企业全面ERP项目应用解决方案调研提纲39229.docx

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1、企业全面ERP项目应用解决方案调研提纲一、 企业总体情况（主管级问题）：1、 企业概况：主要要产品、企业业规模（人员员、销售收入入、利润、上上缴税金等）、企企业发展历史史、企业在行行业中的地位位、企业下一一步经营管理理目标2、 企业高层主管在在管理上最关关注哪些业务务、哪些部门门、哪些指标标和数据信息息？为了管好好企业，高层层领导在管理理中的关键控控制点是什么么？高层主管管依据哪些信信息进行决策策？3、 高层主管对企业业管理现状看看法如何？是是否有需要加加强或调整的的地方？是哪哪些？4、 企业高层如何看看待企业信息息化？是否有有高层领导亲亲自参与全面面ERP的实实施？高层领领导对未来企企业信息

2、化的的要求及期望望，其中最关关键的是要解解决哪些问题题？二、 企业总体情况（具具体问题企管办）：1、 企业组织结构、各各节点的性质质（法人、虚虚拟法人、部部门）及职能能。组织机构构变化历史，下下一步是否打打算做结构调调整，初步想想法是什么？2、 企业产、供、销销、研的业务务衔接及业务务往来关系，是是否进行业务务结算？如何何结算？工厂厂是否有自己己销售业务，与与集团营销如如何协调？3、 企业是否进行全全面计划及预预算管理，制制定流程是什什么？对计划划及预算如何何执行及考核核？控制是否否严格？三、 企业信息化（信信息中心）1、 企业哪些部门和和环节使用了了计算机进行行业务处理，目目前使用状况况如何

3、，使用用的是什么软软件？2、 企业是否具备网网络应用的环环境，硬件基基础设备的情情况是怎样的的？3、 企业信息中心或或网络管理技技术部门对企企业未来的信信息化系统中中网络平台及及系统软件、运运行环境、网网络架构等方方面的要求等等；对本企业业网络建设的的近期或中期期计划或规划划等。分销管理体系一、主管级问题题：1、 分销体系完整的的描述：组织织结构、各机机构的性质和和职能、相互互之间的业务务关系；企业业对各节点的的销售政策（信信用政策、价价格政策）、企企业对各个节节点是否有市市场投入的政政策，如果有有，原则是什什么？企业对对各个接点是是否进行考核核，考核的标标准是什么？2、 分销主管在管理理上最

4、关注哪哪些业务、哪哪些部门、哪哪些指标和数数据信息？为为了管好分销销体系，分销销主管在管理理中的关键控控制点是什么么？分销主管管依据哪些信信息进行决策策？3、 分销体系主管对对分销体系的的管理现状评评价如何，是是否有加强或或调整意向？如何做？4、 分销体系主管对对未来的系统的要要求和希望，最最关注哪些方方面？二、岗位分工及及业务处理市场管理：1、 市场管理组织结结构及职能分分配，岗位设设置、各岗位位的主要职责责及工作内容容是什么？各各岗位从哪些些部门、岗位位接受哪些单单据、数据、信信息，又向谁谁传递单据、数数据、信息。2、 市场活动：年季季月活动计划划编制、活动动落实执行、活活动控制、活活动监

5、督考核核、活动调整整；3、 市场信息收集及及决策体系：收集哪些信信息、收集方方法、统计分分析决策4、 经销商管理：经经销商选择标标准、经销商商评估考核、返返利或折扣政政策、违规处处理5、 业务员管理：任任务来源、任任务执行监督督与报警、业业绩考核、奖奖罚制度、提提成及费用报报销；6、 专卖店管理：建建立、要货、收收支、考核；售后、仓库库、财务及货货款回笼（回回款方式、时时间、留存金金额控制）等等7、 冲货的预防、监监督、违规处处理措施；销售管理：1、 各销售机构有哪哪些岗位，各各岗位的主要要职责及工作作内容是什么么？各岗位从从哪些部门、岗岗位接受哪些些单据、数据据、信息，又又向谁传递单单据、数

