某公司中高层绩效考评手册36774.docx

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1、XXXXXXXXXXXXX股份有有限公司司副总/部部门经理理绩效考评评手册XXXXX公司XXX办编制制20XXX年X月XX日目标管理理责任状状与绩效效考评手手册编制制说明20099年度的的部门经经理以上上干部目目标管理理责任状状（非承承包单位位），经经历了三三个多月月的从起起草、修修订、征征询意见见到审定定的过程程，由两两大部分分组成：一是各各位干部部的目标标责任状状，它是是对公司司整体目目标的支支撑；二二是绩效效考评手手册，它它是各位位干部目目标实现现状况的测测量方法法。现将将这两部部分的主主要内容容，向各位位领导和和代表作作一简要要汇报。一、目标标管理责责任状1、首先先，部门门经理以以上干

2、部部的目标标，是以以公司整整体生产产经营目目标为依依据，对对生产、供应、销售、物流、技术、品管、财务、企管等等方面进进行分解解量化而而成。2、在目目标的选选取上，吸吸收了BBSC（平平衡记分分卡）的的一些管管理精髓髓，遵从从少而精精的原则则，以最最重要的的3-55个最能能反映出出业绩的的评价指指标作为为KPII指标。二、绩效效考评手手册该手册分分两个部部分：1、文字字叙述部部分：明明确了绩绩效考评评的目的的、意义义、原则则、内容容、考评评周期和和具体的的操作步步骤方法法。考评评内容分分三个方方面：业业绩考核核、态度度考核和和能力考考核；考考评周期期分为半半年考核核和年度度考核。2、表格格部分：

3、制订了了各岗位位详细的的业绩考考评表、工作态态度考核核表和工工作能力力打分表表，便于于具体操操作。制订目标标管理责责任状与与绩效考考评手册册，旨在在激励各位领导干干部带领领部属团团队，努努力实现现公司的的总体生产产经营目目标。同同时，兼兼顾了促促使自身身能力的的提升和和关心员员工成长长，并且且，也是是薪酬发发放的重重要考核核依据。这次修订订，构建建了一个个中高层层目标管管理与绩绩效考评评框架，形形成了一一个较具具操作性性的考评评体系，为为公司推推行全员员绩效考考评提供供了一个个先行范本本。限于于个人能能力，不不足之处处，将在运行行中不断断完善。XXXXXX20XXX年X月XX日目录第一章总总则

4、111绩绩效考评评意义1112绩绩效考评评原则1113绩绩效考评评周期1114绩绩效考评评者115被被考评者者2第二章绩绩效考评评内容3321绩绩效考评评体系3322绩绩效考评评标准3323业业绩考评评4231总述4232KPPI考评评424能能力考评评4241总述4242能力考考评方式式525态态度考评评5251总述5252部门经经理以上上岗位工工作态度度考评5526工工作业绩绩、工作作能力、工作态态度权重重分配66第三章绩绩效考评评实施7731绩绩效考评评小组7732绩绩效考评评者训练练733绩绩效考评评实施过过程7331绩效考考评工作作年初考考评内容容调整77332季度绩绩效考评评工作实

5、实施8333年度绩绩效考评评工作实实施834 绩效考考评偏差差的避免免9附件100工作能力力打分表表10工作态度度考核表表36工作业绩绩考评表表37XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册第一章总总则11绩绩效考评评意义第一条 绩效考评评目的 绩效考评评是在一一定期间间内科学学、动态态地衡量量中高层层管理者者工作状状况和效效果的考考核方式式，通过过制定有有效、客客观的考考评标准准，对中中高层管管理者进进行评定定，旨在在进一步步激发工工作积极极性和创创造性，提提高工作作效率和和管理素质质，促进进公司管管理目标标的达成成。第二条 绩效考评评用途 了解中高高层管理理者对组组织的业

