业务流程驱动品牌战略实施49747.docx

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1、业务流程驱动品牌战略实施走在大路上 这里是是穿越集团战战略雷区的第第六站，我们们将遭遇业务务流程。如果果说品牌是一一个名字的话话，业务流程程就是叫这个个名字的人。没没有业务流程程的支持，品品牌说话是不不能算数的，业业务流程是品品牌连续剧的的幕后导演。 一、业业务流程与品品牌战略管理理 对于顾顾客而言，他他们购买的绝绝不是作为一一个产品的品品牌，他们购购买的是从研研究发展、原原料选择到顾顾客服务的整整个过程，也也就是业务流流程。所以尽尽管很难感觉觉得到，但成成功的品牌事事实上包括整整个业务流程程。 如果品品牌是整个业业务流程的话话，显然只交交给品牌管理理和市场营销销部门来运作作是远远不够够的，成

2、功的的品牌战略管管理必然会涉涉及到企业各各个职能部门门，需要在整整个业务流程程的每个环节节做出决策和和行动同时保保持一致性。 1、什什么是业务流流程？ 哈默认认为业务流程程是一组能够够一起为客户户创造价值的的相互关联的的活动进程，波波特的“价值链模型型”就是对业务务流程的具体体阐述： 流程因因范围和规模模而有所不同同，窄范围的的流程可能只只发生在一个个职能部门之之内，而宽范范围的流程则则可能穿越数数个职能部门门；简单流程程可能仅由几几个非常单纯纯的任务组成成，而复合流流程则可能包包括众多高度度复杂且又相相互关联的任任务。 2、业业务流程有何何作用？ 顾客所所需要的品牌牌或者产品往往往都是通过过

3、运作一系列列高度复杂的的流程来提供供的，业务流流程上的差异异常常决定了了品牌和产品品的差异，从从而导致了竞竞争地位的差差异。 尽管流流程如此重要要，但辨别和和认识流程并并不像表面上上看起来那么么简单，很多多跨越部门和和层级边界的的流程是难以以“快刀斩乱麻麻”的。 一旦我我们能够清晰晰地辨认和识识别业务流程程，就会发现现很多的流程程不具备增值值性，也就是是说流程与所所需要的输出出根本无关，除除了存在这一一事实之外找找不到存在的的理由。取消消这些不必要要的流程不仅仅可以节约成成本、缩短时时间同时还能能为顾客提供供更高质量的的服务，这样样我们的品牌牌就能不战而而屈人之兵。 3、品品牌战略管理理对业务

4、流程程的要求 品牌战战略管理要求求业务流程面面向顾客、每每个活动都具具有顾客价值值和所有的活活动都具备一一致性，然而而我们发现在在绝大多数公公司里都不具具备这样的业业务流程。lver boorder=1 1、组织关注注的中心被导导向“老板”，而不是顾顾客2、对于“横向向”流程没有统统一的控制和和缺乏协调，虽虽然战略对各各个职能已有有了充分的关关注，每一职职能可能还会会有自行其道道的日程3、组织对外的的接触点不止止一处，而每每一点传达的的都是自相矛矛盾的信息4、职能部门间间界限会导致致一些无效工工作的存在，导导致顾客满意意度的下降和和顾客流失 4、品品牌战略管理理下的业务流流程 从最广广义的角度

5、而而言，所有的的业务流程都都必须能够支支持品牌战略略管理。在企企业里存在着着5个代表基本本功能和4个代表支持持功能的一共共9个一级流程程。 每个一一级流程之下下又会有若干干二级流程，我我们选择了一一些与品牌战战略管理关系系较强的二级级流程（部分分而非全部）。一级流程二级流程所含活动与要求求经营战略战略分析1.任命专职人人员具体负责责内、外部信信息的收集和和分析工作2.使用综合有有序的研究方方法了解客户户3.掌握竞争者者行为，使公公司保持领先先地位4.制定内部信信息收集的规规范战略制定和改进进1.通过不断创创新，制定有有效战略2.适时变化公公司战略，重重新定位公司司战略实施1.促进公司员员工对实