6、据、信信息。2、 销售包括哪几种种方式，各种种销售方式的的详细业务流流程及控制要要点是什么？涉及哪些单单据？各种单单据和业务分分别是哪些机机构的哪些岗岗位处理的？（要货单据据、审批、付付款、开票、提提货、出库、结结算（现金、支支票、汇票等等付款方式的的结算。立即即结算和先付付款再结算、调调价后的处理理）及相应财财务处理等）3、 销售计划/预测测：编制依据据、流程、计计划分解下达达落实、计划划执行监督考考核、计划调调整；预测的的方法、依据据、流程；4、 价格种类(现款款价、承兑票票据等)、价格政策策：对不同的的客户（商场场、经销商等等）的价格政政策；调价流流程、防止价价格混乱措施施5、 销售合同

7、管理：合同签定、审审批、执行6、 销售退货处理制制度及流程7、 分销要货管理流流程及控制要要点：要货计计划流程、要要货申请提出出、要货合理理性审查、要要货审批考虑虑因素、要货货平衡（生产产、库存及运运能）、订单单或调拨单形形成、运输任任务下达8、 销售情况、出入入库数量、现现有库存量的的及时掌握及及控制调整服务管理：1、 服务管理体系：组织结构、职职能分配、岗岗位设置、业业务数据的上上传下达2、 服务内容及流程程：售前、售售中、售后3、 用户信息数据收收集、管理及及维护流程4、 售后维修流程：任务来源、任任务分配、考考核、维修结结算、维修材材料管理分销财务：1、 销售收入及销售售成本确认依依据

8、、收款流流程、开票流流程、账务处处理；2、 有无财务应收与与业务应收区区分，各自确确认依据及管管理制度（预预警、责任考考核、坏账处处理、预收账账款管理）3、 是否收支分开，销销售费用及支支出管理制度度、费用预算算控制4、 成品出入库财务务核算成品仓储及配送送：1、 成品仓库分布及及权属、管理理结构及职能能分配、岗位位及职责设置置、业务数据据的上传下达达2、 成品货物出入库库类型及业务务流程、关键键控制点3、 商品出入库账务务处理、库存存量控制、库库龄控制4、 运输管理机构及及职能分配、岗岗位及职责、业业务数据的上上传下达；5、 运输主要方式（自自运、租运、外外包）、各种种方式的业务务流程及关键

9、键控制点；6、 要货运输任务安安排及执行、在在途商品管理理、到货验收收及账务处理理7、 运输费用管理；运输到货签签收被调研人员岗位位、主要业务务及流程、单单据及数据来来源去向业务流程及控制制要点（whho whaat howw conttral）、单单据报表、数据据项计算财务管理体系一、 集团财务部分总体结构（集团团财务经理级级/主管级）1、 集团财务核算体体系：核算单单位层次、架架构；上下级级核算单位关关系；2、 集团财务部门结结构：岗位、职职能、权限、与与其它部门及及核算单位关关系3、 财务软件的应用用情况：管理制度（集团团财务经理级级/主管级）1、 财务管理模式：集权/分权权/其它2、

10、会计制度：集团团各成员执行行的会计制度度（不同行业业会计制度及及科目使用情情况）；集团团科目使用（统统一/参照/其它）基准准科目统一级级次；会计期期间、起始日日期、是否存存在调整期；集团所有核核算主体单位位本位币是否否统一3、 资金管理：资金金管理模式（集集中/分布）；资金收支两两条线/一条条线；资金控控制方式结算中心/内部银行/拨付备用金金/其它；成成员企业的资资金支出是否否统一由集团团总部审核、是是否统一帐号号；筹投资管管理及预测；资金计划的的制订、审批批、执行和控控制。资金是是否计息。4、 资产管理：资产产管理模式（集集中/分布）；资产类别；增减方式及及权限；折旧旧计提规定；报废及处置置

