组织结构设计指导手册46666.docx

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1、组织结构设计-指导手册(之一)联想电脑公公司2001年年1月关于这份指指导手册这份文件包包括一套工工具、模版版和基础构构想，用来来指导联想想电脑公司司部门组织织结构设计计的讨论。 组织结构设计绝非只是在现有的组织结构图上改变一些线框，实际上，它是一个很重要的管理工具，恰当的组织结构设计可以使各部门为联想电脑公司的关键能力作出有意义的贡献，是联想赢得竞争优势的关键所在！目录部门描述：目前状况况1平衡记分卡卡3联想电脑公公司的关键键能力4价值准则分分析6确定部门的的关键角色色 关键键角色矩阵阵9定义部门的的关键角色色 11工作流程分分析13确定并描绘绘部门目前前的角色 - 以关关键能力为为基础描述

2、述关键角色色14确定并描绘绘部门目前前的角色 检查一一览表和结结果分析15评估部门组组织结构的的有效性17深度和跨度度的分析19管理结构 扁平化化的结构及及其特点20管理结构 层级高高而多的结结构及其特特点22决策权力和和责任的分分析24文化适应性性分析26通用的组织织设计原则则28序列 组织结构构图中的框框框30控制、协调调和关联性性 组织结结构中的关关系线条31组织结构设设计各种备备选方案的的利弊评估估34Hewitt AssociatesiiDocID分述Hewitt Associates部门描述: 目前的的状况部门总人数部门负责人人职务部门的主要要责任目前的部门门结构部门关键活活动及程

3、序序主要活动实施这些活活动所涉及及的主要关关系影响这些活活动产出的的因素本部门对其其它部门/客户的影影响部门内部职职能每项职能的的人数级别每个级别的的人数Hewitt Associates5平衡记分卡卡 ROI团结一致的氛围知识交流战略能力高素质的员工队伍，并积极肯干外部关系最佳营运方式独到之处产品和服务属性 利润创造长期价值增加客户价值 资产运用 - 应收帐款帐期和存货周转率 卓有成效的成本控制劳动生产率客户价值理念客户眼中的联想？ 质量、有竞争力的价格、方便的购买流程 方便、周到的服务、值得信赖 比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够提供独具特色的产品和服务 卓越的客户管理体系基本属

4、性收入增长财务状况股东眼中的联想？ 安全 同政府部门建立良好的关系，以对IT和互联网政策和规定施加一定的影响 供货渠道管理 高效的营运，以降低成本、提高质量、缩短周期 IT解决方案以便于消费者上网 完整的IT解决方案，以建立企业和大客户的良好关系，并增强其忠诚度 开发IT和信息服务业务 新产品开发：服务器、手持设备、集中技术 合资企业/合作伙伴/战略联盟内部流程为实现目标，我们必须在哪些方面胜人一筹？学习为实现目标，我们必须加强哪些方面的能力？ 领导才能 管理才能 技术优势 核心能力 - 体现联想价值和理想文化模式的行为 协同员工价值观合行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才 员工满意程度 文

5、化 客户和客户需求方面 为一线员工提供必要信息，以满足客户需求 信息由客户反馈到研发机构的流程 技能和知识在公司内部部门之间的分享 新产品和服务带来的收入 核心产品市场份额增加联想电脑公公司关键能力力联想电脑公公司- 关关键能力捕获学识和和知识共享享 由顾客至研研发部门的的信息流(想法、建建议) 好想法的再再利用 不同业务单单位之间共共享知识高效的运营营方式 杠杆作用 利用标准、有有效的操作作流程 管理生产能能力：保证证足够和持持续的产量量 与供应商和和分销商之之间建立顺顺畅、密切切的关系确定并选定定潜在的商商业机会, 通过 合作伙伴 并购和快速速融合 组成联盟确定市场的的变化和客客户的需求求

