绩效考核设计方案（DOC 48页）15331.docx

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1、绩效考核设设计方案目 录第一章总则则2第二章考核核组织管理理3第三章考核核方法5第四章月度度业绩考核核9第五章年度度业绩考核核12第六章年度度能力考核核15第七章申诉诉及其处理理16第八章附则则19附录一：考考核指标定定义表200附录二：业业绩考核评评分表设计计及填表说说明28附录三：能能力考核评评分表设计计及填表说说明43总 则第一条 适用范围本办法适用用于（以下下简称“公司”）的所有有正式员工工，其中公公司总经理理及副总经经理、事业业部部长及及副部长绩绩效考核按按照业绩绩合同管理理办法执执行。第二条 考核目的（一） 通过绩效考考核促进上上下级沟通通和各部门门间的相互互协作。（二） 通过客观

2、评评价员工的的工作绩效效，帮助员员工提高自自身工作水水平，从而而有效提升升公司整体体绩效。第三条 考核原则（一） 以提高员工工绩效为导导向。（二） 定性与定量量考核相结结合。（三） 多角度考核核。（四） 公平、公正正、公开。第四条 考核用途考核结果的的用途主要要体现在以以下几个方方面：（一） 薪酬分配（二） 职务晋升（三） 岗位调动（四） 员工培训考核组织管管理第五条 公司董事会会薪酬考核核委员会职职责由公司办公公会成员与与计划财务务部部长、人人力资源部部部长组成成。其职责责如下：（一） 负责制订公公司总经理理及副总经经理、各事事业部部长长及副部长长的考核管管理办法；（二） 审阅公司总总经理及

3、副副总经理、各各事业部部部长及副部部长、公司司及事业部部各部门中中层以上人人员的年度度考核结果果；（三） 对员工考核核申诉的最最终处理权权。第六条 公司人力资资源部职责责作为公司考考核工作具具体组织执执行机构，主主要负责：（一） 制订员工考考核管理办办法；（二） 对各项考核核工作进行行培训与指指导，并为为各事业部部提供相关关咨询；（三） 对考核过程程进行监督督与检查；（四） 对公司总部部员工以及及各事业部部中层以上上人员月度度考核工作作情况、公公司总部及及事业部员员工年度考考核工作情情况进行通通报；（五） 对考核过程程中不规范范行为进行行纠正与处处罚；（六） 协调、处理理考核申诉诉的具体工工作

4、；（七） 组织实施考考核，统计计汇总员工工考核评分分结果，并并严格保密密；（八） 建立员工考考核档案，作作为薪酬调调整、职务务升降、岗岗位调动、培培训、奖励励惩戒等的的依据。第七条 各事业部人人事管理职职责作为各单位位考核工作作具体组织织执行机构构，主要负负责：（一） 对各项考核核工作进行行培训与指指导；（二） 对考核过程程进行监督督与检查；（三） 对月度、年年度考核工工作情况进进行通报；（四） 对考核中不不规范行为为进行纠正正与处罚；（五） 协调、处理理本事业部部考核申诉诉的具体工工作；（六） 统计汇总本本事业部中中层及以下下员工考核核评分结果果；（七） 为本事业部部人员建立立考核档案案，作

5、为薪薪酬调整、职职务升降、岗岗位调动、培培训、奖励励惩戒等的的依据。第八条 各事业部部部长的职责责（一） 负责本单位位考核工作作的整体组组织及监督督管理；（二） 负责处理本本单位关于于考核工作作的申诉；（三） 负责帮助本本事业部副副部长、分分管的部门门部长制定定考核指标标；（四） 负责本事业业部副部长长、分管的的部门部长长的考核评评分；（五） 负责对本事事业部副部部长、分管管的部门部部长的考核核结果进行行反馈，并并帮助其制制定改进计计划。考核方法第九条 考核周期考核分为月月度考核和和年度考核核。其中月月度考核于于月度结束束后五日内内完成；年年度考核于于次年一月月三十日前前完成。第十条 考核关系