6、业绩贡献献 为中高层层管理者者的薪酬酬决策提提供依据据 了解中高高层管理理者和部部门对培培训工作作的需要要 为中高层层管理者者的晋升升、降职职、调职职和离职职提供依依据12绩绩效考评评原则第三条 绩效考评评原则 公开的原原则：考考评标准准的制定定是通过过协商和和讨论完完成的，考考评过程程是公开开的、制制度化的的； 客观性原原则：用用事实说说话，切切忌主观观武断，缺缺乏事实实依据； 反馈的原原则：考考评人在在对被考考评人进进行绩效效考评的的过程中中，需要要把考评评结果反反馈给被被考评者者，同时时听取被被考评者者对考评评结果的的意见，对对考评结结果存在在的问题题及时修修正或作作出合理理解释； 公私

7、分明明原则：绩效考考评是针针对工作作业绩进进行的考考评，绩绩效考评评应就事事论事而而不可将将与工作作无关的的因素带带入考评评工作； 时效性原原则：绩绩效考评评是对考考评期内内工作成成果的综综合的评评价，不不应将本本考评期期之前的的行为强强加于本本次的考考评结果果中，也也不能取取近期的的业绩或或比较突突出的一一两个成成果来代代替整个个考评期期的业绩绩。13绩绩效考评评周期第四条 绩效考评评时间安安排绩效考评评包括半半年绩效效考评和和年度绩绩效考评评 半年考评评一年开开展两次，第一一次考评评时间是是6月300日7月115日第二次考考评时间间是122月300日第二年年1月115日 年度考评评一年开开

8、展一次次，考评评时间是是本年112月330日第二年年2月110日14绩绩效考评评者第五条 绩效考评评者 中高层管管理者的的绩效考考评者是是总经理理，由总经经理授权权综合办办组织考考评小组组； 综合办组组织并监监督绩效效考评实实施过程程，并将将评估结结果汇总总报给总总经理参参考； 对绩效考考评小组组人员要求：需要考考评人熟熟练掌握握绩效考考评相关关表格、流程、考评制制度，做做到与被被考评人人的及时时沟通与与反馈，公公正地完完成考评评工作。15被被考评者者第六条 被考评者者这一制度度适用于于公司非承承包部门门的中高高层管理理者，但但下列除除外： 半年考评评期内累累计不到到岗超过过两个月的的不参与与

9、本次半半年考评评 年度考评评期内累累计不到到岗超过过3个月月（包括括请假和和其它各各种原因因缺岗）的的，不参与与本年度度考评第二章绩绩效考评评内容21绩绩效考评评体系第七条 绩效考评评体系定定义 绩效考评评体系是是由一组组既独立立又相互互关联并并能较完完整地表表达评价价要求的的评价指指标组成成的评价价系统，绩绩效考评评体系反反映了公公司对中中高层管管理者各各项考评评内容，它它是进行行考评工工作的基基础，也也是保证证考评结结果准确确、合理理的重要要因素 考评指标标是能够够反映业业绩目标标完成情情况、工工作态度度、能力力等级的的数据，是是绩效考考评体系系的基本本单位第八条 绩效考评评体系的的结构绩

10、效考评评体系包包括以下下方面： 业绩考评评指标，指指各岗位位中高层层管理者者通过努努力所取取得的工工作成绩绩 能力考评评指标，指指各岗位位中高层层管理者者完成本本职工作作应该具具备的各各项能力力 态度考评评指标，指指各岗位位中高层层管理者者对待工工作的态态度、思思想意识识和工作作作风年度绩效效考评包包括业绩绩考评、能力考考评和态态度考评评半年绩效效考评包包括业绩绩考评和和态度考考评22绩绩效考评评标准第九条 绩效考评评标准定定义 绩效考评评标准是是考评者者通过测测量或通通过与被被考评者者约定所所得到的的衡量各各项考评评指标得得分的基基准第十条 绩效考评评标准制制定流程程 由具有人人力资源源管理