6、，并快速速作出反应应；致力于于建立长期期的合作关关系 中国的三个个主要客户户群体 (有选择地地参与国际际市场) 强大并具优优势的分销销渠道 双赢关系有有助于收集集和共享客客户信息以以及有效的的应收帐款款和存货管管理 销售队伍应应真正了解他他们所服务务的客户和和他们所销销售的产品品 销售和市场场活动应有有效并有力力地收集和和共享客户户信息新产品/服服务的开发发和商业化化 建立新业务务 促进核心业业务的增长长 赋予现有产产品以新的的特征，以以使其能利利用集中优优势，促进进网上访问问以及对其其他业务的的杠杆作用用团结并激发发员工队伍伍 选定和培养养可领导新新业务的带带头人 有时可可能是不熟熟悉的业务

7、务领域 (好的)劳劳资关系将将吸引并留留住能够使使业务良性性发展所需需的合适人人才，并在在所有业务务领域，营营造一种文文化氛围以以最大限度度地达到劳劳资双方的的满意价值准则分分析准则运营高效型型产品领先型型客户紧密型型核心业务流流程注重执行，这这样一来分分销渠道将将非常有效效，能够提提供至善至至美的服务务，同时可可以实现低低成本/价价格鼓励创新意意识的发展展，它将能能够迅速转转化成能有有效投入市市场的产品品用以代替替老产品系系列能够为不同同的客户提提供独一无无二的服务务和产品组织 / 治理结结构实现集权控控制，使决决策权局限限在特定的的范围内工作小组能能够根据需需要随时组组成或解散散，这样公公

8、司的组织织机构不断断变化权利下放到到同客户接接触紧密的的员工身上上管理体系有利于实现现标准运营营程序的持持续改进奖励个人及及团队的创创新性及成成功的产品开发能够合理地地衡量提供供一流的服服务保持客客户的忠诚诚度所需的的成本综合考虑客客户满意度度，效率及及 快速速执行程序序等因素注重衡量新新产品的销销售额和利利润注重衡量留留住老客户户的有效性性能够实现并并管理规模模经济能够管理高高风险 -高回报的的产品机会会能够满足重重要客户的的所有需要要文化具有可预见见性，提倡倡一种持续续改进的思思维模式，并并鼓励相当当统一的行行为模式鼓励大胆尝尝试和承受受风险的意意识具有相当的的灵活性，使使员工能够够在一定

9、范范围内以不不同的方式式和行为来来满足不同同客户的不不同需求核心价值为大众客户户提供最优优的产品客户希望并并需要独一一无二的产产品供应以特殊的、独独一无二的的方式对待待每一位客客户我们的客户户最注重的的是获得最最好的交易易就价格格、产品可可靠性、至至善至美的的服务方面面而言我们的每一一种产品都都应是独一一无二的。在在市场竞争争淘汰我们们的产品之之前我们先先淘汰自己己的产品无与伦比的的服务是客客户所期望望的产品的性能能和可靠性性是我们客客户购买行行为的决定定性因素以产品的突突破引领客客户注重为客户户提供完整整的解决方方案，并注注重发展长长期合作关关系职位和组织织机构客户的兴趣趣在于获得得成功地交

10、交易成功的产品品会影响职职位授权我们的客户户最注重的的是获得无无与伦比的的服务提倡高效、互互动型(精精简并合理理)的组织织机构由项目来决决定设置跨跨职能小组组/部门是是至关重要要的 “我们的产产品将引领领市场”我们强调为为不同的客客户提供不不同的解决决方案，并并注重发展展长期合作作关系信息技术重视程序，自自动传递，没没有中断重视产品，使使每个产品品都要最大大程度地增增加技术含含量重视客户并并与客户保保持独特关关系移动科技影影响服务和和销售领域域加速新产品品的开发和和引进价格合理和和服务客户户的最大化化Hewitt Associates8DocID价值准则公司核心竞争力力团队的大致致特点产品领先

