组织规划前先进行职能设计13929.docx

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1、【职务描描述与岗岗位规范范设计】组织规划划前先进进行职能能设计要是你的企业管理混乱，那一定是责任没有办法落实，而责任无法落实一定是责任分配不到位，责任分配不到位就一定又可能是对组织职能的设计的忽略所致。锅里无水碗里自然会少汤。所以，组织规划前必须进行职能设计。 在所所有的管管理学理理论中，几几乎找不不到对“职能”一词令令人信服服的解释释，在所所有的企企业组织织中，几几乎没有有看到过过有人对对“管理职职能”有过明明确的定定义，在在日常的的管理实实践中，几几乎所有有人都把把职责、职职能混为为一谈，但但是，在在组织设设计中，“职能”和“职责”却又是怎么都无法绕过的关键障碍，那么，职能到底是什么？它与

2、职责又是一种什么样的关系？首先先，职能能是一个个组织或或机构存存在的前前提，是是一个组组织必须须发挥的的作用和和必须完完成的任任务，要要是一个个组织无无职能可可以承担担或者承承载不了了规定的的职能，也也就发挥挥不了职职能作用用，这个个组织可可能就会会失去存存在的价价值，也也就没有有存在的的必要。比比方说，一一个企业业设立了了品质部部，那么么，品质质部的管管理职能能一定是是由“提升全全员品质质意识、改改变全员员品质观观念、制制定品质质管理规规章、制制订品质质检验规规范、完完善品质质控制流流程、实实施全员员品质培培训、实实施全程程品质检检验与巡巡查、进进行品质质督导与与改善、体体系运行行与维护护、

3、建立立全员品品管体系系”等多项项职能组组成，但但是，大大多数企企业的品品质部门门并不知知道该承承担如此此多的职职能，仅仅仅只是是发挥了了产品品品质检验验和判断断的作用用，那么么，这个个企业的的产品质质量一定定好不到到哪里去去，这个个品质部部在组织织中也一一定没有有威信。因因为，其其他关键键职能都都是缺失失的。其次次，职能能来自于于企业战战略。职职能不清清必定影影响企业业战略。也也就是说说，组织织结构设设计好后后，企业业必须依依据自己己的战略略同时进进行具体体的组织织职能设设计，必必须依据据组织整整体战略略赋予各各部门正正确的“管理职职能”。否则则，这些些部门职职能可能能根本就就无从发发挥， 比

4、方说说，一个个企业制制定了发发展战略略，那么么要成立立人力资资源部， 要将原原有的“人事基基础管理理职能”升级为为“人力资资源开发发”的战略略职能。要要是企业业制定了了“成本领领先战略略”，就需需要综合合采购、仓仓储、计计划等原原有基础础职能，否否则，就就是“换汤不不换药”。有一一次，我我去参加加一个企企业的“客户稽稽核缺失失改善会会议”。其中中，客户户列出了了一条“设备标标识不清清、维护护保养无无记录”的缺失失，就是是属于职职能不清清所致，因因为，该该企业虽虽然有一一个100多人的的工程部部，但却却只能进进行“设备维维修”这一项项职能，其其他如：设备仪仪器统筹筹管理、设设备改进进、设备备维护

5、与与保养、设设备规范范制订、现现场设备备操作技技能培训训等职能能都不知知道，自自然也无无法承担担，设备备管理之之混乱自自然可想想而知啊啊。职能能是组织织或部门门的整体体责任，职职能也是是岗位责责任的基基础，而而职责只只是岗位位单个的的责任。在在组织规规划设计计时，必必须依据据部门的的标准职职能进行行具体岗岗位设计计和责任任划分。这这也是制制定内部部员额标标准、实实施内部部员额控控制的依依据。因因为组织织职能必必须是由由多个岗岗位来承承载完成成的，也也就是我我们常说说的“责任层层层分解解、目标标级级实实现”，否则则，这个个组织的的岗位责责任管理理一定是是混乱不不堪的。在这这个意义义上，职职能包含

6、含的就是是组织内内部做事事的责任任和流程程。也包包含着组组织整体体的目标标，也就就是说，很很多企业业管理混混乱，职职能不清清、目标标不明、流流程不完完善，很很多企业业老是抱抱怨干部部不承担担责任，实实际上就就是缺乏乏对组织织职能的的正确认认知和明明确界定定，导致致组织各各项工作作的开展展和责任任的分配配都只能能凭各自自的理解解进行，造造成普遍遍的职能能缺失，这这也是组组织效率率低下的的根源，更更是目前前众多企企业的基基本现实实。要是你的的企业管管理混乱乱，那一一定是责责任没有有办法落落实，而而责任无无法落实实一定是是责任分分配不到到位，责责任分配配不到位位就一定定又可能能是对组组织职能能的设计

7、计的忽略略所致。锅锅里无水水碗里自自然会少少汤。所所以，组组织规划划前必须须进行职职能设计计。 职能设计计是指企企业的经经营职能能和管理理职能的的设计。企企业作为为一个经经营单位位，要根根据其战战略任务务设计经经营、管管理职能能。如果果企业的的有些职职能不合合理，那那就需要要进行调调整，对对其弱化化或取消消。 职职能设计计一般包包括三项项基本内内容： 1、职能能分析 根据特定定企业的的环境和和条件，从从内容、性性质、相相互关系系和分工工等多方方面，具具体地分分析企业业的整个个管理系系统或者者个别子子系统的的全部职职能，就就建立和和健全企企业职能能结构提提出具体体方案的的工作。 通过职能能分析，

8、将将从总体体上对企企业职能能结构的的性质和和特点提提出明确确的要求求；具体体确定企企业应该该具备的的基本职职能；在在全部职职能中，确确定关键键职能；确定与与本企业业独具特特色的与与经营战战略和核核心业务务流程相相联系的的特殊职职能；确确定企业业内部纵纵向各层层次、横横向各部部门如何何合理地地分工承承担各职职能。 2、职能能整理 在调查了了解企业业现有的的全部管管理业务务活动和和分工的的基础上上，通过过分析归归纳，识识别职能能结构的的现状，发发现问题题，明确确改进方方向，提提出具体体改进方方案。 为了发现现企业现现有职能能结构存存在的问问题，必必须将其其同职能能分析所所提出的的客观需需要的职职能结构构相对比比。 3、职能能分解 将企业的的每一个个职能细细分为可可以操作作的各项项具体的的管理业业务活动动，即为为职能分分解。通通过职能能分解，企企业的全全部职能能才能转转换为管管理人员员的具体体工作内内容，最最终得以以落实。同同时，在在职能分分解的基基础上，才才能进一一步研究究将那些些相关的的业务活活动归类类，有依依据地设设计各种种职位和和部门，明明确它们们各自的的职责。