本原则、基基本制度，坚坚持原则性性；权就是是从实际出出发，根据据情况的变变化采取适适当措施，必必要时采取取变通方法法。显然，经与与权是一对对矛盾。管管理中需要要按规章章章制度办事事，坚持原原则性，这这

27、是制度化化管理的基基本要求；同时，管管理过程也也不能没有有灵活性，如如何处理经经与权之间间矛盾平衡衡，是摆在在管理者面面前的一个个难题。在在这方面，没没有一般的的成熟手段段可供利用用。根据现现实情况和和经验反映映出的问题题，处理经经与权的矛矛盾，需要要注意下面面两点：第一，根据据我国企业业组织中的的实际情况况，应加强强经的一面面，推行制制度化管理理。即使牺牺牲部分灵灵活性也在在所不惜。因因为传统的的和现实的的种种原因因，导致我我国现实中中原则性太太少而灵活活性太多。第二，在基基本的方面面，关系全全局的方面面应坚持原原则不动摇摇；而在局局部的、无无关宏旨的的方面可以以适当放宽宽，多给灵灵活性。

28、他律和自律律借助于约束束、强制手手段规范个个体行为叫叫做他律；依靠靠个人自我我控制、自自我管理约约束个体行行为称作自自律。强调调他律还是是自律，从从根本上说说，取决于于管理者心心目中关于于人性的假假设。第七章人员员配置 人员配置是是对企业各各类人员进进行恰当而而有效的选选择、使用用、考评和和培养，以以合适的人人员去充实实组织结构构中所规定定的各项职职务，从而而保证企业业正常运转转并实现预预定目标的的职能活动动。 人员配置的的基本原则则（简答）1. 系统开发2. 协调发展3. 选贤任能4. 适才适能5. 扬长避短6. 群体相容 人员配置计计划的内容容 工作系统分分析 人力资源计计划 人事计划 管

29、理人员的的素质要求求： 从事管理工工作的愿望望 良好的道德德品质修养养 组织协调能能力 解决问题和和制定决策策能力 专业技术能能力 管理人员的的培训方式式和途径： 11、实践中中锻炼和培培养管理人人员1、 有计划的提提升2、 职务轮换3、 委以助手职职务4、 临时提升 22、系统的的教育和训训练第八章激励励 激励 指人人类活动的的一种心理理状态，它它具有加强强和激发动动机，推动动并引导行行为使之朝朝向预定目目标的作用用。通常认认为，一切切内心要争争取的条件件：欲求、需需要、希望望、动力等等都构成人人的激励。 激励的作用用(多选)1、有助于于激发调动动员工工作作积极性；2、有助于于将员工个个人目

30、标导导向企业目目标轨道；3、有助于于增强企业业凝聚力，促促进内部各各组成部分分的协调统统一。 激励的主要要心理机制制: 需要要、动机、目目标 需要激励模模式（除亚亚当斯为美美国管理学学家，都为为美国心理理学家）理论提出者内容需要层次论论马斯洛生理、安全全、社交、尊尊重、自我我实现（简简答）双因素理论论赫茨伯格激励保健健因素理论论期望理论弗鲁姆激励力效效价期望值公平理论亚当斯强化理论斯金纳正强化、负负强化、消消退（多选选） 需要激励模模式：1、 需要层次论论。马斯洛洛认为，人人类有五种种基本需要要，即生理理、安全、社社交、尊重重和自我实实现，而且且这五种需需要是由低低到高排列列的。马斯斯洛认为一

31、一般情况下下，人们按按照上述层层次逐级追追求自身需需要的满足足，并从中中受到激励励。但已经经得到满足足的需要不不再具有激激励行为的的能力。同同时，占主主导地位的的优势需要要会随着人人们经济状状况的变化化面改变。“需要层次论”的应用价值在于，管理者可以根据五种基本需要对职工的多种需要加以归类和确认；然后针对未满足的、或正在追求的需求提供诱因，进行激励；同时更加注重高层次需要的激励作用。2、 双因素理论论。双因素素理论也称称激励保健因素素理论。550年代末末期，美国国心理学家家赫茨伯格格在企业调调查中发现现，职工感感到不满意意的因素大大多与工作作环境或工工作关系有有关，这类类因素的改改病况可以以预

32、防或消消除职工的的不满，但但不能直接接起到激励励的作用，故故称为保健健因素。属属于保健因因素的有：公司政策策与管理、监监督、工作作条件、人人际关系、薪薪金、地位位、工作安安定等。与与此相反，使使职工感到到满意的因因素主要与与工作内容容或工作成成果有关，这这类因素的的改善可以以使职工获获得满足感感，产生强强大而持久久的激励作作用，所以以称为激励励因素。属属于激励因因素的有：工作成就就、提升、任任务性质、个个人发展的的可能性、职职务上的责责任感等。双双因素理论论关于满足足职工需要要的两类因因素具有不不同激励作作用的观点点，可以给给管理人员员以启示，即即单纯领先先增加薪金金、改善工工作条件等等外在诱