11、型型 着重于 “产品即即一切”耐克摩托罗拉不断创新灵活性不断改进对市场反应应迅速创造力和想想象力灵活, 有有活力注重未来对不确定性性和变革的的承受力强强运营高效型型 着重于“程程序即一切切”麦当劳联邦快递应用能力供应链网络络自动化集中化/标标准化团队精神纪律严明评估为导向向客户亲密型型 着重于 “客户即即一切”Home Depoot客户关系的的建立与管管理市场细分目标市场提供全面解解决方案客户导向而而非市场导导向具有企业家家精神的团团队关系导向注重解决问问题Hewitt Associates10DocID确定部门关关键角色 关键键角色矩阵阵关系该部门必须须履行的关关键角色有有哪些?关键角色色是

12、指该部部门为联想想电脑公司司的关键能力力所能做的的特殊贡献献。这些关关键角色可可以是战略略性的，亦亦可为有关运营策略略的。其中中有些与客客户相关，有有些与该部部门所提供供的产品或或服务相关关。战略程序运营程序客户产品/服务在做这一问问题的讨论论时，请将将有关答案案写在模型型中。这个个模型将有有助于理清清该部门的的关键角色色类别：更更具战略性性？更注重重运营型？更注重客客户导向？更倾向于于产品与服服务导向？以下问题将将有助于思思考： 我们做的哪哪些事情以以增加对客客户的价值值(包括内内部和外部部客户)？ - 在回答这这个问题之之前，您们们或许应该该对主要内内、外部客客户群体达达成共识 我们在哪些

13、些方面的工工作有助于于建立客户户、员工及及股东眼中中联想电脑脑公司的形形象？ 我们所做的的哪些工作作是对联想想的成功至至关重要的的？ 我们所做的的哪些工作作是对其它它部门提供供了必要的的支持? 我们做了哪哪些合法运运营所要求求的事情? 为了使我们们部门不断断适应快速速变化的市市场和外部部环境，我我们应该或或必须做些些什么?完成讨论后后，认真彻彻底地评估估每个角色色恰当与否否. 可从从如下角度度考虑： 若无此角色色，该部门门的业务是是否会垮掉掉？如果答答案为“是”，则它是是关键角色色。否则，则则相反。 这一角色对对联想三年年规划的实实现是否很很关键？讨论的结果果将得出该该部门的关关键角色。在在下

14、一章节节中的工具具将有助于于完成角色色的详尽定定义。Hewitt Associates13DocID定义部门角角色把每一个关关键角色填填入下表。目目的是在对对这些角色色中的活动动进行联系系和协调作作出决定时时，有助于于搜集信息息，进行全全面分析。关键角色描述业务优先性性主要活动实施活动时时涉及的主主要关系影响活动结结果的因素素对其它部门门及用户的的影响关键角色描述业务优先性性关键活动实施活动时时涉及的关关键关系影响活动结结果的因素素对其它部门门及客户的的影响注: 在下下一部分使使用工具中中的模板或或格式可以以帮助你确确认关系Hewitt Associates23DocID确定活动和和关系: 工

15、作流程程分析产出 信息 产品 报价 半成品增加价值的关键动即与关键角色相关的关键活动外部 零售商 供应商内部 其它部门 部门内的各职能间输入 员工 材料 设备 供应 信息供应商部门客户外部 家庭用户 中小企业 大客户 网站内部 其它部门 部门内的各职能间 (用此此图有助于于分析该部部门的关键键关系)确定部门角角色 以关键键能力为基基础描述角角色并确定定部门目前前是如何履履行这些角角色的关键能力与联想的关关键能力相相关的部门门角色“实施”每每项关键能能力的岗位位或岗位序序列捕获学识和和知识共享享高效的运营营方式确定并选定定潜在的商商业机会确定市场的的变化和客客户的需要要，并快速速作出反应应，致力