11、知知识的专专业人员员、管理理人员以以及有关关部门负负责人组组成绩效效考评标标准编制制小组 由绩效考考评标准准编制小小组提出出绩效考考评标准准编制工工作计划划 对通过工工作分析析、讨论论和专家家咨询，设计出出考评指指标体系系和绩效考考评标准准 由公司综综合办初初审，中中高层管管理者讨讨论，再再征求总总经理的的意见，最最终决定定是否通通过考评评标准第十一条 绩效考评评标准制制定原则则： 客观性原原则：编编制绩效效考评标标准时要要以岗位位的特征征为依据据 明确性原原则：编编制的绩绩效考评评标准要要明确具具体，即即对工作作数量和和质量的的要求、责任的的轻重、业绩的的高低作作出明确确的界定定和具体体的要

12、求求 可比性原原则：对对同一层层次、同同一职务务或同一一工作性性质岗位位的绩效效考评必必须在横横向上寻寻求一致致 可操作性性原则：考评标标准不宜宜定得过过高，应应最大限限度地符符合实际际要求 相对稳定定性原则则：绩效效考评标标准制定定后，要要保持相相对的稳稳定，不不可随意意更改23业业绩考评评231总述第十二条 业绩考评评内容 业绩考评评是对中中高层管管理者当当期履行行职务职职责或对对工作结结果的考考评，它它是对组组织成员员工作贡贡献程度度的衡量量和评价价，直接接体现出出中高层层管理者者在企业业中的价价值大小小，是绩绩效考评评的核心心内容； 业绩考评评即KPPI考评评。232KPII考评第十三

13、条 KPI确确定方法法 KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标 确定KPPI应以以岗位职职务说明明书为基基础，详详细了解解该岗位位工作内内容并找找出主要要工作 在能够反反映被考考评人的的所有评评价指标标中，选选择最重重要的33-5个个最能反反映出被被考评人人业绩的的评价指指标作为为KPII指标 制定KPPI指标标应兼顾顾公司长长期目标标和短期期利益的的结合 选择KPPI的原原则：一一是对工工作业绩绩产生重重大影响响的工作作内容，二二是占用用大量工工作时间间的工作作内容第十四条 选择评价价指标的的原则 少而精原原则：KKPI指指标应能能够反映映出工作作的主要要要求

14、，简简单的结结构可以以使考核核信息处处理和评评估过程程缩短，提提高考评评工作效效益 细分化原原则：KKPI指指标是对对工作目目标的分分解过程程，要使使KPII指标有有较高的的清晰度度，必须须对考评评内容细细分，直直到KPPI指标标可以直直接评定定 界限清楚楚原则：每项KKPI指指标内涵涵和外延延都应界界定清楚楚，避免免产生歧歧义第十五条 KPI考考评体系系介绍 考评周期期：指的的是考评评的频度度，即多多长时间间考评一一次 考评标准准：指的的是各考考评项目目获得满满分时需需要达到到的标准准 KPI说说明：对对KPII指标内内容的详详细介绍绍，考评评人和被被考评人人在确定定KPII指标时时需要就就

15、KPII内容达达成共识识 KPI权权重：根根据组成成某岗位位的3-5个KKPI指指标对岗岗位业绩绩影响的的大小确确定它们们各自的的权重（分分值），KKPI权权重随着着不同阶阶段工作作重点而而进行调调整，为为了使岗岗位员工工投入更更多的资资源开展展某项工工作，公公司将加加大该项项工作的的权重。KPII权重通通常在每每年初确确定KPPI内容容时确定定 信息来源源：打分分所依据据的信息息从哪里里得到。24能能力考评评241总述第十六条 能力考评评定义 员工要胜胜任岗位位工作必必须具备备一定的的能力，公公司对员员工的考考评主要要针对该该岗位所所需5个核心心能力考考评，每每个核心心能力在在不同岗岗位权重