33、因因难以达到到有效激励励的目的，为为使职工积积极性得到到充分发挥挥，必须重重视激励因因素的作用用，为职工工创造作出出贡献与成成就的工作作条件和机机会，丰富富工作内容容，增加工工作趣味，并并赋予必要要的责任，使使职工从工工作中获得得成就感和和企业及他他人的承认认。 动机目标标激励模式式激励是评价价选择的过过程，人们们采取某项项行动的动动力或激励励力取决于于他对行动动结果的价价值评价和和预期实现现目标可能能性的估计计，换言之之，激励力力的大小取取决于效价价与期望值值的乘积。用用公式表述述即：激励励力=效价价*期望值值。其中效效价指个人人对某一行行动成果的的价值评价价，它反映映个人对某某一成果或或奖

34、酬的重重视与渴望望程度；期期望值是个个人对某一一行为导致致特定成果果的可能性性或概率的的估计与判判断；激励励力则是直直接推动或或使人们采采取某一行行动的内驱驱力 权衡激励模模式是利用比较较评价及感感受公平的的心理机制制对行为的的制导作用用，施以适适当诱因，创创造公平环环境，从而而激励职工工的积极行行为。权衡衡激励模式式的理论基基础源于美美国管理学学家亚当斯斯提出的公公平理论。 强化激励模模式强化有三种种方法：正正强化、负负强化、消消退。 激励原则1、 系统性原则则2、 物质激励与与精神激励励相结合原原则3、 差异化原则则 激励方法 11、内激励励工作丰富富化 参与管理理 目标管理理 22、外激

35、励励奖酬 提供发展展机会 改善工作作环境 构造企业业文化和团团队精神 加强信息息反馈第九章 领领导 领导：是一一种职能活活动，亦指指一定的地地位集团。在在企业组织织中，董事事、理事、厂厂长、经理理、部门主主管等均可可归入领导导的范畴。 领导：是拥拥有权力的的个人或集集团向他人人施加影响响，使之为为实现预定定目标而努努力的过程程。 权力：指个个人所具有有的并施加加于别人的的控制力。权权力是影响响的基础，影影响则是权权力的核心心和实施过过程。 领导不同于于管理管理是管理理者依据法法定职权规规定下属的的工作方向向和方式，对对其工作进进程进行计计划、组织织、协调和和控制的活活动。 而而领导则是是领导者

36、运运用权力和和影响引导导下属为实实现目标而而努力的过过程。二者者的差异主主要在于其其作用基础础的不同。 领导的功能能（多选）给下属有有效的激励励 不同凡响响的鼓舞能能力使员工工努力于目目标 设计维持持良好的工工作环境。 领导权力（多多选）A.法定权权 B.奖励权 C.强强制权 D.统御御权（榜样样权，个人人魅力权） E.专专长权 领导的影响响方式（多多选）外在影响（传传统影响方方式A、利利益满足的的印象B、恐恐惧心理的的影响C）外在影响（理理性崇拜的的影响D、感感情的影响响E） 在领导的影影响构成中中，具有决决定意义的的是内在影影响，内在在影响的加加强可以弥弥补外在影影响的欠缺缺和不足，在在特

37、定场合合甚至可以以代替外在在影响。 领导有效性性体现方面面（简答）领导有效性性是一个综综合性概念念，它指通通过领导活活动实现企企业预定目目标的程度度。具体体体现在：下级支持持 相互关系系 员工评价价 激励程度度 沟通效果果 工作效率率 目标的实实现 领导方式：指领导者者在运用权权力实施影影响的过程程中采取的的行为方式式。它是领领导者在特特定环境中中，根据作作用对象的的特点所实实施的对策策性行为，集集中体现领领导者在提提高领导效效能中的主主观能动作作用。 领导方式的的类型：集集权型、民民主型、任任务型、关关系型和兼兼备型五种种。 人际沟通过过程包括七七个环节：1、沟通主主体 2、信信息 3、编编

38、码 4、媒媒体 5、解解码 6、沟沟通的客体体 77、反馈 组织沟通的的形式1、正式沟沟通上行沟通通 下行沟通通 横向沟通通 斜向沟通通优点：沟通通效果好，严严肃，约束束力强，易易于保密，具具有权威性性。缺点：刻板板，沟通速速度慢，存存在信息失失真或扭曲曲的可能性性。 2、非正正式沟通 指指不按组织织结构中正正式的沟通通系统传达达信息、而而让信息在在组织结构构中任意流流动。 组织沟通原原则（多选选） 完完整性原则则、准确性性原则、及及时性原则则、非正式式组织运用用原则第十章 变变革与发展展过程管理理 企业组织本本身的主要要矛盾： 环境要求与与组织内部部要求之间间的矛盾 组织目标与与个人目标标之