11、规定；5、 预算管理：预算算组成；预算算编制（计划划/预算）（全全面预算/财财务预算/资资金预算/现现金预算）及及审批程序（由由下而上/由由上而下/分分项编制/其其它）；权限限分布：下级级单位的预算算工作是否由由上级单位统统一布署，下下级单位接收收上级单位的的预算是否允允许细化及扩扩充预算内容容；预算控制制（事前/事事中/事后）；预算调整管管理；调整权权限、方式、调调整审批；预预算控制节点点、控制方式式；差异分析析方式（指标标/报表）6、 集团财务分析：重要指标内内容、来源7、 集团税务管理：管理方式、报报税特点、分分摊方式8、 工资管理：工资资管理是否集集团统一（工工资项目、类类别、审核、变

12、变动）9、 财务管理重点及及需求集团财务核算（集集团财务主管管级/主办级级）1、 资金运作：筹投投资流程、结结算方式；投投资准备计提提；计息方式式2、 资产核算：核算算方式；固定定资产折旧计计提、内部转转移；资产处处置；设备使使用、更新改改造及评估。3、 成本费用核算及及分摊：集团团日常处理、整整体汇总及分分摊方式4、 总账业务描述：账套设置；外币核算（统统帐/分帐）、汇汇率设置、外外币业务类型型；集团是否否统一帐号；是否统一制制单、是否参参预记账审核核；集团对成成员帐务的查查询；是否统统一银行对帐帐5、 内部往来核算：业务种类、主主要科目、对对帐方式、对对账不符处理理方式6、 报表：集团主要

13、要统一报表名名称、报送方方式、合并方方式、报送人人与报送对象象7、 合并报表：处理理流程、种类类、周期、8、 集团财务核算重重点及需求：二、 公司财务管理体体制及业务处处理程序（公公司财务主管管级）1、 公司财务核算体体系及结构：是否独立核核算；与其它它核算单位关关系、财务部部门结构、岗岗位设置、职职能2、 公司预算：编制制级次、权限限；编制方式式、流程；接接送方式；执执行监控；差差异分析（指指标/报表）3、 费用管理及核算算：是否归口口管理；费用用请批流程及及方式、费用用分摊方式4、 成本核算：成本本核算方式、流流程、控制点点5、 项目成本：是否否按项目核算算；项目分类类、定义6、 固定资产

14、：固定定资产折旧计计提、内部转转移，设备使使用、更新改改造及评估7、 总帐业务描述：账套设置、外外币核算、期期末处理：8、 财务单据：主要要财务单据类类型、来源、汇汇总方式9、 财务业务流程描描述：财务部部门与其它部部门关系、单单据及数据传传递种类、方方式10、 现金银行：出纳纳签字、银行行对帐方式、重重要票据种类类及管理11、 报表：报表大类类、报送关系系注：集团与公司司的财务问题题可互为参照照应收应付一、 管理层调研项1、 应收、应付岗位位设置及职能能分工？2、 有无单独的采购购、销售结算算中心，如有有，隶属于何何部门？3、 客户管理、供应应商管理的节节点？客户：信用、能力力、其他，供供应

15、商：资质质、质量、交交期、能力、其其他4、 应收核算流程及及对应岗位人人员5、 应付核算流程及及对应岗位人人员6、 电子商务在应收收应付管理中中的应用情况况，如网上催催款、网上对对帐、网上核核销7、 集团多单位产生生内部交易往往来与外部往往来不同的处处理流程及控控制方法二、 业务层调研项A、 应收1、 应收款的确认依依据：出库单单、发票、其其他；确认时时点：出库应应收时、发票票应收时、其其他2、 客户信用管理有有无报警级别别，设置类型型：信用期、折折扣期或其他他指标及其计计算公式3、 应收商业折扣折折让及现金折折扣的处理4、 分期收款处理流流程5、 应收客户款有无无与回款情况况核销需求，现现有

16、条件下的的处理办法？如需核销，核核销方法采用用：最早余额额法、最近余余额法，核销销到单据还是是核销到产品品6、 预收款现有处理理方法，直接接从应收帐款款核算还是单单独开设预收收帐款反映，有有无核销需求求、核销方法法是否与应收收核销同7、 如某一单位既是是本公司的供供应商又是本本公司的客户户，应收与预预收及应付、预预付的对冲如如何处理8、 应收坏帐的处理理：直接转销销法、备抵法法（销售收入入百分比法、应应收帐款余额额百分比法、应应收帐龄分析析法）、计算算坏帐准备时时使用的各项项数据来源，集集团内部往来来交易的应收收账款余额是是否计入计提提基数9、 收款处理流程对对各种远期票票据核算、管管理方法1