16、重分配不不同 能力考评评是考评评员工在在岗位实实际工作作中发挥挥出来的的能力，根根据被考考核者表表现的工工作能力力，参照照能力考考评标准准，对被被考评者者所担当当的职务务与其能能力匹配配程度作作出评定定242能力考考评方式式第十七条 能力考评评方式 采取自评评与他评评相结合合的方式式，在年年底进行行。 总经理直直接对副总和和部门经经理进行行能力考考评，综综合考虑虑本年度度该副总总/部门门经理在在工作中中反映出出的各项项核心能能力，依依照核心心能力打打分标准准，同时时参考被被考评人人提交的的自评表和和年度工工作报告告，确定该该员工的的核心能能力得分分 自评与总总经理考考评权重重分配为为：自评评占

17、200%，总总经理考考评占880% 员工的实实际能力力与相应应核心能能力完全全匹配则则得满分分1000分，通通过5项核心心能力权权重分配配最终确确定该员员工本年年度能力力考评结结果25态态度考评评251总述第十八条 态度考评评定义 工作态度度是对某某项工作作的认知知程度及及为此付付出的努努力程度度，工作作态度是是工作能能力向工工作业绩绩转换的的桥梁，在在很大程程度上决决定了能能力向业业绩的转转化效果果 工作态度度考评可可选取对对工作业业绩能够够产生较较大影响响的考评评内容，如如协作精精神、工工作热情情、礼貌貌程度等等等，注注意一些些纯粹的的个人生生活习惯惯等与工工作无关关的内容容不要列列入考评

18、评252副总/部门经经理岗位位工作态态度考评评第十九条 副总/部部门经理理岗位工工作态度度考评方方式：采取问问卷调查查的方式式进行，随随机选取取不少于于20人人（被考考评人下下属占550，关关联部门门占500）作作为调查查对象，按照工作态度考评表实施打分计评第二十条 工作态度度考评内内容及权权重工作态度度权重1、是否否与公司司保持高高度统一一的价值值观？具具有较高高的创业业激情、创新意意识和创创新精神神？30%2、是否否具有较较强的责责任心？及时贯贯彻落实实公司的的决策、决定和和任务？20%3、是否否以身作作则，处处理问题题公正、科学合合理？20%4、是否否关心员员工的成成长？能能及时帮帮助员

19、工工解决工工作中遇遇到的困困难和问问题？20%5、是否否注重发发挥团队队精神，有有效协调调本部门门的工作作？ 10%26工工作业绩绩、工作作能力、工作态态度权重重分配第二十一条 绩效考评评中确定定权重的的确定方方法： 权重分配配由企业业发展所所处不同同阶段并并结合企企业实际际情况决决定，处处在不同同发展阶阶段的企企业, 对于评评估内容容侧重也也不同 20099年公司司年度绩效效考评工工作业绩绩、工作作能力、工作态态度权重重分配为为：工作作业绩占占50%，工作作能力占占30%，工作作态度占占20%。 20099年公司司半年绩效效考评工工作业绩绩、工作作态度权权重分配配为：工工作业绩绩占800%，

20、工工作态度度占200%。第三章绩绩效考评评实施31绩绩效考评评小组第二十二条 绩效考评评小组 成立绩效效考评小小组是为为了组织织、实施施、监督督绩效考考评工作作 组长：总总经理 副组长：行政副副总 其它小组组成员：（另下下通知） 组长负责责提出年年度绩效效考评总总体要求求，对副总总/部门门经理工工作能力力予以考评评 副组长负负责组织织、监督督考评过过程，并负责责处理考考评中出出现的突突发事件件 考评小组组成员负负责按时时完成对对副总/部门经经理业绩绩考评表中中数据的的统计计计算和工工作态度度考评，以及资料的整理收集归档工作32绩绩效考评评者训练练第二十三条 绩效考评评工作对考考评者的的要求 要

21、求绩效效考评者者对被考考评者的的业务有有充分的的了解 要求绩效效考评者者熟练掌掌握考评评的基本本原理及及操作实实务。 要求绩效效考评者者必须在在考评过过程中与与被考评评者进行行有效的的沟通和和交流第二十四条 绩效考评评者培训训内容公司综合合办根据据绩效考考评小组组成员对对绩效考考评制度度的掌握握情况，在在每次绩效考考评实施施前二周周组织统统一培训训，培训训内容包包括： 绩效考评评标准内内容 指标计算算 绩效考评评流程 绩效考评评方法以以及考评评实施过过程应注注意的问问题33绩绩效考评评实施过过程331绩效考评评工作年年初考评评内容调调整第二十五条 绩效考评评内容调调整在年度绩绩效考评评过程中中

