解析绩效管理实践的七大误区16864.docx

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1、绩效管理实践的七大误区前言 在在咨询调研研中发现，企企业推行绩绩效管理已已有些年头头，但实施施效果总达达不到设想想的目标，已已成了当前前企业普遍遍共同面临临的问题，企企业负责人人对如何开开展有效的的绩效管理理感到相当当的困惑。而而没有绩效效管理体系系有效的支支持与导向向，企业各各项工作开开展、管理理变革、执执行力建设设等都将成成为空谈，企企业运营的的效率会大大大降低，从从而直接影影响企业经经营效益的的提升。 企企业在绩效效管理上的的薄弱，究究其原因可可归纳于绩绩效管理重重点关注的的四个方面面：绩效管管理体系建建设、绩效效指标体系系制定、绩绩效管理的的辅导、绩绩效考核结结果的应用用上存在着着不足

2、或不不尽合理之之处。随着着国内外先先进绩效管管理思想在在企业实践践的应用和和推广，企企业寻求绩绩效管理改改善与提升升的同时，往往往又在绩绩效管理探探索的崎岖岖大道上迷迷失了方向向。笔者将将企业在上上述四个方方面的欠缺缺逐一展开开，总结为为绩效管理理实践的七七大误区： 一一大误区：以承包责责任制的形形式来实现现绩效管理理 这这在国有企企业或从国国有企业改改制过来的的股份制企企业中比较较常见，表表现形式一一般采取资资产经营责责任制或目目标责任书书的形式，将将企业当期期经营任务务分解与落落实到各部部门和部门门负责人，到到年底对应应责任书中中的要求，依依完成情况况兑现奖罚罚。这种责责任制的考考核形式延

3、延续了传统统经营承包包制的思想想，是改革革开放初期期企业面临临经营困难难时普遍采采用过的办办法，它存存在于特定定的经营环环境，适合合纯粹利润润中心（如如事业部），对对管理部门门实行这种种考核，无无法与企业业的发展战战略和各职职能战略紧紧密结合，不不能有效地地往关注企企业战略目目标的关键键成功因素素上牵引，不不能真实、全全面地度量量各部门工工作团队的的实际工作作绩效。同同时，部分分指标是被被考核部门门不可控的的，资产经经营责任制制名不符实实，各部门门起不到承承担对各自自单位“资产”经营保值值增值的目目的。 另另一方面，责责任制的考考核一般到到年底兑现现，只能关关注于结果果，事后管管理，忽 视视了

4、对过程程的管理，而而且到了年年底真正考考核时，由由于企业各各种人情关关系的影响响、市场内内外环境的的变化造成成的影响都都有可能使使得考核陷陷于扯皮、寻寻找借口推推托的境界界，最后绩绩效管理留留于形式。 二二大误区：将绩效管管理与制度度管理混为为一谈 企企业推行绩绩效管理存存在一种比比较普遍的的现象，就就是把质量量、安全、工工艺执行纪纪律、考勤勤等本应该该属于制度度管理层面面的内容也也纳入绩效效管理体系系的范畴，导导致“绩效指标标”达数十项项之多，严严重混淆了了绩效管理理的本质，即即绩效管理理应该关注注于实现企企业战略与与经营业绩绩的关键绩绩效的考核核与管理，考考核的重点点要突出，而而不是现行行

5、一些企业业的做法，设设计多套考考核体系、多多个部门、多多个角度、多多个指标的的全方位参参与考核，考考核范围大大而全，面面面俱到，最最后使得绩绩效考核重重点不突出出、考核重重点的权重重不能突显显；同时，也也使得绩效效考核体系系过于复杂杂，在执行行中受干扰扰影响因素素多，最后后的实施效效果也受影影响。 三三大误区：重绩效考考核，轻绩绩效管理 说说起“绩效”这个词，大大家首先就就会想到这这个词后面面跟着“考核”，而少有有人想到“管理”，这其实实也反映了了企业在绩绩效管理中中重考核、轻轻管理的思思想。绩效效考核尽管管是绩效管管理的核心心，但考核核并不是目目的，绩效效考核并不不是为考核核而考核，而而是为

6、了促促进被考核核责任主体体改进绩效效，这就需需要考核者者与被考核核者就绩效效存在的问问题，交流流、沟通制制定提高绩绩效改进的的办法；同同时，考核核主体要督督促被考核核者按期、保保质的完成成绩效的持持续改进计计划，双方方在考核、沟沟通的动态态过程中实实现绩效管管理的本质质。 绩绩效管理就就是个绩效效沟通的过过程，其沟沟通机制除除了在绩效效考核过程程中强化沟沟通管理之之外，还包包括绩效管管理理念的的培训、上上下宣贯、绩绩效指标制制定和绩效效指标目标标值确定过过程的沟通通。企业上上下、考核核者与被考考核者对绩绩效管理理理念、体系系、方法等等是否认同同，绩效考考核指标及及其目标值值是考核者者自己制定定