17、0、 对帐频次、表格格、有关人员员B、 应付1、 应付帐的确认依依据：入库单单、发票、其其他及确认时时点2、 供应商评估比较较标准3、 暂估入库的处理理方法：单到到红冲、单到到补差4、 分期付款处理流流程5、 应付款与付款情情况有无核销销需求，现有有条件下的处处理办法？如如需核销，核核销方法采用用：最早余额额法、最近余余额法，核销销到单据还是是核销到产品品6、 预付定金的现有有处理方法，直直接从应付帐帐款核算还是是单独开设预预付帐款反映映，有无核销销需求、核销销方法是否与与应收核销同同7、 如某一单位既是是本公司的供供应商又是本本公司的客户户，应收与预预收及应付、预预付的对冲如如何处理8、 付

18、款处理流程，现现有的结算方方式，有无选选择付款如何何与现金管理理衔接对各种种远期票据的的核算方法9、 应付统计分析报报表：应付帐帐龄分析、付付款帐龄分析析、欠款分析析、付款预测测、其他帐龄龄分析时的统统计标准和方方法10、 发票与入库单匹匹配时，单票票不符，差额额如何处理11、 对帐频次、表格格12、 集团内部单位应应收应付的对对帐及相应处处理存货核算一、 管理层调研1、 存货核算岗位设设置、职能分分工及对应人人员2、 存货核算要求及及管理层关心心报表二、 业务层调研1、 存货分类依据及及分类方法2、 仓库与存货的管管理要求，最最高库存、最最低库存、安安全库存、其其他3、 存货核算方式：按存货

19、、仓仓库、仓库+存货4、 存货计价方法：实际成本核核算、计划成成本（售价）核核算及计价单单元5、 存货多计量单位位成本差异处处理方法6、 暂估处理方式：单到回冲、单单到补差7、 是否允许零出库库8、 采购入库类型：普通采购入入库、委托加加工入库、受受托代销入库库处理流程9、 产成品入库、其其他入库处理理流程10、 销售出库类型：普通销售、分分期收款发出出商品、委托托代销、其他他处理流程11、 材料出库及其他他出库处理流流程12、 内部调拨流程及及处理13、 存货盘点、报废废流程及处理理14、 存货出入库成本本金额调整流流程及处理15、 工模具管理节点点及相关业务务16、 包装物管理包括括购入、

20、发出出、退库、摊摊销、报废相相关处理17、 帐表查询要求：出入库流水水帐、明细帐帐、其他18、 帐表查询统计要要求：出（入入）库成本汇汇总表、差异异/差价分摊表表、收发存汇汇总表、存货货周转率分析析、库存资金金占用规划、库库存资金占用用分析、出入入库成本分析析、ABC成成本分析、其其他企业采购管理体体系主管级问题1、 采购体系完整的的描述：组织织结构、各机机构的性质和和职能、相互互之间的关系系组织结构调调整原则、职职能调整原则则采购物品的的不同的采购购政策，如主主要原材料、辅辅助材料、零零星用品的采采购部门、方方式、控制2、 各采购机构的采采购政策供应商政策策、采购价格格政策采购环环节的业绩考

21、考核包括哪些些方面、哪些些内容、考核核标准的确定定重要采购市市场的关注方方式、是否备备有特殊情况况的行动指南南3、 采购主管如何进进行管理：管管理中的重点点：业务、部部门、关键点点需要的信息息：内容和指指标的确定、数数据的来源、一般事务决策控制：决策时需要的信息、参与决策的上下级4、 采购主管对管理理现状的评价价对未来管理理方式的期望望达到愿望所所想采取的措措施：对整体体流程、对关关键数据5、 采购主管对软件件功能的理解解对软件功能能的期望或使使用软件后所所要取得的效效果采购信息管理1、 是否设有采购市市场信息管理理机构（职能能），若有具具体的分配方方式、岗位实实现方式（职职责、内容）和其他部