22、，考评评小组需要要根据被被考评人人下年度度工作具具体情况况对该岗岗位下年年度绩效效考评表表各项内内容进行行调整（具具体步骤骤详见年年度绩效效考评流流程） 本年度该该岗位绩效效考评中中KPII指标内内容、考考评标准准、考评评流程 本年度该该岗位工作作业绩、工作能能力、工工作态度度的权重重分配注：20009年权重重分配为为：工作作业绩占占50%，工作作能力占占30%，工作作态度占占20%332半年绩效效考评工工作实施施第二十六条 半年绩效效考评内内容 半年绩效效考评包包括工作作业绩考考评（即即KPII指标考考评）和和工作态态度考评评。半年考评评工作业业绩、工工作态度度的权重重分配：工作业业绩占88

23、0%，工工作态度度占200%第二十七条 半年绩效效考评流流程： 半年绩效效考评的的启动：半年末月月30日，绩绩效考评评小组副副组长召召集小组组成员参参加绩效效考评动动员会，要要求小组组成员制制定并提提交本次次绩效考考评计划划，并监监督计划划完成情情况 收集数据据：下个个半年首首月1日日到4日日，KPPI考评评数据提提供方在在3个工工作日内内需提供供考评指指标所需需数据，被被考评人人在3个个工作日日内提供供半年（或或全年）工作报告到考评小组 考评KPPI：下下个半年年首月44日到66日，绩绩效考评评小组在取取得考评评数据后后，计算算确定被被考评人人各项KKPI考考评得分分 态度考评评：下个个半年

24、首首月4日日到6日日，绩效效考评小小组组织织被考评评人本次次工作态态度考评评，确定定被考评评人工作作态度考考评得分分 绩效综合合考评：下个半半年首月月6日到到7日，绩绩效考评评小组对对被考评评人本次次工作业业绩和工工作态度度进行综综合考评评，最终终得出被被考评人人本次所属工工作业绩绩、本次次工作态态度的两两项绩效效考评得得分，汇汇总后报报交总经经理 业绩考评评沟通：下个半半年首月月6日到到8日，总经理在听取被考评人本次工作自我评价后，将业绩考评结果与被考评人充分沟通，了解被考评人对考评结果的反馈意见 整理考评评资料：下个半半年首月月10日日，考评评小组将将各部门门考评结结果整理理归类 公布考评

25、评结果：下个半半年首月月12日日 在考评期期间如果果有法定定的休息息日，考考评安排排时间可可以根据据具体情情况由考考评小组组副组长长进行调调整333年度绩效效考评工工作实施施第二十八条 年度绩效效考评 年度绩效效考评容容包括工工作业绩绩、工作作态度、工作能能力三方方面。第二十九条 年度绩效效考评流流程： 年度绩效效考评的的启动：12月30日，绩效效考评小小组副组组长召集集小组成成员参加加绩效考考评动员员会，要要求小组组成员在在2个工工作日内内制定并并提交本本年度绩绩效考评评计划与与下年度度绩效考考评指标标调整议议案 数据收集集：1月月2日到到1月44日，KKPI考考评数据据提供方方负责向向考评

26、人人提供下下半年考考评所需需数据，被被考评人人向考评评小组提供供年度工作作报告 KPI考考评：11月4日日到1月6日，绩效效考评小小组在取取得考评评数据后后，计算算下半年年各项KKPI评评分结果果 态度考评评：1月月6日到7日日，绩效效考评小小组组织织被考评评人下半半年工作作态度考考评，确确定被考考评人工工作态度度考评得得分 能力考评评：1月月7日到到8日，被被考评人人提交自评评的XXX工作作能力打打分表及年度工作报告到总经理，由总经理直接对副总/部门经理进行全年的工作能力考评，按自评占20%、总经理考评占80%的权重分配原则，确定被考评人工作能力考评得分 绩效综合合考评：1月88日到112日