6、考核关系分分为直接上上级考核、直直接下级考考核、同级级人员考核核。不同考考核对象对对应不同的的考核关系系，见表11。表1 考核核关系表考核对象考核关系总经理董事会、直直接下级考考核公司副总经经理、事业业部部长及及副部长直接上级、同同级、下级级考核部门部长直接上级、同同级、下级级考核部门一般职职员直接上级、同同级考核操作工人直接上级第十一条 考核维度考核维度是是对考核对对象考核时时的不同角角度、不同同方面。包包括绩效维维度、态度度维度、能能力维度。每一个考核核维度由相相应的测评评指标组成成，对不同同的考核对对象、不同同考核期间间采用不同同的考核维维度、不同同的测评指指标。（一） 绩效：指被被考核

7、人员员通过努力力所取得的的工作成果果，从以下下三个方面面考核：1. 任务绩效：体现本职职工作任务务完成的结结果。每个个岗位都有有对应岗位位职责的任任务绩效指指标。具体体参见任任务绩效指指标。2. 管理绩效：体现管理理人员对岗岗位管理职职能的发挥挥。指标定定义详见附附录一表11-1。3. 周边绩效：体现相关关部门（或或相关人员员）团队合合作精神的的发挥。指指标定义详详见附录一一表1-22。（二） 态度：指被被考核人员员对待工作作的态度。态态度考核分分为：积极极性、协作作性、责任任心、纪律律性。指标标定义详见见附录一表表1-3。（三） 能力：指被被考核人完完成各项专专业性活动动所具备的的特殊能力力

8、和岗位所所需要的素素质能力。第十二条 任务绩效指指标设立的的原则（一） 可控性：指指标能够测测量或具有有明确的评评价标准，必必须为被考考核人所能能影响； （二） 当期可测量量性：指标标能够测量量的最短周周期应与考考核期一致致；（三） 重要性：指指标项不宜宜过多，注注重于对公公司业绩有有直接影响响的关键指指标，一般般为58个；（四） 一致性：各各层次目标标应保持一一致，下一一级目标要要以分解、完完成上一级级目标为基基准； （五） 挑战性：指指标值应综综合考虑历历史业绩、未未来发展预预测、同行行业竞争对对手的业绩绩确定，不不宜过高或或过低，应应使被考核核人经过努努力达到；（六） 民主性：所所有考核

9、指指标值的制制定均应由由上下级人人员共同商商定，而不不是由上级级指定。双双方无法达达成一致时时，二者的的共同上级级具有最终终决定权。第十三条 任务绩效指指标的设立立（一） 考核期初直直接上级根根据公司或或事业部的的计划要求求、被考核核人岗位职职责规定的的工作任务务，经上下下级之间共共同协商，制制定被考核核人当期工工作计划和和考核指标标，报上一一级主管领领导审批后后实施。（二） 工作计划和和考核指标标的更改需需经被考核核人及其直直接上级商商定，并报报上一级主主管领导批批准后，更更改方可生生效。第十四条 考核指标的的权重权重表示单单个考核指指标在指标标体系中的的相对重要要程度，以以及该指标标由不同

10、的的考核人评评价时的相相对重要程程度。第十五条 考核记录考核期初，直直接上级向向被考核人人说明其考考核维度、指指标和权重重，双方讨讨论认可。同同时，各考考核主体对对被考核人人的考核维维度和指标标充分了解解，建立日日常考核台台帐，将考考核内容进进行记录，作作为考核打打分的依据据，在被考考核人有疑疑义时作为为原始凭证证，以便考考核申诉的的处理。第十六条 指标评分考核指标均均按照A、BB、C、DD四个等级级评分，具具体定义和和对应关系系见表2。表2 评分分等级定义义表等级ABCD定义远超出目标标达到目标接近目标远低于目标标实际表现显显著超出预预期计划/目标或岗岗位职责/分工要求求，取得特特别出色的的

11、成绩实际表现达达到预期计计划/目标标或岗位职职责/分工工要求，取取得比较出出色的成绩绩实际表现基基本达到预预期计划/目标或岗岗位职责/分工要求求，有明显显不足或失失误实际表现未未达到预期期计划/目目标或岗位位职责/分分工要求，有有重大失误误第十七条 绩效考核结结果分为优优、良、中中、基本合合格、不合合格五个等等级，具体体比例见表表3。图1绩效考考核结果分分布图优 良中中基本合格格 不不合格 10% 15% 600% 100% 55%表3 个人人业绩考核核结果与评评定等级对对应表综合评定等等级优良中基本合格不合格比例10%15%60%10%5%月度业绩考考核第十八条 月度考核对对象为各级级部门部