16、于于建立长期期的合作关关系新产品和服服务的开发发和商业化化团结并激发发生产力责任感注：责任感和目目标导向被被列为关键键能力主要要是因为： 联想的的执行能力力 即为将将任务落实实为结果要要是每个员员工都清除除他们的任任务和角色，同时时对整个过过程进行跟跟踪以确保保任务完成成 这一工工作方式在在前期进行行高层人员员访谈过程程中被多此此提到，并并认为它是是联想的成功因素之之一。确定并描画画当前的角角色检查一览览表和相应应的结果在确定并定定义了关键键角色之后后，用如下下表格来检检查其恰当当与否 请关注注右边栏中中的描述。步骤是否已完成成 (是或否否)完成该步骤骤的结果/需完成该该步骤的原原因确定关键角

17、角色及其业业务优先性性， 同时时考虑相应应的衡量、评估方法该部门的组组织结构是是对各项活活动分门别别类，以保保证它们能能够达到最最有效的协协调效果。该该组织结构构必须能够够保证关键键角色的实实现。设计计目标包括括： 为决策指明明方向确定履行关关键角色过过程中的各各项关键活活动以及进进行这些关关键活动需需要面对的的各种关系系 为核心的业业务程序和和活动提供供帮助和支支持 使之能够找找到与客户户利益的最最佳结合点点对照联想公公司的关键键能力，描描绘关键角角色。确定本部门门如何能够够为联想关关键能力的的实现做贡贡献(可借借助于KPPI的内容容加以确定定)，判断断已确定的的关键角色是是否名副其其实。(

18、如如果这些角角色不能支支持相应的的关键能力力则不能称之之为关键角角色)确定在机构构中，关键键角色是如何履行的的。这样可以确确定在何处处未履行关关键角色，或或者它们只只是众多职职能中的一一种。结构构设计的一一个原则为为具体高级级岗位的职职责应与关关键角色相相联系。评估部门组组织的有效效性如何判断部部门工作表表现绩效？下面这份份表格可以以帮助您回回答这个问问题。您可可以给组织织有效性按按下面的方方法评分：O = 杰杰出G = 良良好S = 满满意U = 不不满意I = 即即刻采取行行动以改善善主要结果财务表现年收入利润成本控制客户和客户户满意度客户反馈客户回头率率新产品销售售向新客户销销售客户关系

19、管管理内部程序发展新产品品/服务培养合作关关系运营有效性性质量与分销商和和渠道的关关系其它学习和成长长领导力管理能力技术能力知识分享内部相互支支持和沟通通向客户、竞竞争者和最最好的实践践经验学习习员工士气和和承诺深度和跨度度分析画一个部门门的组织结结构图，包括所有有的管理层层级，如下下面的例子子所示：当当你完成时时： 每一层级经经理/主管管的角色和和职责是什什么? 他/她有多多少直接报报告人员?然后完成决决策权和职职责的分析析 下一个工具具。管理结构 扁平化化:检查一览览表部门应具备备下列扁平平化和控制制跨度广的的特点， 以实现其其关键目标标和职责。是/否1. 该部门的工工作性质要求有有关人员

20、能能够迅速做做出决定，这这是因为， 例如， 客户需要 立即作出回回答 具体的客户户化解决方方案：客户的要求求是独特、千千差万别的的。该部门门对这些需需求的了解解依赖于该该部门面对对客户的工工作团队与客户之间的的关系。2. 现有的信息息技术基础础设施使有有关人员能能够共享更更多的信息息、更便利利地沟通， 这这样他们能能够根据所所拥有的正确确信息自己己做出决策策。因而，部部门内部的的交流能够够更迅速、更更准确。3. 任务的相互互依赖性降降低了。该该部门是由由共享某些些资源的相相对独立的的职能组成成。只需要要有限的职职能间的协协调和联系系机制。4. 该部门的大大多数工作作都是可以以预见的、例例行的常