27、，考评小组将全年两次的业绩考评和态度考评汇总平均，最终得出被考评人本年度工作业绩、本年度工作态度、本年度工作能力的三项绩效考评得分，计算年度绩效综合考评成绩，并报交总经理。 绩效评估估会：11月122日到11月188日，总总经理针针对考评评结果与与被考评评人进行行讨论，在在讨论过过程中，就就本次考考评成绩绩与被考考评人充充分交流流，提出出被考评评人本年年度工作作进步与与不足；并就下下年绩效效考评内内容调整整事宜与与被考评评者进行行充分沟沟通 考评资料料收集整整理：考考评小组组统一收收集整理理 下年度绩绩效考评评内容调调整：11月200日，绩绩效考评评小组负负责组织织下年度度考评内内容调整整方案

28、讨讨论会，绩绩效考评评小组成成员在会会上提交交调整方方案，经经绩效考考评小组组讨论通通过后交交总经理理审批发发布实施施 考评期间间如果有有法定休休息日，考考评安排排时间可可以根据据具体情情况由人人力资源源部经理理进行调调整 副组长根根据小组组成员在在本年度度考评初初期制定定的绩效效考评计计划，监监督小组组成员按按计划完完成考评评工作；对于未未能按时时完成绩绩效考评评工作的的小组成成员，考考评小组组组长将将视情况况予以调调整第三十条 年度考评评注意事事项 年度绩效效考评的的主要目目的是根根据被考考评人年年度工作作业绩、工作能能力、工工作态度度的考评评成绩确确定该岗岗位薪酬酬、晋升升与发展展、培训

29、训方案 年度绩效效考评中中的工作作业绩和和工作态态度考评评成绩是是指被考考评人本本年度两两次工作作业绩和和工作态态度考评评成绩的的平均值值34绩绩效考评评偏差的的避免第三十一条 如何避免免考评偏偏差： 提高考评评标准清清晰度，考考评标准准尽可能能准确明明了，尽尽量使用用量化的的客观标标准，以以减少考考评者个个人感情情等主观观因素的的干扰 绩效考核核标准需需得到被被考评人人的认可可并在公公司一定定范围内内公开 考评人应应该经过过正规的的绩效考考评方法法培训，了了解在考考核过程程中应该该注意的的问题并并掌握考考评所需需技巧附件：XXX工作作能力打打分表XXX工作作态度考考核表XXX业绩绩考评表表技

30、术总监监工作能能力打分分表低目标高团队合作作：102030405060708090100不能与他他人很好好合作，独独断专行行团队合作作精神不不强，对对工作有有影响能够与他他人合作作共事，相相互支持持，保证证团队任任务的完完成善于与他他人合作作共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围事例创新能力力：102030405060708090100因循守旧旧，墨守守成规安步就班班，很少少提出新新想法、新措施施与新的的工作方方法工作中能能够努力力学习，提提出新想想法、新新措施与与新的工工作方法法并有风风险意识识工作中能能不断提提出新想想法、新新措施，善善于学习习，注意意

31、规避风风险，锐锐意求新新，在工工作中有有较大创创新事例解决问题题的能力力：102030405060708090100遇到问题题，束手手无策发生问题题，能够够去想解解决办法法，但有有时抓不不注关键键问题发生生后，能能够分辨辨关键问问题，找找到解决决办法，并并设法解解决能迅速理理解并把把握复杂杂的事物物，发现现明确关关键问题题、找找到解决决办法事例战略思考考：102030405060708090100对公司的的将来不不太关心心，也不不注意工工作上可可能出现现的机会会和挑战战主要忙于于事务性性工作，有有时也会会注意公公司的前前景和对对策等问问题能够根据据现状，了了解组织织面临的的挑战和和机会能透过现