7、，还是与与被考核责责任主体相相互沟通制制定，这种种沟通机制制的建立与与否将极大大影响绩效效管理实践践的效用。 四四大误区：重员工绩绩效管理，轻轻部门绩效效管理 在在从事管理理咨询接触触的众多企企业中，大大家一提绩绩效管理，往往往就想到到员工绩效效管理，继继而从人力力资源管理理的角度来来思考，而而绩效管理理除了员工工绩效管理理，还包括括部门绩效效管理。作作为企业核核心业务流流程之一的的绩效管理理流程中，首首先是确定定企业年度度战略目标标，然后分分解到各部部门，再由由部门分解解到关键岗岗位。按管管理学的“二八原则则”，实现企企业经营绩绩效的应是是企业最重重要的200%的责任任者来承担担，这里可可将

8、责任者者理解为承承担企业经经营指标的的重要职能能部门，只只有当这些些重要职能能部门的绩绩效指标完完成了，企企业的绩效效才能达成成。因此，企企业应首先先关注于部部门绩效的的管理，对对绩效管理理从企业战战略经营的的角度而非非人力资源源管理的角角度来思考考。对绩效效管理的理理解与认识识，将直接接影响绩效效管理职责责在企业部部门的归属属，也将间间接影响企企业绩效管管理实现的的效果。 事事实上，企企业优先关关注于部门门绩效还是是员工绩效效，与企业业的管理水水平与发展展阶段密切切相关。一一些知名的的外资企业业，其管理理水平到了了一定程度度，企业组组织机构与与岗位扁平平化，员工工的责任主主体意识强强，其具备

9、备了直接关关注于员工工绩效管理理的条件，而而对我国绝绝大多数企企业而言，企企业管理基基础依然不不够厚实，部部门间相互互扯皮职责责不清普遍遍存在，对对部门的绩绩效管理一一直是薄弱弱的管理环环节，这个个阶段仍然然需要以关关注部门绩绩效为主，兼兼顾部门内内部的员工工绩效管理理，在部门门绩效管理理水平与效效果提升的的基础上，再再强化员工工的绩效管管理，这也也是外企在在发展阶段段中曾走过过的必由之之路；反之之，如果企企业对部门门绩效管理理要实现的的效果还远远没有达到到，而将管管理的重点点关注于追追求员工绩绩效管理的的改善上，就就变成了本本末倒置，无无助于企业业经营目标标的实现。 五五大误区：重阶段性性绩

10、效管理理，轻绩效效管理的持持续改善 企企业管理强强调管理的的持续改善善，绩效管管理作为管管理的一个个体系，其其管理水平平和目标期期望值并不不是一步到到位，也需需要有个持持续优化的的过程。绩绩效管理的的持续改善善包括绩效效管理体系系的优化，考考核方法的的改进，绩绩效指标合合理性的提提高，如：是否属于于部门可控控的指标、指指标是否引引导企业真真正往绩效效改进的方方向前进、指指标目标值值是否为部部门通过努努力能达到到、指标的的数据获取取能否客观观实现、获获取的难度度与成本是是否合适等等等。在对对企业的调调研中发现现，企业往往往重视阶阶段性的绩绩效管理，在在一个考核核期，对考考核指标完完成情况非非常重

11、视，考考核者与被被考核者往往往就某些些指标制定定的合理性性、考核奖奖罚的力度度、考核数数据的准确确性等问题题纠缠不清清，上下达达不成共识识。这种在在绩效管理理过程中的的不认同或或一时利益益之争，影影响了被考考核者的情情绪，加大大了绩效管管理推进中中的阻力；再加上企企业高层对对由于绩效效管理造成成企业当期期效率与企企业长远效效率得失权权衡上的把把握不当，不不能有效克克服这种阻阻力，结果果阻碍了企企业各阶层层对绩效管管理在推动动企业管理理效益提升升上的认同同，造成企企业每年都都在考核，年年复一年，效效果没有多多大改进，最最后成了下下面应付上上面的一项项工作。 绩绩效管理实实现多大的的效果，受受企业

12、基础础管理水平平的制约，也也受企业文文化背景的的影响。所所以企业在在推动绩效效管理实施施的初期，要要建立一种种导向，培培育一种执执行力的文文化和不讲讲借口的工工作态度，或或许绩效考考核方法、流流程、绩效效指标、目目标值及考考核奖罚比比例不一定定最合理或或最优，但但要将绩效效管理的这这种理念与与思想，在在企业先灌灌输下去，在在执行中调调整、在接接受中优化化，通过几几个绩效管管理周期的的持续改善善，最后达达到企业上上下认同的的程度。如如绩效指标标目标值的的确立，在在企业历史史数据缺乏乏的情况下下，可以依依靠企业在在最近三个个绩效考核核期整理的的数据平均均值来做参参考，在滚滚动中优化化完善。同同时，