12、长长（正副职职）、部门门一般职员员、操作工工人。调动新岗位位的员工，试试岗期间考考核结果视视为中，试试岗期满参参加考核。第十九条 月度考核维维度与权重重针对不同的的考核对象象，考核维维度与权重重不同。（一） 部门部长表4 部门门部长考核核维度、权权重表考核维度月度考核权权重考核人任务绩效关键业绩指指标70%直接上级月度工作计计划(重要任务务)管理绩效部门人员管管理情况30%部门管理费费用预算和和成本控制制（二） 部门一般职职员表5 一般般职员考核核维度、权权重表考核维度月度考核权权重考核人任务绩效关键业绩指指标完成情情况80%直接上级月度工作计计划(重要任务务)态度20%（三） 操作工人操作工

13、人的的考核仍按按照现有的的考核办法法执行。第二十条 月度考核流流程月度考核流流程包括以以下几个步步骤：（一） 启动考核：人力资源源管理部在在月初启动动考核工作作。上月的的考核评定定和下月工工作计划确确定一起启启动。（二） 确定任务绩绩效目标1. 在月初五日日以内（遇遇节假日、双双休日顺延延），直接接上级根据据公司经营营计划和实实际工作要要求，就本本月主要工工作任务、考考核标准、指指标权重等等内容与被被考核人面面谈，共同同讨论填写写绩效考考核直接上上级评分表表中任务务绩效部分分。对于易易量化考核核的岗位从从岗位可选选考核指标标（参见任任务绩效指指标）中中选择35个指标标，对于不不易量化考考核的职

14、能能岗位采用用考核指标标与重要工工作计划（任任务）相结结合，确定定要求达到到的目标值值和各个指指标/任务务的权重。确确定后双方方各持一份份，作为本本月度的工工作指导和和考核依据据。2. 计划执行过过程中，考考核双方及及时沟通。被被考核人直直接上级须须及时掌握握计划执行行情况，明明确指出工工作中的问问题，提出出改进建议议。若出现现重大计划划调整，须须重新填写写相应的绩绩效考核直接上上级评分表表。（三） 收集资料，考考核任务绩绩效月考核期结结束后，各各有关部门门提供考核核期间公司司财务、经经营等方面面的详细数数据资料。直直接上级根根据资料明明确被考核核人各项指指标实际完完成值，对对比目标值值，计算

15、各各项指标得得分，填写写绩效考考核直接上上级评分表表中评分分部分。（四） 考核管理绩绩效或态度度直接上级对对被考核人人的管理绩绩效或态度度提出评价价意见，填填写绩效效考核直接上级级评分表。（五） 统计汇总考考核结果事业部内部部人事管理理员收集被被考核人的的评分资料料，人力资资源部收集集公司总部部被考核人人的评分资资料以及事事业部内部部各部门部部长的考核核评分资料料，填写考考核统计表表，汇总总考核结果果。（六） 审批考核结结果公司部门部部长的考核核结果由总总经理质询询、审批；公司部门门一般职员员的考核结结果由公司司主管领导导质询、审审批。事业部部门门部长由事事业部分管管领导质询询、审批；（七）

16、考核结果反反馈直接上级将将最终考核核结果反馈馈给被考核核人，双方方就考核结结果面谈。直直接上级明明确指出被被考核人的的成绩、优优点及需改改进的地方方，听取被被考核人的的意见并详详细记录。部门部长的的考核评分分表设计及及填表说明明见附录二二第（二）部部分。部门一般职职员的考核核评分表设设计及填表表说明见附附录二第（三三）部分。第二十一条 月度考核结结果的用途途月度考核结结果直接影影响月度的的绩效工资资，间接影影响年度考考核结果。考考核结果对对于薪酬的的具体影响响见薪酬酬设计方案案。年度业绩考考核第二十二条 年度业绩考考核范围年度业绩考考核对象为为除以下员员工以外的的公司所有有员工：新新入职员工工