22、门的关系是如何协调的：数据共享方式、信息传递流程信息搜集方式2、 新供应商管理新新供应商开发发方式考核指指标、考核时时间确定新供供应商所要考考虑的因素（选选择标准）3、 稳定供应商管理理一般供应商商的评估管理理：指标及计计算方法、评评估频次对关关键供应商的的管理方法、双双方依赖程度度4、 价格管理价格搜搜集方式：合合同、询价比比质比价管理理5、 业务员管理主要要职能控制机机制考核及奖奖惩指标业务务员经手资金金的控制：采采购资金、差差旅费资金、（业业务活动资金金）6、 相关信息的管理理运输市场其他他采购管理1、 采购机构岗位（职职能）设置岗岗位职能该岗岗位整个采购购流程中的作作用2、 采购方式：

23、正常常采购、消耗耗性采购、直直运销售采购购、借入品购购入、试验品品购入各种采采购方式的详详细业务流程程及控制要点点分析请购数据据来源、请购购过程（上报报和审批）、制制定采购文件件时wherre、whaat、whiile、whho、wheen、howw、pricce、quaantityy的确定依据据、存在多家家采购时的数数量分解依据据、质检时间间的长短、未未及时到货是是否进行催货货。（涉及的的单据及其职职能、与财务务的衔接。如如要货单据、审审批、与供应应商确定、到到货、检验、入入库、结算（现现金、支票、汇汇票等付款方方式的结算、立立即结算和先先付款再结算算、调价后的的处理）及相相应财务处理理等、

24、开票、付付款、暂估处处理3、 采购过程中发生生途损、合理理消耗、不合合格品、其他他的数量盈亏亏等情况时的的处理流程（包包括原因确定定、责任人确确定、审批确确定、处理方方式）、财务务管理办法采采购过程中的的补货情形及及处理采购过过程中的退货货情形及处理理4、 采购中各种折扣扣的处理方法法、如何与现现金管理联系系5、 采购计划的作用用及作用实现现方式、二者者的关系及分分别的主要内内容采购计划划的编制依据据、编制流程程、如何指导导实际采购行行为（是否进进行分解）、对采购计划执行如何进行监督考核采购预测中使用的方法、依据或数据6、 采购合同管理：合同签定、审审批，其中的的控制要求7、 采购分析、考核核

25、中的各种报报表及填制要要求、填制频频次、填写部部门8、 对“三包”期间间采购品的处处理、索赔管管理采购财务1、 采购成本的确认认、付款流程程、发票流程程（接受、审审核、核销）及及相关的账务务处理；2、 采购核算是否有有、若有如何何与财务核算算进行统一、进进行决策时以以谁为准采购购核算、财务务核算的具体体核算方法3、 预付帐款管理4、 特殊采购方式及及其财务处理理办法5、 采购费用控制（预预算、考核、分分析）6、 采购资金支出管管理办法采购购过程中的收收款管理制度度原材料库存管理理1、 采购与库存的组组织结构关系系、职能衔接接方式库存对对采购的的制制约、单据传传递、信息交交换描述2、 库存管理要

26、点及及关键控制点点分析3、 库存管理计划对对采购的影响响采购物品的的库龄控制、效效期控制、其其他专项控制制是否有专门的运运输管理机构构、与库存、采采购的关系、单单据传递运输输机构的成本本控制方法 生生产制造的调调研大纲C、 组织机构1. 企业的组织机构构2. 与生产计划控制制相关的部门门的岗位设置置，以及各岗岗位的工作内内容D、 业务样张 业务样张应在具具体业务调研研时收集。1. 生产计划的表单单。2. 计划更改调整所所用的表单。3. 下达生产任务所所用的表单。4. 任务更改调整所所用的表单。5. 生产完工统计的的相关表单。6. 生产工时统计的的相关表单。7. 其他表单。E、 工作的难点与重重