39、间的矛矛盾 科学、理性性与人性之之间的矛盾盾 企业发展与与惯性关系系（简答）企业发展过过程还是一一种打破常常规，与各各种保守力力量斗争，克克服惯性的的过程。企业发展当当中的惯性性，可分为为体系惯性性和个人惯惯性。体系系惯性是在在企业运行行过程中整整体意义上上形成的固固定、僵化化的体系和和程序。个个人惯性指指个人在长长期组织生生活中形成成的固定的的观念、准准则和思维维方法、工工作习惯等等。（一）体系系惯性。体体系惯性存存在于两个个层次：（11）业务活活动层次。相相对固定、成成熟的操作作规程有不不易变革的的弊病。（22）管理体体系层次。如如组织结构构体系、计计划与控制制体系、制制度体系，建建立起来

40、经经过一段时时间稳定下下来以后，都都不易改变变。（二）个人人惯性。个个人惯性也也有两个基基本方面。一一个思维方方面的，一一个是情感感方面的。上述两个方方面的惯性性，在一定定程度以内内是有意义义的，它有有利于提高高效率，降降低内耗，但但超过了必必要的限度度，就成了了一种发展展变化的阻阻碍力量。因因为它消除除了矛盾，使使企业处于于某种稳定定不变的状状态，缺少少发展所需需的创造性性，缺少比比较、竞争争和刺激，缺缺少活力，不不利于发展展。 权变观点稳定不变不不是企业发发展的理想想状态。企企业发展既既需要稳定定，也需要要变革；既既不能没有有矛盾，也也不能任矛矛盾发展。管管理上的权权变观点认认为，不存存在

41、一套任任何时候、任任何条件下下都适用的的管理体系系和管理方方法，管理理过程中一一切都处于于变化之中中。当然，管管理也不是是没有基本本的原理和和手段，需需要对每一一种情境找找到一种特特殊的方法法，在一般般的管理原原理、体系系和具体情情境下的特特殊方法之之间，存在在着一系列列可供管理理者选择的的体系方法法。权变观点强强调的是在在变动的情情况下寻求求合理的方方法。它所所强调的基基本点一是是变化，即即一切要从从变化了的的情况出发发，用发展展变化的眼眼光看待和和把握问题题，条件变变了管理的的体系方法法也要相应应调整。二二是管理体体系和方法法的灵活运运用，既讲讲求原则性性，又讲求求灵活性；既讲“经”，也讲

42、“权”。原则性性与灵活性性相结合，“经”与“权”相结合，就是权变观点的要旨。 变革困难及及步骤（论论述）1、变革：是对企业业旧有模式式的一种转转换。模式式也称为范范式、范型型。它是在在某种环境境条件下，企企业发展过过程中形成成的从工作作程序到行行为方式、管管理方式、思思维习惯到到价值观念念都成为某某种内在一一致的特定定类型的状状态。 22、变革有有何困难？变革涉及及到价值观观念、思维维方式、学学习过程和和管理方式式等多方面面，是一项项复杂的系统工程程。首先，在于于一定的模模式已经存存在于人们们的头脑中中，具有潜潜意识特点点。人们往往往自觉或或不自觉地地受其支配配，按照模模式的支配配行事。其次，

43、缺乏乏一般舆论论和观念的的支持是一一个重要原原因。对企企业有意义义的时机往往往是社会会一般还没没有认识到到、一般观观念不接受受的时期，这这一阶段，除除少数人外外，大部分分人很难理理解为什么么要革新、转转换和调整整。再次，是来来自主要领领导人的阻阻力。主要要领导人是是原有创造造者，从原原有模式的的形成和运运用中曾获获得巨大的的成功，对对原有模式式最熟悉，切切身体会最最多，感情情最深，最最难改变。最后，即使使在环境完完全改变了了以后，旧旧有的模式式也并非立立即失去作作用，仍然然可以维持持一段时间间，使人看看不清模式式转换、组组织革新的的必要性。3、变革的的四个步骤骤 提提出问题：首先要做做的就是提

44、提出问题，使使各层次明明确企业面面临的处境境，突出矛矛盾和危机机，使企业业上上下下下都意识到到问题的深深刻性和严严重性探索变革：在第一阶阶段充分的的舆论准备备前提下，转转换或变革革的实践过过程从部分分探索、试试验开始，充充当探索和和变革主体体的，往往往使企业当当中某一个个部门或更更小规模的的单位。主主要管理者者所能做的的和应该做做的就是为为探索和试试验创造条条件，从人人、财、物物等几个方方面给予必必要的权宜宜行事的权权力。全面展开：第三阶段段是在企业业全面推广广经过试验验已实现变变革的部门门或单位的的成功经验验，由点到到面推开的的阶段，或或者说由一一个局部变变化引起其其他方面连连锁反应的的阶段。其其中重要的的手段是人人事调整。 模模式重塑：这一阶段段，可以说说相当一部部分是与第第三阶段同同时进行的的。所谓模模式重塑，是是在企业整整体意义上上，根据变变革所展现现出的新的的发展机会会和方向以以及成功的的模式，重重新确定企企业的经营营观念、战战略目标和和经营战略略，并据此此确定相应应的管理体体系和方式式方法，形形成新的发发展模式。 成熟化与革革新的关系系（论述） 成熟：也可可叫饱和。即即企业在目目标市场领