6、施战战略的理解和和掌握2.需要充分的的准备应变计计划和应变计计划联盟和合作1.为战略联盟盟设定明晰的的目标2.选择有实力力的、起平衡衡作用的、并并能为联盟补补充所需技能能的合作伙伴伴3.评估联盟的的风险和成本本4.改善管理风风格，保证强强大的信任关关系和有效的的沟通市场营销市场调研1.进行市场调调研查明客户户的期望2.将公司内部部进行的市场场研究与外包包市场研究相相结合3.由来自相关关部门的人员员共同进行市市场调研4.及时并以简简明易懂的方方式将市场调调研结果送到到决策制定者者手中5.与员工、调调研参与者和和客户共同分分享市场调研研的结果营销情报1.收集内部和和外部的数据据,并为信息的的收集和

7、分享享建立综合性性的决策支持持系统2.要求销售人人员报告顾客客满意度和期期望3.利用公告牌牌来传递信息息产品线规划1.产品线的规规划的源头来来自客户的需需求2.让客户参与与产品设计以以达到产品多多样性3.制定鼓励员员工投入的开开发政策新产品导入1.确定市场和和销售目标2.制定市场计计划3.考虑建立新新产品入市指指导手册4.与外部专业业公司共同合合作5.收集客户的的反馈以备将将来产品发展展之用6.对新产品导导入工作进行行回顾销售计划1.将销售计划划的制订与公公司战略和市市场营销计划划相结合2.销售计划的的制订过程有有明确的时间间安排，销售售和其他部门门进行良好沟沟通，及时调调整3.销售计划的的编

8、制建立在在数据和分析析的基础上4.对销售和生生产制定统一一的预测需求求5.指派专人作作为销售预测测负责人,并且明确预预测责任销售政策1.建立有高度度的盈利能力力分析的会计计模型，进行行盈利能力分分析2.根据分销商商情况为其提提供不同的产产品和服务，并并对付款方式式进行分析3.建立跨职能能部门的合作作机制，制定定和完善销售售政策价格管理1.对可能影响响公司定价政政策和计算方方法的公司内内外部变化及及时做出反应应2.研究公司运运作的外部市市场和经济环环境3.理解公司内内部流程和定定价的重要性性4.调查产品的的市场价值5.确定产品或或服务的实际际单位成本6.严格执行定定价政策7.削减成本和和改善市场

9、策策略以减轻价价格压力合同、订单与结结算1.指定个人或或整个团队对对合同进行管管理2.进行专业化化合同管理3.需求定义和和汇报流程标标准化4.设计简单的的表格记录客客户的订单，对对订单进行优优先级分析5.在授权范围围内对订立的的合同做出决决定6.消除制约信信息流通的瓶瓶颈7.销售、生产产和物流部门门进行正式和和非正式的沟沟通，创建一一个全公司范范围内使用的的灵活的，有有丰富信息的的系统8.与所有运输输人员保持及及时联系9.进行销售退退货管理10.整合收付付款流程11.根据信用用评估采取收收款政策销售管理1.对销售员进进行培训2.对销售员进进行定额管理理3.量化销售员员佣金确定的的指标4.制定奖

10、励优优秀员工计划划5.销售绩效考考核渠道1.根据公司营营销策略和发发展方向进行行渠道规划的的制定2.针对客户的的需求设计不不同的销售渠渠道3.建立和管理理能满足产品品需求及其最最终用户需求求的渠道服务服务管理计划1.制定集成和和明晰的客户户服务管理计计划，规范完完善程序2.综合全面地地考虑影响客客户服务管理理的因素3.在系统的数数据分析基础础上，制订客客户服务计划划投诉1.在客户投诉诉过程中改善善客户满意度度2.运用关键的的业绩指标持持续地改善投投诉处理过程程3.简化投诉处处理流程4.使顾客能够够方便，灵活活，通过标准准渠道进行投投诉客户咨询1.建立以客户户为中心的服服务体系2.重视与顾客客的