17、、在公司司全年工作作时间不足足六个月或或有其它特特殊原因的的员工，经经公司批准准可以不参参加年度业业绩考核，考考核结果视视为中。第二十三条 个人年度业业绩考核维维度与权重重针对不同的的考核对象象，考核维维度与权重重不同。（一） 部门部长表6A 部部门部长考考核维度、权权重表考核维度考核人年度考核权权重公司或事业业部效益指指标10%月度考核平平均值60%年度任务绩绩效直接上级20%周边绩效同级10%（二） 公司部门一一般职员表6B 公公司部门一一般职员考考核维度、权权重表考核维度考核人年度考核权权重月度考核平平均值90%周边绩效同级10%第二十四条 个人年度业业绩考核流流程（一） 每年元月111

18、0日，直直接上级对对被考核人人年度任务务绩效、同同级对被考考核人周边边绩效评分分。（二） 各级人力资资源管理人人员在每年年元月115日汇汇总被考核核人的评分分。（三） 每年元月330日前各各部门部长长的考核结结果报公司司人力资源源部，通过过年度业绩绩考核会质质询，确定定最终考核核结果并做做出奖惩建建议，由总总经理批准准执行。（四） 部门一般职职员的考核核结果报主主管领导质质询、批准准，确定最最终考核结结果，并做做出奖惩决决定。（五） 直接上级将将考核结果果与奖惩决决定反馈给给被考核人人，双方面面谈，确定定被考核人人下一步改改进及接受受培训计划划，制订具具体改进措措施。（六） 各级人力资资源管理

19、人人员于下一一考核年度度跟踪被考考核人改进进计划的落落实情况。部门部长的的考核评分分表设计及及填表说明明见附录二二第（二）部部分。部门一般职职员的考核核评分表设设计及填表表说明见附附录二第（三三）部分。第二十五条 个人年度业业绩考核结结果的用途途个人年度业业绩考核结结果主要作作为职务升升降、工资资等级升降降、年终奖奖金发放、岗岗位职务聘聘任、培训训等工作的的依据。对对于薪酬的的具体影响响参见薪薪酬设计方方案。依据考核结结果的不同同，公司做做出不同的的奖惩决定定，一般有有以下几类类：（一） 职务升降绩效优异是是职务晋升升的必备条条件。年度度绩效考核核为“优”的员工，列列为人才梯梯队的后备备人选及

20、职职务晋升对对象。年度绩效考考核为“不合格”的中层以以上领导干干部给予行行政降级处处理；年度度绩效考核核为“不合格”的员工、连连续三年考考核为“基本合格格”的员工给给予岗位调调整直至待待岗处理；连续两年年考核为“不合格”的员工将将被解除劳劳动合同。（二） 工资等级升升降年度绩效考考核为“优”的员工，岗岗位工资等等级晋升一一档。年度度绩效考核核为“不合格”的员工岗岗位工资下下降一档。（三） 年度奖金分分配在年度奖金金分配时，不不同的考核核结果对应应不同的考考核系数。（四） 岗位职务聘聘任年度绩效考考核为“优”的员工，优优先列为破破格聘任对对象。（五） 培训针对考核成成绩，公司司提供不同同的培训。

21、年年度绩效考考核为“优”的员工，优优先列为深深造培训的的对象。考考核为“基本合格格”和“不合格”的员工，由由人力资源源部结合部部门部长对对其进行针针对性强化化培训，帮帮助员工改改善绩效。第二十六条 部门考核（一） 部门考核方方式：部门门考核不单单独设立指指标进行。部部门正职年年度的考核核得分作为为部门的年年度绩效考考核得分。根根据部门的的考核结果果确定评定定等级，见见表7。表7 部门门考核结果果与比例对对应表评定等级优良中基本合格不合格比例10%15%60%10%5%（二） 部门考核结结果的用途途：部门考考核结果直直接决定部部门内部人人员年度奖奖金分配方方案。具体体参见薪薪酬设计方方案。年度能

22、力考考核第二十七条 考核周期能力考核按按年度进行行。第二十八条 考核范围同年度绩效效考核。第二十九条 能力定义指被考核人人完成各项项专业性活活动所具备备的特殊能能力和岗位位所需要的的素质能力力。不同考考核对象的的考核主体体、能力指指标不同。能能力考核分分为：团队队合作、团团队发展、战战略思考能能力、分析析和决策能能力、计划划和组织能能力、解决决问题能力力、创新能能力、影响响能力、口口头沟通能能力、书面面沟通能力力、员工评评估、员工工辅导、激激励、授权权、工作效效率、应变变能力、知知识能力。指指标定义详详见附录一一表1-44。第三十条 考核目的年度能力考考核是为了了对员工的的素质及发发展潜力进进