21、规规工作或已由客户明确规规定了程序序步骤的工工作。工作作的结果是是明确的、可可以衡量的的。5. 员工自己能能够根据工工作程序、步步骤工作，自自我判断工工作产出的的质量（从从可以衡量量的方面）。本本部门的员员工在技能能上胜任本本职工作，而而且对工作作尽职尽责责。6. 员工实现工工作结果的的方法步骤骤上可以有有所不同。只只要员工清清楚必须实实现的工作作目标和结结果， 他他们如何取取得这一结果果并不那么么重要。7. 部门文化强强调独立性性和自主性性， 这是是因为： 失败是成功功之母; 那些最充分分了解情况况的人才最最有资格做做出决定。与所期望的的部门文化化(与战略略目标一致致的文化)相符的其其它行为

22、和和态度包括括： 由最了解情情况的人作作决定。 组织以人为为本， 关关心他们的的福利和发发展。 工作富有变变化，经常常有新的挑挑战。 不同部门之之间的人员员合理流动动。 做出改变、变变革前， 要广泛征征求意见。 有浓厚的合合作和信任任的气氛。 气氛宽松和和谐， 不不拘于繁文文缛节。 相互之间的的沟通和交交流广泛而而又坦诚。 通过自律遵遵守有关规规范。 员工工作有有主动性。 愿意承担必必要的风险险。 回答客户问问题时要灵灵活合理地地遵守有关关规定。8. 需要不同工工作团对参与协协作。在下下列情况下下需要这样样的协作: 许多工作需需要不同职职能部门间的合合作 工作需要几几个具有不不同能力，但但能力

23、很强强的人员共共同完成 工作团队成成员在技能能上胜任本本职工作, 而且尽尽职尽责 管理人员之之间互相充充分信任 工作任务需需要或鼓励励员工的参参与。Hewitt Associates26DocID管理结构 层级级高而多的的结构：检检查一览表表该部门管理理层级较高高而多，同同时控制跨跨度也小，如如果为了实实现其主要要目标和履履行其主要要责任，就就有必要：是/否1. 任务之间的的依赖性强强。这可以以从以下两两个方面来来讲： 部门间工作作的连续流流程。如果果本处各个个部门之间间的工作保保持顺畅的的先后衔接接，工作流流程就会实实现连续不不断。这要要求部门之之间的密切切协作，时时间安排非非常紧凑，这这样

24、，才能能保证工作作流程的顺顺利进行。 部门间工作作的相互交交流。当该该部门内每每个职能部部门与其他他职能部门门共同开发发一项产品品或服务时时，往往会会产生这种种交流。这这种交流增增强协调需需求，同时时也要增强强解决问题题能力的需需求。2. 同级的经理理之间应在在同一上司司的领导下下保持协调调和联系。该该上司负责责疏通信息息，掌握信信息的种类类和数量，向向群组中散散发信息，并并负责解决决冲突。3. 用严格的标标准控制该该部门的工工作。它要要求严密监监督以确保保任务的完完成。这些些标准可能能包括： 成本 速度 质量 其它方面这意味着不不允许出现现失误。突突出持续性性、准确性性和详尽性性显得尤为为重

25、要，这这样，员工工就要努力力做到精确确、仔细。4. 经理和管理理人员拥有有专门知识识主要是是技术知识识这样，他他们才能胜胜任检查他他人的工作作并根据标标准提出建建议。他们们的下属不不一定具备备这些知识识，或不具具备作出类类似判断的的资格。5. 高级管理人人员主要负负责决策。主主要因为这些决决策： 难以逆转 意味着极高高的代价 对该部门或或整个公司司有全面的的影响。6. 所期望的文文化氛围（即即：与战略目目标一致的的文化)应应强调以下下行为和态态度： 大家期望明明确的指导导 大家不愿承承担风险 与客户的关关系通过严严格的制度度来约束 重视程序 满足股东或或管理层的的需求比满足足客户的需需求更为重