11、每一次沟沟通，将其视视为增加收入入的重要机会会3.使客户服务务代表成为客客户关系管理理的专家4.使服务质量量符合客户的的需求维修网点1.强化维修网网点管理2.建立维修网网点管理体制制研究发展新产品设想的筛筛选和确立1.整合产品创创新流程、改改善质量管理理，制定相应应的产品开发发战略2.构建支持创创新的企业文文化3.将顾客需求求和要求转化化为新产品新产品立项1.规划成本和和质量目标2.产品开发前前，进行完整整的产品定义义新产品设计与开开发1.建立多阶段段研发体系，组组建跨职能部部门的开发队队伍，并在每每个阶段进行行严格的评审审2.在新产品开开发进程中，同同步考虑生产产问题新产品测试1、对产品进行

12、行测试，确保保市场适用性性并能满足客客户的需求，达达到客户的期期望2.通过周密的的计划和监控控来协助新产产品上市新产品开发项目目管理1.建立有效的的沟通渠道促促进新产品开开发进程2.完善监控体体系和制度，增增强新产品开开发团队预测测和解决问题题的能力采购供应商的选择和和管理1.建立便于进进行供应商管管理的采购架架构和职能优优先级2.合并供应商商数据库，使使供应商最大大化地提供优优质服务3.成为供应商商的业务合作作伙伴从而提提高采购物料料的质量并降降低成本4.建立最简明明的标准考核核供应商并始始终如一地遵遵循该标准采购组织1.将采购整合合进公司的整整个工作流程程2.集中化的采采购组织3.建立跨部

13、门门的采购小组组实现采购目目标4.使采购人员员成为知识专专家人力资源人力资源规划1.建立一个集集不同企业功功能领域人员员的团队以发发展人力资源源战略2.人力资源部部门需要支持持战略目标的的实现并对组组织绩效产生生影响3.鼓励员工自自我管理，分分散数据录入入并增加信息息的共享度，促促成人力资源源战略在公司司全员范围的的共识招聘1.预测与计划划人员需求并并基于企业核核心技能制定定人力资源招招聘计划2.在制定招聘聘计划时，选选择最有效的的招聘方式3.将候选者的的能力与岗位位要求匹配4.尽早删除不不适合的应聘聘者，关注适适合的应聘者者培训1.优化内外部部培训资源，使使用合适的培培训媒介，提提高培训的有

14、有效性2.对培训进行行评估激励1.提高福利以以吸引和保留留关键的员工工2.跟踪员工变变动情况3.建立基于绩绩效考评体系系的薪酬体系系4.建立具有公公平性、竞争争力的薪酬体体系5.建立管理层层与员工公开开交流的沟通通渠道生涯发展1.对具有高潜潜质的员工给给予与高层管管理者相互影影响和影响公公司未来发展展方向的机会会2.为员工建立立能力素质模模型财务预算管理1.将预算制定定同公司战略略相联系2.设计战略性性分配资源的的程序3.将预算目标标完成情况和和预算负责人人绩效考评相相联系4.明确预算编编制周期现金流管理1.建立精确的的现金预测模模型2.定期检查现现金管理系统统应收帐款管理1.财务部门保保持对

15、收入，收收现和其他会会计调整的跟跟踪分析2.收集相关的的客户会计信信息内审1.提供主要绩绩效考核指标标的管理报告告2.与管理者协协商共同确定定整个企业的的风险控制系系统 二、流流程重组 流程解解析完成之后后，如果不符符合品牌战略略管理的需要要，就要考虑虑进行流程重重组。 1、什什么是流程重重组？ 业务流流程重组就是是对企业的业业务流程（PProcesss）进行根根本性（Fuundameental）再再思考和彻底底性（Raddical）再再设计，从而而获得在成本本、质量、服服务和速度等等方面业绩的的戏剧性（DDramattic）改善善。 流程重重组要求对长长期以来积累累和演变而成成的、在人们们心