23、行评估和和跟踪，考考核结果不不与工资和和奖金直接接挂钩，作作为员工自自我发展和和选拔员工工的一项重重要依据。第三十一条 考核关系表8考核关关系表考核对象考核关系公司总经理理及副总经经理、事业业部部长及及副部长直接上级、同同级、下级级考核部门部长直接上级、同同级、下级级考核部门一般职职员直接上级、部部门同级考考核第三十二条 考核流程与与办法可参参见年度业业绩考核申诉及其处处理第三十三条 申诉受理机机构被考核人如如对考核结结果不清楚楚或者持有有异议，可可以采取书书面形式向向所在单位位人力资源源管理人员员申诉。公公司薪酬考考核委员会会是员工考考核申诉的的最终处理理机构。人人力资源部部是薪酬考考核委员

24、会会的日常办办事机构，一一般申诉由由人力资源源部负责调调查协调，提提出建议。第三十四条 提交申诉员工以书面面形式向所所在单位人人力资源管管理人员提提交申诉书书。申诉书书内容包括括：申诉人人姓名、所所在部门、申申诉事项、申申诉理由。第三十五条 申诉受理（一） 人力资源管管理人员接接到员工申申诉后，应应在三个工工作日做出出是否受理理的答复。对对于申诉事事项无客观观事实依据据，仅凭主主观臆断的的申诉不予予受理。（二） 受理的申诉诉事件，首首先由所在在单位人力力资源管理理人员对员员工申诉内内容进行调调查，然后后与员工直直接上级、共共同上级、所所在单位负负责人进行行协调、沟沟通。不能能协调的，上上报公司

25、人人力资源部部进行协调调。仍不能能协调的，上上报薪酬考考核委员会会处理。（三） 申诉处理答答复：人力力资源部应应在接到申申诉申请书书的十个工工作日内明明确答复申申诉人；人人力资源部部不能解决决的申诉，应应及时上报报考核委员员会处理，并并将进展情情况告知申申诉人。薪薪酬考核委委员会在接接到申诉处处理记录后后，一周内内必须就申申诉的内容容组织审查查，并将处处理结果通通知申诉人人。详细流程见见图1，申申诉表格见见表9及表表10。图2 考考核申诉流流程图员工不满考考核结果提交申述书所在单位人力资源管理人员调查情况是否受理解释原因否是能否进行协调协调解决是否人力资源部调查情况是否受理解释原因否是能否进行

26、协调协调解决是否上报薪酬考核委员会处理表9 员工工申诉表申诉人姓名名部门岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪薪资、福利利 （ ）其它申诉内容接待人申诉日期表10 员员工申诉处处理记录表表申诉人姓名名部门岗位申诉事项 （ ）考考核 （ ）薪资、福福利 （ ）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描描述：调查情况:建议解决方方案：协调结果：经办人:备 注：附 则第三十六条 考核过程文文件（考核核评分表、统统计表）由由人力资源源部严格保保密，考核核结果只由由直接上级级反馈到被被考核人，不不对其他人人公布。第三十七条 本办法由人人力资源部部提出制订订、修改建建议，公司司董事会审审批。公司司人力资源源

27、部负责解解释。第三十八条 本办法自颁颁布之日起起实施。附录一：考考核指标定定义表附表1-11 管理绩绩效指标定定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标标部门员工管管理情况ABCD工作安排非非常合理，工工作完成非非常出色，无无违纪违规规行为工作安排合合理，工作作按时、按按质完成，无无违纪违规规行为工作安排不不够合理，工工作没有完完全完成，有有违纪违规规行为，但但情节较轻轻工作安排非非常不合理理，工作完完成很差，有有重大违纪纪行为部门管理费费用预算和和成本控制制ABCD在不影响工工作的前提提下，当月月实际费用用与预算相相比节省110%以上上在不影响工工作的前提提下，当月月实际费用用与预算相相比相差