26、重要 高度的成本本意识 变革不需要要通过协商商亦可进行行十一月 24, 20224830Hewitt Associates30DocID决策权力/职责分析析决策权力/职责的定定义它描述的是是决策权力力及职责通通常在组织织机构中所所处的地位位。决策权力/职责分析析在下面的列列表中，每每行均给出出了两个不不同的说明明。请圈出出最能准确确描述你所所在岗位工工作执行情情况的数字字代码。请请圈出一个个数字代表表目前工作作状况，如如果预计将将来（未来来三年内）情情况会有所所不同，请请圈出一个个数字代表表未来工作作状况。在我们部门门：过分强调有一些过分分强调略微过分 强调略微过分 强调有一些过分分强调过分强

27、调1. 知识，信息息和决策权权都尽可能能地下放目前将来123456123456知识，信息息和决策权权均掌握在在董事，经经理层人员员的手中2. 董事，经理理和主管的的签字权很很大目前将来123456123456董事，经理理和主管的的签字权很很小3. 员工或班组组可设定他他们自己的的日常工作作计划目前将来123456123456日常工作由由主管安排排或分配4. 员工对工作作效果/业业绩高度负负责目前将来123456123456员工认为业业绩/工作作效果不受受他们的控控制5. 一线的主管管对工作效效果/业绩绩高度负责责目前将来123456123456一线的主管管不对工作作效果/业业绩负责6. 经理密

28、切参参与日常性性工作目前将来123456123456经理只在特特殊情况下下参与日常性性工作 员工的观点点会有多少相似或不不同?你认为是是什么导致致了这些观观点上的分分歧？ 这一关于组组织结构设设计和人员员配备的分析析表明了什什么？文化适应性性分析文化的定义义组织文化是是一套共享享的信念和和价值，它它是由该组组织的成员员经过长期期探索而获获得的。组组织或团体体内的共享享价值和信信念不仅可以指导导行动，而而且能够形形成人们的的认同基础础或规范人人们之间的的关系。一个组织的的文化或许许可以从六六个方面来来描述：绩绩效导向；员工观念念；统一性；开放；控制制；和灵活活性。在这个评估估背后有一一个坚定的的

29、信念，那那就是这套套共享的信信念和价值值是“中庸性质”并在组织中中盛行的并没有有“好”与“坏”文化之分分。当你完成了了这个分析析（在下一一页），请请回答以下下问题： 关于部门现现状与期望的将来来文化状况况有多接近近 有多少相似或不不同？会是是什么因素素影响员工工意见的不不同？ 根据你所描描述的期望的文化化，组织设设计和人员员配备的含含义是什么么？ 根据目前文文化与渴望望的将来文文化的区别别，为达到到期望的文化化应做些什什么？障碍碍有哪些？有利条件件有哪些？文化分析在下面的列列表中，每每行均给出出了两个不不同的说明明。请圈出出最能准确确描述你所所在岗位工工作执行情情况的数字字代码。请请圈出一个个

30、数字代表表目前工作作状况，如如果预计将将来（未来来三到五年年内）情况况会有所不不同，请圈圈出一个数数字代表未未来工作状状况。过分强调有一些过分分强调略微过分 强调略微过分 强调有一些过分分强调过分强调1.注重过程而而非绩效(如员工不不愿冒险，不不正规，不不主动；过过程比结果果更重要）目前将来123456123456结果导向（如如员工是冒冒险家，更更具主动性性和正规性；结果比比过程更重重要）2.工作主义（如如组织机构构更关注工工作是否完完成了）目前将来123456123456人本主义（如如组织机构构关注员工工和他们的的福利待遇遇及发展）3.封闭式体制制（如组织织机构对新新员工和差差异性存有有戒心

31、）目前将来123456123456开放式体制制（如组织织机构尊重重新员工和和差异性）4.文化是制度度驱动的（如如员工依赖赖外部控制制来达到要要求；承诺诺是有意图图的）目前将来123456123456文化是自我我驱动的（如如员工自觉觉达标；承承诺是一种种默契）5.灵活性是程程式化的（如如在与顾客客打交道时时强调组织织原则，要要求严格遵遵守有关规规章制度）目前将来123456123456灵活性是注注重实效的的(如强调满满足顾客需需要而且可可以灵活运运用有关规规章制度）通用的组织织结构设计计原则组织结构设设计原则 操作作层这些原则将将所希望的的企业文化化价值转化化成为设计计组织结构构和岗位的的原则。