27、点叙述现在工作的的难点与重点点。F、 产品与基础数据据1. 最终产品分为几几类，每类最最终产品各多多少。l 就一类产品，几几个型号。l 有几类产品，每每类里再分几几个型号。2. 所有最终产品由由一个主计划划员控制还是是由多个主计计划员控制。l 一个。l 多个，说明情况况。3. 最终产品是否有有选配特征，配配置性。l 有。l 没有。4. 最终产品有选配配特征时，如如何进行编号号。l 产品类号与选配配件号通过“+”相联组合成成。l 其它方式，请说说明。5. 当有OEM生产产时，产品基基础数据的处处理方式l 从对方系统导入入。l 对方提供一些资资料，由我方方建立。l 不需要录入系统统6. 物料描述通

28、常是是否有本行业业本企业所用用到的特殊属属性。l 没有。l 有，说明具体内内容及用途。7. 物料编码是否是是有意义的，分分几段，都会会在什么场所所使用。l 无意义的唯一标标识码。l 有意义没有内部部结构的标识识。l 有意义，分段，不不同段代表不不同的意义，由由不同人在不不同场合使用用。8. 本企业所用到的的批量方式l 固定批量。l 经济批量。l 固定周期批量。l 周期批量。l 其它，请说明9. 物料提前期的内内部结构。l 一个统一的提前前期，没有内内部结构。l 提前期分为了几几段，说明具具体情况。10. 物料提前期的计计量单位l 天。l 其它，说明具体体情况。11. 本企业是否有已已经建立并使

29、使用BOM资资料。l 是。l 没有相关文件来来整理相关资资料。l 以其他方式建立立产品结构资资料，请具体体说明。12. 本企业的BOMM有多少层。l 1-3层。l 3-6层。l 6-10层。l 10-15层。l 15层以上。13. BOM中所用到到的描述属性性是否有本行行业本企业所所用到的特殊殊属性。l 没有。l 有，请具体说明明。14. 企业怎样进行工工艺路线，工工序的描述。15. 企业怎样进行工工程改变。16. 企业怎样进行生生产能力单元元的划分。17. 生产能力单元的的能力怎样进进行计量18. 基础数据从什么么工程文档中中产生，怎样样产生。G、 生产计划与物料料计划1. 企业的生产销售售

30、方式，如自自有品牌产品品销售，OEEM，按订单单生产。2. 企业如何对销售售进行预测，是是否用了什么么预测模型，如如回归分析，相相关时间系列列分析，马尔尔可夫过程。3. 如何决定最后的的销售需求量量，如实际订订单，预测如如何合并。4. 销售部门向生产产部门提出要要货的方式5. 如何根据销售的的要货计划编编制生产计划划6. 生产计划是否分分层编制，如如年度，季度度，月度生产产计划。7. 当销售情况发生生改变时，生生产计划如何何变更调整。8. 如何根据生产计计划制定零部部件的需求计计划。9. 提前期特别长的的零部件，如如何计划采购购。10. 当生产计划变动动时，零部件件计划如何调调整变更。11.

31、的当销售情况发发生改变时，生生产计划任何何变更调整。H、 生产订单与车间间管理1. 生产任务的建立立方式2. 生产订单的类型型l 生产订单l 返修订单l 委外订单l 其他订单，请具具体说明3. 生产订单的周期期l 建立-确认-下下达-完成-关闭。l 其他方式，请具具体说明。4. 生产订单需要明明确的状态l 拖期下达l 拖期完成l 是否发料。l 其它，请说明说明状态转换的的原因与过程程。5. 生产订单是否存存在挂起状态态l 是l 否说明挂起原因与与业务处理方方式。6. 生产的领料方式式及其具体过过程7. 在制品的控制方方式8. 生产工时统计的的方式9. 生产完工统计的的方式。10. 需要采集的其他他生产数据。11. 输入输出的控制制怎样进行。I、 采购1. 采购的业务流程程方式l 请购单-采购订订单。l 协议-交货计划划l 其它。J、 委外1. 本企业是否存在在委外业务。l 不存在l 存在，说明有什什么类型的委委外2. MRP直接产生生，车间任务务委外，工序序外协的订单单形式是否相相同l 相同l 不相同，请说明明3. 委外的成本核算算l 将委托加工结算算的数据再录录入工票，通通过工票进行行核算。l 其它方式，请说说明。