13、随着着企业发展展，这种绩绩效管理体体系可能又又会遇到新新的挑战，又又需要进行行新的优化化或变革-绩效管管理成为一一种螺旋式式上升的企企业动态管管理体系。 绩绩效管理是是动态的，只只重视于当当前绩效管管理的得失失，而不去去建立这种种绩效管理理持续改善善的理念，这这正是我国国企业管理理思想普遍遍存在的短短板。 六六大误区：重绩效考考核形式，轻轻绩效考核核结果应用用 相相比对绩效效指标与指指标目标值值的制定、考考核流程与与制度上规规定等方面面的关注，企企业往往对对绩效考核核结果的应应用上重视视不够，这这里的应用用表现主要要指两方面面：一是绩绩效考核的的结果是否否公开、公公平、公正正；另一方方面指绩效

14、效完成情况况对应的奖奖罚是否及及时，是否否有效-是否真正正对被考核核者起到激激励、鞭策策与导向作作用。如果果在上述两两个层面的的应用做不不到位，无无疑使绩效效管理效用用的发挥大大打折扣。当当前一些国国有企业大大锅饭的思思想依然存存在，承担担不同经营营风险责任任的部门和和员工收入入分配上的的差距拉不不开，绩效效表现对应应的奖罚力力度不大，起起不到明显显的促进作作用，以及及绩效考核核结果应用用周期的不不及时性，如如一些企业业对部门中中层实行年年薪制，部部门绩效好好坏只在年年底进行挂挂钩等等，对对绩效考核核结果应用用缺乏科学学的设计都都使得绩效效管理虎头头蛇尾，也也影响了大大家对绩效效管理推行行的动

15、力。 重重视企业绩绩效考核结结果的应用用，应当从从两方面来来着手改善善，一是建建立与绩效效管理体系系相配套的的薪酬体系系和晋升制制度，通过过科学的薪薪酬体系和和薪酬结构构设计，真真正让绩效效管理的激激励与导向向作用在企企业中体现现。另一方方面，绩效效考核结果果在企业的的应用，也也与企业的的文化密切切相关，企企业员工对对通过绩效效考核拉开开收入分配配这种形式式接受程度度如何，这这种文化氛氛围与基础础是否具备备，也是一一个相当重重要的因素素，企业应应加强这方方面的培训训与理念宣宣灌。 七七大误区：盲目追求求绩效管理理时髦的理理论 近近些年，一一些绩效管管理理念被被引入到企企业中，如如360度度考核

16、、战战略绩效BBSC、打打分强制分分布法、末末位排序法法等，每一一种管理理理论都有其其适应的企企业环境与与背景，先先进的绩效效管理理念念的思想可可以吸收，但但企业特点点不同，所所处发展阶阶段不同，以以及本身文文化特点的的不同，需需要在借鉴鉴吸收的基基础上，结结合企业自自身情况，建建立有企业业自己特点点的绩效管管理体系；反之，盲盲目追求时时髦的这些些绩效管理理理念，最最后反而会会弄巧成拙拙，如当前前很多企业业在推行3360度考考核，采取取直接上级级、相关部部门、自我我评价、直直接下级参参与，设置置任务绩效效、周边绩绩效、管理理绩效、能能力、素质质、态度等等指标，全全方位、全全面的考核核管理，看看

17、似全面、客客观的评价价一个人的的绩效贡献献，实际上上到考核时时大家碍于于相互的情情面，“你好我好好大家好”，尽管设设置了明确确的打分细细则与判断断标准，最最后的打分分仍然流于于形式，这这种绩效管管理方法实实施几个考考核周期后后，大家都都心照不宣宣，考核时时做做样子子，根本起起不到绩效效导向的作作用，最终终导致大家家对企业推推行绩效管管理的期望望值也降低低了。 尽尽管本身这这种绩效理理念没有错错，但绩效效管理理念念的执行是是企业人来来执行，就就特别需要要考虑这种种理念在企企业实施过过程中，具具体的考核核操作方法法上的可控控性、操作作成本、操操作难度因因素，以及及执行过程程中企业文文化与环境境的制

18、约影影响。由于于绩效管理理和考核办办法过于复复杂、操作作难度大、数数据获取成成本过高，最最终绩效管管理成效不不佳甚至导导致失败的的现象在企企业不乏先先例。 结结语 上上述，是笔笔者在长期期绩效管理理咨询实践践中总结出出我国企业业在绩效管管理上的七七大误区，从从中也可看看出在绩效效管理推进进变革的长长征大道上上，我们企企业依然还还有很长的的路要走。绩绩效管理作作为实现企企业管理战战略目标的的重要支持持体系，是是与企业的的管理和业业务特点、企企业的管理理基础和水水平，以及及企业文化化相互促进进的。企业业只有在适适合自身发发展的环境境下，寻找找到合适的的绩效管理理工具，用用科学的方方法来推进进，建立