32、现象看本本质，把把握组织织面临的的挑战和和机会，兼兼顾短期期和长远远目标事例主动性：102030405060708090100工作不主主动，缺缺乏热情情，需要要上级不不断督促促工作有一一定的主主动性和和热情，但但还需要要上级的的督促工作热情情，能主主动考虑虑问题，并并主动提提出解决决办法，对对边缘职职责范围围之事不不扯皮对任何工工作都有有积极持持久的工工作热情情，能主主动地以以主人翁翁的态度度去完成成工作，对对份内份份外之事事都能积积极主动动去做事例评分表自评得分分总经理评评分核心能力力能力权重重得分加权汇总总得分得分加权汇总总得分团队合作作20%创新能力力20%解决问题题的能力力20%战略思

33、考考20%主动性：20%汇总100%生产总监监工作能能力打分分表低目标高团队合作作：102030405060708090100不能与他他人很好好合作，独独断专行行团队合作作精神不不强，对对工作有有影响能够与他他人合作作共事，相相互支持持，保证证团队任任务的完完成善于与他他人合作作共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围事例影响能力力：102030405060708090100对他人几几乎无影影响力或或完全操操纵利用用他人有时能影影响他人人能以自己己积极的的言行带带领大家家努力工工作能积极影影响他人人的思维维方式和和发展方方向事例授权：102030405060

34、708090100不善分配配工作与与权力，缺缺乏指导导员工的的方法，内内部时有有不服怨怨言欠缺分配配工作、权力及及指导部部属之方方法，任任务进行行偶有困困难能够顺利利分配工工作与权权力，有有效传授授工作知知识，完完成任务务善于分配配工作与与权力，并并能积极极传授工工作知识识，引导导部属完完成任务务事例战略思考考：102030405060708090100对公司的的将来不不太关心心，也不不注意工工作上可可能出现现的机会会和挑战战主要忙于于事务性性工作，有有时也会会注意公公司的前前景和对对策等问问题能够根据据现状，了了解组织织面临的的挑战和和机会能透过现现象看本本质，把把握组织织面临的的挑战和和机

35、会，兼兼顾短期期和长远远目标事例计划和组组织：102030405060708090100做事无计计划，缺缺乏组织织能力制定计划划和组织织实施有有难度，需需要别人人帮助方方能进行行能根据公公司的要要求，制制定相应应程序和和计划，在在权限范范围内配配置资源源，明确确目标和和方针，以以及确保保供应的的保障具有极强强的制定定计划的的能力，能能自如的的指挥调调度下属属，通过过有效的的计划提提高工作作效率，以以最佳的的结果为为目的事例评分表自评得分分总经理评评分核心能力力能力权重重得分加权汇总总得分得分加权汇总总得分团队合作作20%影响能力力20%授权20%战略思考考20%计划和组组织20%汇总100%行

36、政总监监工作能能力打分分表低目标高解决矛盾盾：102030405060708090100遇到矛盾盾不知如如何解决决解决矛盾盾手法生生硬，影影响工作作顺利进进行能够解决决已发生生的矛盾盾，不致致对工作作产生大大的负面面影响巧妙地和和建设性性地解决决不同矛矛盾事例团队发展展：102030405060708090100无法与人人协调尚能与人人合作，但但协调不不善，影影响工作作能够根据据公司要要求努力力促进团团队的协协作和沟沟通，使使工作顺顺利开展展易于与他他人沟通通，积极极促进团团队协作作，在团团队中是是自然的的核心人人物，并并能引导导团队达达到组织织目标事例口头沟通通：10203040506070

37、8090100含糊其词词，意图图不明语言欠清清晰，但但尚能表表达意图图，有时时需反复复解释抓住要点点，表达达意图，陈陈述意见见，不太太需要重重复说明明简明扼要要，具有有出色的的谈话技技巧，易易于理解解事例战略思考考：102030405060708090100对公司的的将来不不太关心心，也不不注意工工作上可可能出现现的机会会和挑战战主要忙于于事务性性工作，有有时也会会注意公公司的前前景和对对策等问问题能够根据据现状，了了解组织织面临的的挑战和和机会能透过现现象看本本质，把把握组织织面临的的挑战和和机会，兼兼顾短期期和长远远目标事例计划和组组织：102030405060708090100做事无计计