16、目中已熟熟视无睹的业业务流程进行行重新思考,以顾客为中中心考虑经营营目标和战略略导向,根据顾客需需求考虑应设设置哪些经营营过程。 流程重重组有两种类类型，一种是是彻底性的重重新设计，要要求彻底摆脱脱人们头脑中中的旧框框,在一张白纸纸上勾勒出一一个全新的企企业经营过程程,要不受现有有部门和工序序分割的限制制,以一种最简简单、最直接接的方式来设设计企业经营营过程,要面向经营营过程设置企企业的组织结结构,以实现企业业的重构；另另一种是渐进进性的流程改改进。 2、如如何进行流程程重组？ 流程重重组常常意味味着企业本质质层面的变动动，收益高的的同时意味着着风险也大，需需要遵循严格格的程序。 3.11启动

17、准备1、确定改造需需求1.取得企业基基本资料2.访谈企业负负责人与高阶阶主管，以了了解企业目前前遭遇之问题题类型，并确确认企业目前前的改善需求求与期望3.沟通企业流流程再造之观观念、作法与与应有的认识识4.了解高阶主主管对进行企企业流程再造造的意愿5.取得高阶支支持的承诺取得改造共识8:00-8:10介绍出席者8:10-8:25发起陈述问题8:25-9:30介绍企业流程再造技巧9:30-10:00以企业流程再造技巧的用词，重新陈述问题10:00-10:15休息10:15-11:00过去用以改善问题的做法11:00-11:30批评、检讨过去所用的方法11:30-12:00界定议题12:00-13

18、:00午餐13:00-14:00讨论议题14:00-14:30优先级与目标14:30-15:00利害关系人15:00-15:15休息15:15-15:30企业流程再造小组的特点15:30-16:30同意企业流程再造小组的组成人员16:30-17:00小组规范成立企业流程再再造改造项目目小组(1)小组人数数以十至十五五人为佳，且且以中高阶干部为为主(2)依所要改改造之流程来来选定成员组组成小组(3)需包括对对企业流程有有相当了解程程度的成员，特特别是每日作作业的人员(4)是否需要要培养未来之之经营团队或或种子人才，考考虑具有创意意与潜力之成成员(5)流程改造造常牵涉到财财务会计作业业及税法需要，

19、因因此每一个流流程设计小组组应包括财务务、信息、行行政部门代表表(6)选定流程程相关的资深深主管为流程程主管，负责责流程设计及及协调工作拟定改造计划 目的背景问题项目目标范围小组规章专案计划书工作项目资源产出责任进度计划拟定执行预算专案管理报告体系项目检讨进度报告变革管理计划利害关系人及其权益沟通计划评估计划调停计划 3.22流程诊断1、管理层访谈谈提供关于客户策策略，文化，流流程及组织结结构的有效信信息除高级管理层外外，还应访问问营业部经理理，主管及其其他有关人士士跟踪访谈结果2、经营评估经营环境竞争者关键顾客或供货商代替的产品/服务新的加入者竞争的强势及弱势产业的趋势与企业所面临的挑战与机

20、会经营策略产品/服务目标市竞争定位经营目标与策略关键性成功因素目前系统的评估系统的影响经营的需求对未来的定位3、现状评估提供每个流程的的图表分析图表将表示出不不同经营部门门，营业部及及其他部门之之间的协作关关系图表中各流程的的详细程度将将视其复杂性性而不同客户中在每个流流程领域工作作过的人员将将协助编制每每张图表4、财务/成本本构架分析利用以成本为基基础的业务活活动，框算出出每个业务活活动及流程所所需的成本用于决定每个流流程及业务活活动的单位成成本用于证明流程的的无效，框算算设计推行的的利益5、业务最佳成成果数据每个业务流程的的数据（成本本，流程时间间，及质量比比较）行业实践在流程中分析列列出