19、持持续改善的的机制，才才能真正建建立起有效效的绩效管管理体系，套套用一句老老话就是 “合适的才才是最好的的！”团队绩效与与个人绩效效的整合之之道笔者在以前前的一篇文文章中，曾曾谈到如下下话题：在在绩效考核核中，如何何处理公平平与人为影影响的关系系的问题，其其中表达的的主要观点点是，“绩效考核核是和人关关系最为密密切的管理理活动，人人为因素的的影响不可可消除，只只能减少。减减少人为因因素影响的的路径就是是建立系统统的绩效管管理体系，通通过绩效管管理的每个个环节的正正规操作，使使绩效考核核指标透明明化，使绩绩效沟通贯贯穿始终，使使绩效考核核程序公正正，使绩效效考核结果果得到反馈馈。通过各各个环节的

20、的正规操作作，揭开绩绩效考核神神秘的面纱纱，使绩效效考核成为为经理和员员工共同的的对话和成成长机会”。这篇文章继继续谈一谈谈另外一个个大家同样样很关心的的话题如何处理理组织绩效效和个人绩绩效的关系系？我在与企业业管理者交交流的时候候，他们经经常会抛出出这样一个个话题，“每个员工工的考核成成绩都很好好，都是990分以上上，但是企企业的业绩绩却下降了了，这是为为什么？不不是说考核核的根本目目的改善员员工的绩效效，进而改改善企业的的绩效吗？为什么会会出现相反反的现象？是绩效这这个工具不不好？还是是我们的操操作出了问问题？”这是很多多企业在绩绩效考核中中所面临的的共性话题题，也是困困惑企业管管理者的难

21、难点。到底底该如何看看待绩效考考核？为什什么员工的的考核成绩绩都很好，而而企业的业业绩却下降降了呢？且且看本文，笔笔者结合自自己的研究究和实践，谈谈谈对这个个问题的看看法。个人绩效与与团队绩效效失衡的原原因首先，这是是普遍存在在的问题，很很多企业都都遇到过，我我们不要避避讳这个问问题，也不不急于为绩绩效考核这这个工作做做辩护，把把它提出来来，作为课课题加以研研究，会对对企业的管管理有所裨裨益。其次，这个个问题不可可避免。因因为我们在在设计绩效效考核指标标的时候，很很多因素是是不可以量量化的，而而这些不可可量化的因因素反而是是对企业的的绩效影响响比较大的的。而我们们为了追求求对员工考考核的准确确

22、性，通常常都会最大大程度地做做到指标量量化。因此此，员工的的指标在考考核的时候候，都会比比较明确地地得到一个个考核结果果，而这些些结果中有有一大部分分是妥协结结果，即为为了达到量量化而量化化。比如，客客服人员接接听客服电电话这个工工作，为了了做到量化化，我们可可以从几个个维度对员员工进行考考核，比如如，“电话响三三声之内接接起电话，有有电话记录录，记录完完整无缺项项，缺一项项扣3分”，这些维维度是可以以衡量的。但但是对于接接电话的质质量，我们们通常无法法衡量，我我们无法准准确地知道道通过客服服人员接听听电话，使使客户产生生了多少好好感，解决决了客户多多少实际问问题，对客客户的忠诚诚度产生了了多

23、大的影影响，而这这些东西恰恰恰是客服服人员工作作中最重要要的部分。也也许一年当当中，客服服人员都是是严格按照照量化的指指标去做的的，到年终终的时候，考考核结果全全部是优秀秀。但是，在在过程当中中，客服人人员对客户户态度不友友好，或者者业务不熟熟练，使得得客户对公公司产生不不好的印象象，而导致致客户流失失，而这些些东西是公公司无法控控制的，恰恰恰是这些些东西影响响了公司的的业绩。因因此，考核核的时候，组组织的绩效效和员工的的绩效就对对接不起来来了，就产产生了为什什么员工的的考核结果果很好，而而公司的业业绩却在下下降这个问问题了。另外还有一一个重要的的原因，就就是企业在在设计员工工的考核指指标时并

24、非非是自上而而下设计的的，而是从从员工岗位位职责出发发的，根据据岗位职责责的要求，生生发出相应应的考核指指标。这样样的设计方方式导致企企业绩效和和员工绩效效，相互没没有关联，员员工的考核核指标与公公司的业绩绩之间是什什么关系，员员工搞不明明白，经理理也搞不明明白，导致致企业为考考核而考核核，就成了了形式主义义。系统解决团团队绩效与与个人绩效效的问题绩效管理是是个系统的的工作，必必须系统对对待，尽量量少走弯路路，对于如如何处理团团队绩效与与个人绩效效这个问题题，笔者的的观点仍然然是系统解解决。所谓谓系统解决决，就是把把绩效管理理看作一个个系统，这这个系统与与企业的战战略目标，与与人力资源源管理的