28、10%在不影响工工作的前提提下，当月月实际费用用与预算相相比高出110%以下下在不影响工工作的前提提下，当月月实际费用用与预算相相比高出110%以上上附表1-22 周边绩绩效指标定定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标标协助及时性性ABCD其它部门/人员提出出合理工作作协助要求求时，每次次及时响应应,解决问问题远低于于预期时间间,协助工工作完成后后，每次都都及时将完完成情况反反馈到要求求协助部门门/人员其它部门/人员提出出合理工作作协助要求求时，多数数及时响应应,解决问问题在预期期时间内, 协助工工作完成后后，多数能能及时将完完成情况反反馈到要求求协助部门门/人员其它部门/人员提出出合理工作

29、作协助要求求时，少数数及时响应应,解决问问题超出预预期时间,协助工作作完成后，偶偶尔能及时时将完成情情况反馈到到要求协助助部门/人人员其它部门/人员提出出合理工作作协助要求求时，从不不及时响应应,对于需需协助解决决的问题根根本不处理理,协助工工作完成后后，从来没没有及时将将完成情况况反馈到要要求协助部部门/人员员服务质量ABCD其他部门对对协助工作作结果非常常满意其他部门对对协助工作作结果比较较满意其他部门对对协助工作作结果不太太满意其他部门对对协助工作作结果很不不满意附表1-33 一般员员工态度指指标定义表表超出目标达到目标接近目标远低于目标标积极性ABCD长期坚持学学习业务知知识；对于于额

30、外任务务能主动请请求并且能能高质量完完成；工作作中善于发发现问题，并并经常提出出新思路和和建议。主动学习业业务知识；主动承担担一般的额额外任务；工作中有有时能够提提出新的思思路和建议议偶尔主动学学习业务知知识；有时时主动完成成一般额外外任务；能能提出个别别的新思路路和建议基本上不主主动学习业业务知识；很少主动动请求承担担额外任务务；不能提提出新思路路和建议协作性ABCD主动协助同同事出色的的完成工作作能够与同事事保持良好好的合作关关系，协助助完成工作作根据同事的的请求能够够提供一般般协助不能积极响响应同事的的请求或者者协作任务务的完成质质量较差责任心ABCD工作有强烈烈的责任心心工作有较强强的

31、责任心心工作有一定定的责任心心工作责任心心不强纪律性ABCD能够长期严严格遵守工工作规定与与标准，有有非常强的的自觉性和和纪律性能够遵守工工作的规定定和标准，有有较强的自自觉性和纪纪律性基本能够遵遵守工作规规定和标准准，基本能能够遵守纪纪律，但有有时出现自自我要求不不严的情况况不能遵守工工作规定和和标准，经经常发生违违规情况，自自觉性和纪纪律性差附表1-44 员工能能力指标定定义表此部分有若若干项目组组成，每个个项目包括括几个指标标，请对每每个指标打打分填写在在相应栏内内。超出目标达到目标接近目标远低于目标标人际交往能能力关系建立：ABCD易与他人建建立可信赖赖的积极发发展的长期期关系能够与他

32、人人建立可信信赖的长期期关系较为自我，不不易与他人人建立长期期关系刚愎自用,不易与他他人相处，自自我封闭团队合作：ABCD善于与他人人合作共事事，相互支支持，充分分发挥各自自的优势，保保持良好的的团队工作作氛围能够与他人人合作共事事，相互支支持，保证证团队任务务的完成团队合作精精神不强，对对工作有影影响不能与他人人很好合作作，独断专专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建建设性地解解决不同矛矛盾能够解决已已发生的矛矛盾，不致致对工作产产生大的负负面影响解决矛盾手手法生硬，影影响工作顺顺利进行遇到矛盾不不知如何解解决敏感性：ABCD对他人较关关心，容易易感知别人人的想法，体体谅他人，善善于领会他他人的请

33、求求，并付之之于适当的的言行能关心他人人，体谅他他人，领会会他人的请请求，有时时帮助想办办法解决有时能关心心他人，体体会人的苦苦衷不太关心他他人，对他他人的需求求毫无感觉觉影响力团队发展：ABCD易于与他人人沟通，积积极促进团团队协作，在在团队中是是自然的核核心人物，并并能引导团团队达到组组织目标能够根据公公司要求努努力促进团团队的协作作和沟通，使使工作顺利利开展尚能与人合合作，但协协调不善，影影响工作无法与人协协调说服力：ABCD能够表述自自己的主张张、论点及及理由，比比较容易的的说服别人人接受某一一看法与意意见能说服下级级、同事、上上级接受某某一看法与与意见说服别人比比较困难无法说服别别人