32、以下问题的的答案能够够形成这些些原则的基基础： 部门内最大大的控制跨跨度是多少少? 最高领导与与一线员工工之间决策策层的数量量是多少? 汇报关系的的实质是什什么? 部门在选择择员工时想想反映的价价值有哪些些? 需要考虑何何种工作安安排 (例例如，围绕绕程序组织织工作小组组，个人独独立工作等等)？ 程序或工作作是怎样与与其他业务务单位或部部门的程序序或工作相相联系的？通用的设计计原则一个组织必必须确认其其设计标准准。以下标标准仅作为为“思考的起起点”。组织结构应涵盖所有必要的职能 清楚定义部部门的使命命，并设定定能指导部部门去完成成使命的目目标 确定为达到到使命和目目标所要完完成的所有有职能实施

33、所需职能的责任应清楚分配 责任不应分分担；每当当可能时，仅仅应由一个个部门负责责完成一项项职能 这不是要减减少相互依依赖或团队队精神，而而是强调清清楚定义角角色和职责责的必要 应避免分离离完成某一一项职能的的责任权限应与责任相适应责任、权限及职责应清楚，前后一致并进行良好的沟通 一个对自身身绩效负责责的组织必必须对完成成任务所需需的程序和和资源要有有足够的权权限和控制制。 每个员工和和经理都必必须充分了了解他/她她要对什么么负责。虽虽然在今天天复杂的组组织结构中中矩阵式汇汇报安排很很普遍，一一个员工只只应有一个个他/她最最终负责的的主管。控制跨度应充分利用管理才能并尽可能缩减机构层次 决策权应

34、下下放到组织织内最低的的操作水平平 通常，一个个下属范围围在四至七七名左右的的控制跨度度被认为是是适宜的，因因为这样能能充分利用用经理人员员的计划，组组织，指导导和控制等等多项技能能。 如所管理的的活动相同同或近似，控控制跨度可可以更宽。 如所管理的的活动差异异很大，很很复杂，成成本高或对对企业的成成功至关重重要，控制制跨度可以以更窄。密切相关的职能应在共同的方向下统一 如果主管是是一名“工作主管管”，控制跨跨度可以更更窄。这样样的角色很很难成功实实施，并可可导致工作作和监督不不利。 以共同的方方向来统一一密切相关关的职能可可以更好的的利用一名名经理在某某一职能上上的专长，并并能减少工工作分离

35、或或重复的可可能性。 另外，统一一密切相关关的职能以以及集中技技术专长通通常允许更更宽的控制制跨度，因因而尽可能能的缩减组组织机构层层次关键的职能应设在组织结构层次中适当位置 在决定其视视野及其所所需的高层层管理注意意力时，必必须要考虑虑职能的重重要性 关键的职能能应该能够够、并有助助于与其直直接汇报的的高层决策策人员进行行迅速沟通通。分组 组织结构构图中的框框框各种不同组组合的利弊弊分组按活动按工作产出出 (即， 产产品或服务务) 或客户（客客户或地区区)优点 易于技术专专家之间的的协作 任务专业化化程度高易易于提高效效率以及某某一特定职职能的关键键技能含量量 减少按产品品或市场分分类所造成

36、成的多余人人员 考虑成本的的有效性是是否是本部部门最优先先考虑的因因素。 产品/服务务的市场可可见度高 按照产品、服服务和市场场进行协调调，易于实实现跨职能能间的协调调 可以实现高高技术产品品领域内的的专业化 考虑用户代代表或主导导技术是否否是本部门门的关键因因素缺点 不利于部门门间的协调调 依赖于不同同活动间的的频繁联系系,决策和和交流缓慢慢 决策集中由由上层做出出 内部的工作作重心可能能与客户的的购买方式式不一致 需要单一的的或相互联联系的产品品路线有效效畅通 视野有限， 难以把握握全局 资源重复使使用 不利于通过过职能的专专业化提高高特定职能能的关键技技术含量 共享资源的的分配存在在困难