25、各各个环节，与与各部门的的业务都紧紧密联系，必必须系统对对待。企业在设计计绩效指标标的时候，一一定要自上上而下，先先确定组织织的年度目目标，然后后对年度目目标进行分分解，确定定部门目标标，再依据据部门目标标，进行分分解，确定定岗位指标标。必须是是这样的路路线，否则则就会造成成组织绩效效和个人绩绩效朝两个个方向走。为达到这个个目的，企企业应该组组成一个绩绩效管理委委员会，由由委员会设设计公司的的绩效指标标和各个部部门的绩效效指标，然然后与公司司高层和部部门负责人人沟通，通通过双方的的沟通，达达成共识，形形成部门以以上人员的的考核方案案，再按照照这个思路路，由部门门负责人和和下属员工工沟通，确确定

26、员工的的绩效指标标。要想使绩效效考核真正正发挥作用用，就必须须按照这样样的路径去去走，那些些组织绩效效和员工绩绩效背道而而驰的企业业都是由于于没有重视视这个问题题，不愿意意在这方面面投入，而而导致了上上述问题。因因此，企业业必须清楚楚认识在绩绩效考核工工作上的投投入和产出出的关系，舍舍得投入，正正确操作。不不要只是扔扔给管理者者一些空的的表格和填填表说明，他他们既不愿愿意看，也也看不懂，必必须总体上上拿出一个个解决方案案，然后和和他们沟通通具体问题题，这样才才会有效果果。其次，绩效效管理不要要什么都追追求量化，很很多工作是是无法达到到量化的，而而这些工作作恰恰又是是最重要的的工作，那那么这些工

27、工作就可以以设计成尺尺度评价法法，即按照照15分的打打分标准进进行打分，由由主管进行行评价，相相信，如果果平时主管管和员工沟沟通到位的的话，这样样的打分反反而比硬性性的量化要要准确。这这样就可以以减少组织织绩效和员员工绩效之之间的差距距。绩效考核没没有绝对的的公平，却却有解决公公平的措施施，只要措措施到位了了，绩效考考核可以保保证最大程程度的公平平，使员工工绩效和组组织最大程程度地接近近，这是企企业追求的的，也是企企业最需要要改善的。绩效管理，别别捡了芝麻麻丢了西瓜瓜绩效管理当当中，捡了了芝麻丢了了西瓜的现现象相当严严重，具体体的表现可可以简单列列举如下：1、忽视视绩效管理理的理念，简简单追求

28、表表格设计；2、忽视视绩效管理理对组织战战略目标的的贡献而简简单追求职职责考核；3、忽视视绩效管理理的改善功功能，而单单独强调扣扣罚功能；4、忽视视重要工作作的考核，而而简单追求求量化；55、忽视过过程沟通，一一味强调填填表打分。下面我们对对这几个方方面进行详详细的阐述述，看看企企业是如何何捡了芝麻麻，又丢了了西瓜的。1、 忽视视绩效管理理的理念，简简单追求表表格设计 在企业操作作绩效管理理的时候，包包括HR经经理在内，从从企业的高高层领导到到中层干部部，很少有有人认真研研究过绩效效管理的理理论。绩效效管理到底底是一个什什么东西？它能给企企业带来什什么好处？系统化的的绩效管理理是什么样样的？企

29、业业应该如何何来操作才才是规范的的？以及操操作绩效管管理的过程程中企业应应该注意什什么问题，避避免哪些误误区？对于于这些理念念性的东西西，企业的的各级管理理者并不关关注，既没没有主动去去学习，也也没有人组组织。于是是，绩效管管理这个被被成为“管理者的的圣杯”的思想最最后就沦落落为“填表打分分”的下场。由于没有系系统学习研研究绩效管管理的理论论，各级管管理者，包包括一把手手，都把绩绩效管理等等同于绩效效考核，认认为所谓的的绩效管理理，就是制制作考核表表格，然后后在规定时时间下发，在在规定时间间回收，等等表格统一一归档到人人力资源部部，由他们们做一个简简单分析，在在经理办公公会上公布布一下，再再把

30、考核结结果应用到到员工的工工资调整上上，就OKK了。这里，绩效效管理理论论是个大西西瓜，而表表格设计则则是一把小小芝麻。企企业丢了绩绩效管理理理论学习这这个大西瓜瓜，却抱着着绩效考核核表设计这这个芝麻津津津乐道，“不错，表格设计得很好，这次肯定能把员工的绩效考核出来了。”请问，员工工的绩效是是管理者考考核出来的的吗？管理理者在考核核表格上打打个分就能能让员工产产生绩效了了？员工的的绩效就能能得到提高高了？这个个想法是不不是太天真真了？难道道你手里的的笔为神笔笔马良所赐赐？恐怕不不是吧？所以，请持持有这种想想法的管理理者思考一一个问题：到底员工工的绩效是是怎么来的的？是管理理者考核出出来的，还还