34、，或咄咄咄逼人，或或逃避退让让高目标低应变能力：ABCD待人处世很很灵活，善善于审时度度势，很容容易适应岗岗位、职位位或管理的的变化所带带来的冲击击，并能顺顺应其变化化很快适应应环境，取取得主动待人处世较较灵活，能能够根据公公司要求，认认可公司变变化所带来来的冲击，并并能顺利的的完成转变变对公司的变变化或角色色的转变不不太适应，工工作开展有有困难待人处世刻刻板，适应应性差影响能力：ABCD能积极影响响他人的思思维方式和和发展方向向能以自己积积极的言行行带领大家家努力工作作有时能影响响他人对他人几乎乎无影响力力或完全操操纵利用他他人领导能力评估：ABCD能合理评价价他人的技技能和绩效效，使下属属

35、心服口服服，并能使使下属明确确努力方向向能较为合理理的评价他他人的技能能和绩效，指指出其不足足能够按公司司要求对他他人作评估估无法正确评评估他人反馈和培训训：ABCD善于了解下下属需要，通通过一对一一的反馈和和培训以帮帮助他人成成长和发展展能够根据实实际情况，通通过培训和和反馈帮助助他人成长长和发展不能很好的的利用反馈馈和培训的的手段对下属的工工作无反馈馈和培训授权：ABCD善于分配工工作与权力力，并能积积极传授工工作知识，引引导部属完完成任务能够顺利分分配工作与与权力，有有效传授工工作知识，完完成任务欠缺分配工工作、权力力及指导部部属之方法法，任务进进行偶有困困难不善分配工工作与权力力，缺乏

36、指指导员工的的方法，内内部时有不不服怨言激励：ABCD了解他人的的需求，善善于引导下下级积极主主动地工作作，用奖励励和表彰等等方式提高高积极性，并并使员工积积极努力地地工作有制度，能能够利用奖奖励和表彰彰等方式提提高员工积积极性有一定的制制度，但不不能充分发发挥作用，无无改进措施施，员工积积极性不高高工作主要靠靠命令与指指示高目标低建立期望：ABCD善于与员工工沟通，给给下属订立立明确合理理的工作目目标和标准准并建立合合理的期望望能够与员工工沟通，给给下属订立立明确的期期望目标和和标准能够给下属属订立工作作标准和分分配任务无法给员工工建立期望望责任管理：ABCD能够充分与与下属沟通通，督导员员

37、工的工作作进展及时时反馈和培培训，让下下属对自己己的工作担担负责任能够与下属属沟通，注注重过程管管理，指导导和协助员员工完成任任务虽能与员工工沟通但缺缺乏对员工工的指导和和协助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具具有出色的的谈话技巧巧，易于理理解抓住要点，表表达意图，陈陈述意见，不不太需要重重复说明语言欠清晰晰，但尚能能表达意图图，有时需需反复解释释含糊其词，意意图不明倾听：ABCD能够很好的的倾听别人人的倾述，很很快明白倾倾述人的想想法和要求求能够注意倾倾听，力求求明白能够倾听，有有时一知半半解不注意倾听听，常常不不知对方所所云书面沟通：ABCD表达清晰、简简洁，易于于理解，无无可

38、挑剔几乎不需修修改补充，比比较准确的的表达意见见文章不够通通顺，但尚尚能表达清清楚主要意意图文理不通，意意图不清，需需作大修改改判断和决策策能力战略思考：ABCD能透过现象象看本质，把把握组织面面临的挑战战和机会，兼兼顾短期和和长远目标标能够根据现现状，了解解组织面临临的挑战和和机会主要忙于事事务性工作作，有时也也会注意公公司的前景景和对策等等问题对公司的将将来不太关关心，也不不注意工作作上可能出出现的机会会和挑战创新能力：ABCD工作中能不不断提出新新想法、新新措施，善善于学习，注注意规避风风险，锐意意求新，在在工作中有有较大创新新工作中能够够努力学习习，提出新新想法、新新措施与新新的工作方