38、划，缺缺乏组织织能力制定计划划和组织织实施有有难度，需需要别人人帮助方方能进行行能根据公公司的要要求，制制定相应应程序和和计划，在在权限范范围内配配置资源源，明确确目标和和方针，以以及确保保供应的的保障具有极强强的制定定计划的的能力，能能自如的的指挥调调度下属属，通过过有效的的计划提提高工作作效率，以以最佳的的结果为为目的事例评分表自评得分分总经理评评分核心能力力能力权重重得分加权汇总总得分得分加权汇总总得分解决矛盾盾20%团队发展展20%口头沟通通20%战略思考考20%计划和组组织20%汇总100%生产部部部长工作作能力打打分表低目标高团队合作作：102030405060708090100不

39、能与他他人很好好合作，独独断专行行团队合作作精神不不强，对对工作有有影响能够与他他人合作作共事，相相互支持持，保证证团队任任务的完完成善于与他他人合作作共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围事例口头沟通通：102030405060708090100含糊其词词，意图图不明语言欠清清晰，但但尚能表表达意图图，有时时需反复复解释抓住要点点，表达达意图，陈陈述意见见，不太太需要重重复说明明简明扼要要，具有有出色的的谈话技技巧，易易于理解解事例责任管理理：102030405060708090100放任自流流虽能与员员工沟通通但缺乏乏对员工工的指导导和协助助能够与下下

40、属沟通通，注重重过程管管理，指指导和协协助员工工完成任任务能够充分分与下属属沟通，督督导员工工的工作作进展及及时反馈馈和培训训，让下下属对自自己的工工作担负负责任事例解决问题题的能力力：102030405060708090100遇到问题题，束手手无策发生问题题，能够够去想解解决办法法，但有有时抓不不注关键键问题发生生后，能能够分辨辨关键问问题，找找到解决决办法，并并设法解解决能迅速理理解并把把握复杂杂的事物物，发现现明确关关键问题题、找找到解决决办法事例计划和组组织：102030405060708090100做事无计计划，缺缺乏组织织能力制定计划划和组织织实施有有难度，需需要别人人帮助方方能进

41、行行能根据公公司的要要求，制制定相应应程序和和计划，在在权限范范围内配配置资源源，明确确目标和和方针，以以及确保保供应的的保障具有极强强的制定定计划的的能力，能能自如的的指挥调调度下属属，通过过有效的的计划提提高工作作效率，以以最佳的的结果为为目的事例评分表自评得分分总经理评评分核心能力力能力权重重得分加权汇总总得分得分加权汇总总得分团队合作作20%口头沟通通20%责任管理理20%解决问题题的能力力20%计划和组组织20%汇总100%能源部部部长工作作能力打打分表低目标高团队合作作：102030405060708090100不能与他他人很好好合作，独独断专行行团队合作作精神不不强，对对工作有有

42、影响能够与他他人合作作共事，相相互支持持，保证证团队任任务的完完成善于与他他人合作作共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围事例准确性： 102030405060708090100工作无计计划，随随意，常常出差错错能大致按按计划执执行，不不太注意意细节，偶偶有差错错发生能按照计计划执行行，比较较注意细细节，偶偶有差错错发生并并能迅速速改正能够按照照计划严严格执行行，并确确保在每每个细节节上减少少差错事例责任管理理：102030405060708090100放任自流流虽能与员员工沟通通但缺乏乏对员工工的指导导和协助助能够与下下属沟通通，注重重过程管管理，指指导和协协助员工工完成任任务能够充分分与下属属沟通，督督导员工工的工作作进展及及时反馈馈和培训训，让下下属对自自己的工工作