31、是在管理理者的支持持帮助下，通通过把员工工的工作与与组织的目目标联系起起来，由员员工自己创创造的？2、 忽视视绩效管理理对组织战战略目标的的贡献，简简单追求职职责考核 绩效管理的的作用到底底是什么？或者说，我我们操作绩绩效管理的的目的到底底是什么？为什么绩绩效考核这这么难做？经常流于于形式，经经常费力不不讨好，经经常引起经经理、员工工的反感，遭遭遇他们的的消极抵抗抗，企业还还是要做这这个事？说白了，一一句话，就就是绩效管管理是嫁接接组织的战战略目标和和员工职责责的最有效效的工具，组组织的战略略目标制定定出来了，但但是那些目目标不能只只是贴到墙墙上，飞在在天上，它它们最终是是要落地的的，而使它它

32、们能够有有效落地的的工具就是是绩效管理理。绩效管理就就像是架在在组织目标标和员工之之间的一座座桥梁，把把企业和员员工紧密的的联系起来来，通过对对战略目标标的分解，先先分解到部部门，进而而分解到具具体承担任任务的员工工，使每个个看起来有有“三万英尺尺高度”的战略目目标最终转转化成为每每个员工的的具体行动动，形成整整个公司所所有员工的的联动。 而我们很多多企业在操操作绩效管管理的时候候，并不是是这样做的的，这些企企业在设计计绩效考核核指标的时时候，把每每个人的职职责作为重重点，认为为只要考核核了员工的的每项职责责，就是能能达到目的的了。于是是就衍生出出来了工作作计划考核核、工作职职责考核、临临时任

33、务考考核等等形形式。这里，组织织的战略目目标及其分分解是个大大西瓜，而而工作职责责考核一把把小芝麻，企企业丢弃了了战略目标标分解这个个大西瓜，抓抓住了一把把工作职责责、日常行行为规范的的小芝麻。于是，导致致的现象是是，员工的的绩效考核核结果很好好，而组织织的绩效却却没有明显显的提高，甚甚至效益下下降了。很很多管理者者对这个问问题还存在在困惑，经经常问一些些这样的问问题：“为什么员员工的考核核成绩很好好而企业的的效益不见见增长，是是不是绩效效考核这个个工具不好好？”各位管理理者，不是是工具不好好，是你的的思想没有有转变，考考核到底是是为什么服服务的，这这个问题你你没有搞清清楚。所以，请持持有这种

34、思思想的管理理者思考这这样一个问问题：绩效效考核到底底是为什么么服务的？是为监督督员工的工工作，还是是为实现组组织的目标标？3、 忽视视绩效管理理的改善功功能，而单单独强调扣扣罚功能 绩效管理的的根本目的的在于改善善员工的绩绩效，进而而改善组织织的绩效。正正如上面所所谈到的那那样，绩效效管理是为为组织目标标的分解落落实服务的的，而通过过分解组织织的目标，形形成每个员员工的绩效效指标。在在这些指标标的指导下下，员工在在管理者的的帮助支持持下，不断断获得知识识、经验、技技能的增长长，进而达达到实现所所承担指标标的能力。企业在制定定员工的绩绩效指标的的时候有一一个指导原原则，就是是“让员工跳跳起来可

35、以以够得着”，而不是是设计成让让员工累死死也完不成成，或者员员工不需努努力就可以以轻松完成成。在这个个原则的指指导下，绩绩效管理的的理念强调调管理者与与员工是合合作伙伴关关系，管理理者要帮助助员工去提提升能力，完完成指标。不是说指标标下达给员员工，管理理者就轻松松了，就可可以喝茶看看报悠然自自得了。因因为每一项项绩效指标标都不是独独立存在的的，都需要要涉及到很很多的部门门和岗位，员员工在完成成绩效指标标的过程中中也可能碰碰到很多的的困难和障障碍，这些些困难和障障碍是员工工自己无法法排除的，那那么这就需需要管理以以员工绩效效合作伙伴伴的身份，以以员工的支支持者和帮帮助者的身身份出面，帮帮助员工协

36、协调资源，排排除困难，提提供支持，最最终的达到到帮助员工工改善绩效效的目的。而现在很多多企业的绩绩效管理并并不是这样样操作的。很很多企业在在设计绩效效指标的时时候忙得热热火朝天，一一派繁荣景景象，当指指标确定下下来，各级级管理者就就又回到原原来的轨道道，继续按按照原来的的工作习惯惯进行管理理，有的管管理者甚至至陷在具体体的细节当当中不能自自拔，根本本无暇顾及及员工的感感受。既不不对员工提提供支持，也也不对员工工进行阶段段的检查，更更不能对员员工的表现现进行反馈馈，管理者者对于员工工绩效改善善的所发挥挥作用的可可提升空间间太大了。这些管理者者认为，所所谓的绩效效考核就是是对干得不不好的员工工进行