39、方法并有风风险意识安步就班，很很少提出新新想法、新新措施与新新的工作方方法因循守旧，墨墨守成规高目标低解决问题的的能力：ABCD能迅速理解解并把握复复杂的事物物，发现明明确关键问问题、找找到解决办办法问题发生后后，能够分分辨关键问问题，找到到解决办法法，并设法法解决发生问题，能能够去想解解决办法，但但有时抓不不注关键遇到问题，束束手无策推断评估能能力：ABCD对所做决策策有良好的的权衡和判判断评估大致能作出出正确的判判断和评估估对事物有大大概的判断断和评估，缺缺乏方法和和手段，结结果不能十十分可信对日常工作作经常判断断失误，耽耽误工作进进程决策能力：ABCD善于确定决决策时机，提提出可行方方案

40、，合理理权衡，优优化选择，对对困难的事事处理果断断得当善于确定决决策时机，提提出可行方方案，但在在权衡、选选择时偶有有适当，大大多数日常常事务处理理果断得当当能够确定决决策时机，但但很少提出出可行方案案，常求助助于幕僚遇事优柔寡寡断，缺乏乏主见计划和执行行能力准确性： ABCD能够按照计计划严格执执行，并确确保在每个个细节上减减少差错能按照计划划执行，比比较注意细细节，偶有有差错发生生并能迅速速改正能大致按计计划执行，不不太注意细细节，偶有有差错发生生工作无计划划，随意，常常出差错效率：ABCD时间和资源源的利用达达到最佳，工工作效率高高，完成任任务速度快快，质量高高，效益好好工作效率尚尚可，

41、能分分清主次，能能够按时完完成工作，基基本保证质质量工作效率较较低，需要要别人帮助助才能完成成任务工作不分主主次、效率率低，经常常完不成任任务计划和组织织：ABCD具有极强的的制定计划划的能力，能能自如的指指挥调度下下属，通过过有效的计计划提高工工作效率，以以最佳的结结果为目的的能根据公司司的要求，制制定相应程程序和计划划，在权限限范围内配配置资源，明明确目标和和方针，以以及确保供供应的保障障制定计划和和组织实施施有难度，需需要别人帮帮助方能进进行做事无计划划，缺乏组组织能力高目标低客户服务了解客户需需求：ABCD善于与解客客户沟通，准准确 、敏敏锐的把握握客户的真真实需求，有有广泛的人人际关

42、系，商商品不卖人人情在能够与客户户沟通，了了解客户需需求，为推推销产品而而维持良好好的关系能够与客户户沟通，为为推销产品品而努力，但但不能准确确 、敏锐锐的把握客客户的真实实需求，与客户沟通通有困难，不不能很好的的了解客户户需求客户管理：ABCD通过完善的的客户管理理控制客户户信用风险险，引导双双方关系，提提高销售成成功率有较好的客客户管理，能能够引导客客户期望，注注意客户信信用有简单的客客户管理，能能够与客户户建立关系系，未能分分析客户资资信状况无客户管理理，不了解解客户信用用状况，与与客户建立立良好关系系谈判能力：ABCD较高的谈判判技巧，善善于把握对对方风格，控控制情绪，引引导谈判进进程

43、，成功功率高掌握一定的的谈判技巧巧，积极促促成谈判成成功谈判中表现现努力，但但不够灵活活耐心，有有时因谈判判技巧不足足无法促成成谈判成功功无谈判技巧巧，致使谈谈判失败市场开拓能能力：ABCD系统的分析析市场状况况，研究潜潜在客户，善善于发现新新业务机会会，不断总总结市场开开拓经验，积积极联络老老客户发展展新客户有市场开拓拓能力，能能够收集市市场信息，竞竞争对手情情况，维持持老客户开开发新客户户有市场开拓拓意识，能能够开发新新客户，但但不注意总总结经验，市市场开拓方方法的研究究和掌握不不足无市场开拓拓精神，不不掌握市场场开拓方法法，不能够够保持老客客户开发新新客户附录二：业业绩考核评评分表设计计及填表说说明（一） 公司总经理理及副总经经理、事业业部部长及及副部长只只进行年度度考核1. 考核维度包括任务绩绩效、管理理绩效（见见业绩合合同管理办办法）。2. 考核时间：（1） 元月1110日完成成绩效考核核评分。（2） 元月1115日完成成数据的收收集整理工工作。（3） 元月30日日之前完成成年度考核核的统计分分析工作。3. 考核主体：直接上级对对任务绩效效、管理绩绩效进行考考核，详见见