21、高收益区区域（列出潜潜在的，可高高速见效的机机遇；新的收收费及收益的的机会）完成流程分析所所需的特别信信息列出有关流程的的外部资源 (供应商，其其他公司联系系人等) 3.33流程模式选选择1、流程模式选选择流程模式关键特征流程重点运营型经营成功的公司能满足客户价值最大化的期望低价，低成本，可靠性，便利设计的流程要保证产品的可靠性，非常满意的客户服务，最低成本以及巨大的内部效率改善的动力产品型提供客户行业中业绩最佳的产品创新能力， 快速的“市场第一”的产品开发, 开拓/建立新市场, 具竞争力的价格(但不是最激进的)流程重点在创新和成功的业绩，重点在产品，客户服务战略是次要的顾客型跟客户亲密的公司

22、发展了与客户的紧密关系，并试图为客户提供全面解决方案个性化服务及建议，客户得到便捷的服务流程为“仔细的支援”客户提供一流的支持，成本是高昂的，重点在用什么为客户服务/提供员工适应客户需求的自由2、重新设计原原则运营机制程序应该集中， 可能的情况下应涵盖产品和客户在合理的情况下，程序应尽量外包信息和报告的要求应尽量保证无缝的操作和传输(通过主机存储系统，辅助系统，或外部数据库)，应避免手工操作操作和程序应在各分支机构间实行标准化技术可行性对核心系统的技术性改进一搬仅限于目前的成熟技术。不建议新技术的发明与革新。自制/购买或改进现有技术几种可能，都应考虑。应尽可能使用市场信息和其他电子信息服务，以

23、避免昂贵费时的信息收集。可能的情况下，应使用分支机构间的电子数据和信息的实时交换和传输成本所有的改良措施(程序，技术，人员，基础设施)都要基于成本的考虑控制行为可能的情况下， 应通过技术或程序的改进避免全程控制程序运营控制，政策和程序应同时满足内部和外部的要求；而且，财务的成本/效益可行性也必须考虑。所以，要对每一个控制点都要分别做成本/效益分析 3.44流程设计1、方案设计短期方案可在3-6月内实施无需修改目前使用之系统只需一些政策和程序上的变动中期方案可在6-12月内实施无需修改目前使用之核心系统适用策略的改动长期方案实施需12个月以上核心系统的改动适应基础的/战略的改动2、总体设计过过程

24、中的可报报告数据总体计划的制定定和评估过程程具体计划预计的财务利益益预计的实施成本本和相应的投投资收益 各项计划的非财财务利益，包包括时间的节节约，质量的的提高，更好好的客户服务务和控制评价技术的可行行选项和各项项计划的技术术依赖性 总体实施计划和和资源财力需需求3、影响可行性性的因素项目的规模实施的复杂程度度可使用之技能理念的论证 (内部)理念的论证(外外部)技术复杂性 (内部)技术复杂性 (外部)政策可行性4、财务影响年度收入提高费用减少 投资收益投资要求净现值 3.55流程实施1、流程审批代价与收益分析析报告明确的投资回报报 对客户及雇员影影响的评估对竞争地位变化化的评估为高级经理人员员准备实际案案例争取评估会以向向委员会和高高级经理人员员展示并获得得批准（项目目实施） 2、流程实施业务流程及组织织模型的详细细设计详细定义新的任任务角色开发支撑系统实施的导航方案案及小范围的的实验与员工就新的方方案进行沟通通制定并实施变更更管理计划制定阶段性实施施计划并实施施制定新业务流程程和系统的培培训计划并对对员工进行培培训3、持续改进定义关键的衡量量标准以进行行周期性地评评估评估新流程的效效果对新流程实施持持续改进方案案向委员会和高层层经理人员发发表最终报告告，以获得认认可