37、扣罚罚，对他们们形成威慑慑，“平时我不不去管你，等等考核的时时候我和你你旧账新帐帐一起算，看看到时候你你怎么办？”他们把绩绩效考核当当成了对员员工进行扣扣罚的工具具。这里，帮助助员工改善善绩效是个个大西瓜，而而对员工进进行扣罚，对对员工形成成压力是一一把小芝麻麻，管理者者丢了绩效效改善这个个西瓜，却却抓了一把把扣罚之类类的小芝麻麻。所以，请持持有这种思思想的管理理者思考一一个问题：作为管理理者，你的的作用是什什么？你是是如何理解解管理这个个概念的？是与员工工一起，帮帮助员工成成长，通过过员工完成成工作，还还是作为员员工的监工工，他们不不努力的时时候就抽上上一鞭子，训训斥一通，以以体现你作作为管

38、理者者的威严？4、 忽视视重要工作作的考核，而而简单追求求量化 在进行目标标分解，确确定员工的的指标的时时候，有一一些工作是是无法量化化的，至少少是无法明明确量化的的，比如，撰撰写市场分分析报告，这这个工作就就是无法明明确量化的的。但是对对于市场分分析员来说说，这又是是一个非常常重要的工工作，虽然然无法明确确量化，依依然要考核核。为了达到可可考核的目目的，很多多企业都剑剑走偏锋，谁谁说不能量量化？我就就能办到。于于是他们在在考核标准准里这样设设计，“市场分析析报告在77月31日日前完成，延延迟一天扣扣5分，延延迟6天及及以上此项项得分为00分。”如此这般般，把这个个难以量化化的考核项项搞定了，

39、使使之成为可可以考核的的项目。那么，我要要问一个问问题，请问问，这样的的考核标准准有意义吗吗？10页页纸可以成成为一个报报告，1页页纸也可以以成为一个个报告，你你到底是让让员工在77月31日日前交一份份1页纸的的报告呢，还还是交一份份10页纸纸的报告？对于这个工工作，到底底是报告的的质量重要要呢，还是是时间期限限重要呢？类似的考核核项还有，工工作计划完完成率，不不是不好量量化吗？我我把这个月月度或者季季度的工作作全部打包包，统一定定为工作计计划完成率率指标，比比如说工作作计划完成成率为900%。那么么，假设一一个员工这这个月的工工作计划有有10项，其其中有1项项是相当重重要且难以以完成的，如如

40、果完不成成将对组织织的目标产产生的较大大的影响。而而员工知道道目标值是是90%，也也就是说只只要完成99项工作即即可，于是是他舍弃这这一项难以以完成的工工作，把其其他9项工工作都按时时完成了，员员工的考核核成绩是1100分，而而组织的目目标却因员员工没有完完成的那一一项工作受受到了很大大的影响。请请问，这样样的考核意意义何在？其实，对于于不能量化化的工作我我们也有一一些办法设设定标准的的，可以细细化、转化化、流程化化，比如市市场分析报报告这个工工作，可以以细化为要要求一个什什么样的框框架，每一一部分写什什么内容，要要哪些数字字支持，形形成什么分分析结论，等等等，这些些工作需要要管理者和和员工进

41、行行细致的沟沟通，达成成一致。最最后考核的的时候，只只要可以找找到证明对对结果进行行验证就行行。毕竟，量量化不是考考核指标制制定的根本本标准，可可验证才是是。所以，请持持有这种思思想的管理理者思考一一个问题：绩效考核核到底要做做什么？是是改善工作作还是走过过场？是“电话响三三声之内就就接起”重要呢还还是“电话沟通通的质量”重要？5、 忽视视过程沟通通，一味强强调填表打打分 很多企业在在操作绩效效管理的时时候，经常常只有两个个步骤，一一是制定考考核指标，一一是到一定定时间的填填表打分，而而完全忽略略绩效周期期内的沟通通。使得绩绩效管理系系统沦为填填表打分的的形式主义义。这里绩效管管理的过程程沟通

42、是个个大西瓜，而而填表打分分是一把小小芝麻，管管理者抓住住了填表打打分这个芝芝麻，却丢丢掉了“过程沟通通”的大西瓜瓜。这个问题前前面的几个个部分基本本上已经谈谈到了，请请持有这种种思想的管管理者思考考一个问题题：员工的的绩效是通通过管理者者与员工沟沟通过程创创造的还是是管理者打打分判断出出来的？以上，通过过5个方面面的内容，对对目前企业业操作绩效效管理的一一些误区做做了解读，希希望能够引引起企业的的重视，重重新进入绩绩效管理的的轨道而不不是一味地地填表打分分。全面理解企企业的绩效效管理（上上）（赵日日磊）摘要：绩效效管理在人人力资源管管理中居于于核心地位位，是HRR经理整合合企业人力力资源管理