37、目标/奖励励/影响 目标、相关关职位、奖奖励和管理理系统是根根据特定任任务的确定定 强调的重点点是工作质质量而不是是销售额或或客户的满满意程度 其首要目标标是产品和和服务 影响主要考考虑产出的的完整性 奖励、晋升升和管理主主要由产品品、项目和和/服务等等因素决定定Hewitt Associates32DocID控制、协调调和联系 组织结结构图中的的线条关联性涉及及到正式组组织结构和和程序的设设计，它将将把在排序序列中分离离出来的各各种运作联联系起来。我们的目标标是要确保保每一小组组能收到来来自其他小小组的有利利于他们执执行任务的的信息。任任务的相互互依赖性越越强，就越越需要各部部门的合作作来共

38、同解解决问题。依依赖的层次次越高，正正式的关联联性就越复复杂。最明显的关关联方式是是管理层级级制度。这里，同级级经理间的的合作和联联系是通过过他们共同同的上级来来实现的。他他们的上级级领导发布布信息，控控制集团内内信息流动动的类型和和数量，并并解决出现现的争议。层级制度的的有效性由由于外部条条件的不确确定性，特特殊项目，合合作项目和和突发事件件的影响而而受到了限限制。其他关联方方式请看下列图图表。以下下这些跨部部门的关联联方式有哪哪些是可行行的？为什什么？ 协调员方式式两个或两两个以上的的工作小组组在共同解解决问题的的时，需要要有专门指指派的协调调人员与他他们一同工工作。这个个协调人的的作用是

39、提提供专门技技术，信息息，同时作作为协调人人和顾问为为每个小组组服务。虽然协调人人的主要职职责是加强强合作与信信息流动，但但是他并不不是一个全全职的职位位，而且几几乎没有决决策权力。职能 A职能 B经理协调人角色XXXX 跨部门工作作小组 建立这些些小组的目目的是为了了集中精力力处理特殊殊的客户、产产品、市场场、问题等等。从不同同部门抽调调代表来组组成小组，可可以是长期期的或暂时时的，目的的是为了集集各家之长长来协同完完成工作。功能 A功能 B经理跨部门工作小组XXXX 一体化角色色 当决策策涉及多个个小组时，没没有人会觉觉得自己应应对集体行行为和业绩绩负责。只只某一职能能经理会因因为没有时时

40、间或缺乏乏专门知识识而不能对对分歧作出出裁定。但但是一个项项目负责人人，却能从从一个总经经理的角度度和能力来来迅速解决决问题。处于一体化化角色的人人员的职责责包括帮助助协作工作作小组完成成特定的任任务。他们们通常与其其他部门的的人不是直直接汇报关关系，所以以要求处于于这些职位位上的人必必须依赖于于专门技术术，人际关关系，团队队精神和解解决问题的的能力。功能A功能 B功能 C经理项目经理矩阵式结构构 当战略要求求对多重优优先性都加加以同样的的的重视或或大量的运运营部门要要有固定的的关系时，就就需要很强强的相互依依赖。这种方法是是为了平衡衡组织内相相互竞争的的各方间的的权力，而而且使机制制和设计的的角色到位位以利于同同时实现多多重目标(这样处于于一体化角角色的人员员的虚线关关系就可以以变成实线线)。优点缺点 鼓励跨职能能部门的共共同和不同同观点 最大限度地地利用资源源 提供可变而而且灵活的的结构 不易确定汇汇报关系 决策可能产产生困难 对顾客来讲讲，或许不不易找到恰恰当的联系系人 由于组织结结构复杂，不不易沟通矩阵式结构构是复杂的的：它要求求双重体制制，职责，控控制和奖励励。制度，程程序和结构构的建立必