43、理的有效手手段和方式式，也是HHR经理的的工作目标标。全面理解企企业的绩效效管理（上上）赵日磊 绩效管理在在人力资源源管理中居居于核心地地位，是HHR经理整整合企业人人力资源管管理的有效效手段和方方式，也是是HR经理理的工作目目标。总体来说，绩绩效管理涉涉及到了人人力资源管管理的各个个方面，包包含了大量量的管理技技巧，企业业的人力资资源管理所所最终要致致力的就是是提高企业业员工的绩绩效水平和和企业管理理员工绩效效的能力。 因此，HRR经理必须须认真研究究绩效管理理，努力推推动绩效管管理在企业业中实施，有有效利用绩绩效管理整整合企业人人力资源管管理的方法法、手段和和水平，提提升企业人人力资源的的

44、核心竞争争力。一、什么是是绩效管理理绩效管理是是一个完整整的系统，在在这个系统统中，组织织、经理和和员工全部部参与进来来，经理和和员工通过过沟通的方方式，将企企业的战略略、经理的的职责、管管理的方式式和手段以以及员工的的绩效目标标等管理的的基本内容容确定下来来，在持续续不断沟通通的前提下下，经理帮帮助员工清清除工作过过程中的障障碍，提供供必要的支支持、指导导和帮助，与与员工一起起共同完成成绩效目标标，从而实实现组织的的远景规划划和战略目目标。在绩效管理理这个概念念中，有几几个值得特特别注意的的地方：1. 系统统性：绩效管理是是一个完整整的系统，不不是一个简简单的步骤骤。无论是是在理论阐阐述还是

45、管管理实践当当中，都会会遇到这样样一个误区区：绩效管管理=绩效效考核，做做绩效管理理就是做绩绩效考核表表。所以许许多的企业业在操作绩绩效管理时时，往往断断章取义地地认为绩效效管理就是是绩效考核核，企业做做了绩效考考核表，量量化了考核核指标，年年终实施了了考核，就就是做了绩绩效管理了了。这种误区使使得许多企企业在操作作绩效管理理时省略了了极为重要要的目标制制定、沟通通管理等过过程，忽略略了绩效管管理中需要要掌握和使使用的技巧巧与技能，在在实施绩效效管理中遇遇到了很多多的困难和和障碍，企企业的绩效效管理的水水平也处于于低层次徘徘徊。 所以，我们们必须系统统地战略地地看待绩效效管理。2.目标性性目标

46、管理的的一个最大大的好处就就是员工明明白自己努努力的方向向，经理明明确如何更更好地通过过员工的目目标对员工工进行有效效管理，提提供支持帮帮助。同样样，绩效管管理也强调调目标管理理，目标+沟通的绩绩效管理模模式被广泛泛提倡和使使用。只有绩效管管理的目标标明确了，经经理和员工工的努力才才会有方向向，才会更更加地团结结一致，共共同致力于于绩效目标标的实现，共共同提高绩绩效能力，更更好地服务务于企业的的战略规划划和远景目目标。3.强调沟沟通沟通在绩效效管理中起起着决定性性的作用。制制定绩效要要沟通，帮帮助员工实实现目标要要沟通，年年终评估要要沟通，分分析原因寻寻求进步要要沟通，总总之，绩效效管理的过过

47、程就是员员工和经理理持续不断断沟通的过过程。离开开了沟通，企企业的绩效效管理将流流于形式。许多管理活活动失败的的原因都是是因为沟通通出现了问问题，绩效效管理就是是致力于管管理沟通的的改善，全全面提高管管理者的沟沟通意识，提提高管理的的沟通技巧巧，进而改改善企业的的管理水平平和管理者者的管理素素质。二、绩效管管理的组成成部分通常，绩效效管理由如如下五个部部分组成：1. 绩效效计划2. 持续续不断的沟沟通3. 收集集信息、做做文档记录录4. 年终终绩效评估估5. 绩效效的诊断和和提高 一）绩效计计划绩效计划是是绩效管理理的开始。在在这个阶段段，管理者者和员工通通过沟通主主要完成以以下任务：1. 员工工的主要工工作任务是是什么；2. 如何何衡量员工工的工作（标标准）？3. 每项项工作的时时间期限？4. 员工工的权限？5. 员工工需要的支支持帮助？6. 经理理如何帮助助员工实现现目标？7. 其他他相关的问问题：技能能、知识、培培训、职业业发展等；以上是制定定绩效管理理目标的过过程，最终终结果是形形成经理和和员工共同同签字的文文字记录，我我们称之为为绩效管理理目标。通常，一份份有效的绩绩效目标必必须具备以以下几个条条件：1. 服务务于公司的的战略规划划和远景目目标；2. 基于于员工的职职务说明书书而做；3. 目标标具有一定定的挑战性性，具有激激励作用；4. 目标标符合SMMART