绩效面谈实施指南与改进技巧3743.docx

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1、第一讲 绩效效面谈为为什么难难谈（上上）绩效面谈谈往往是是主管和和员工都都颇为头头疼的一一件事。由由于绩效效面谈主主要是上上级考评评下级在在绩效上上的缺陷陷，而面面谈结果果又与随随后的绩绩效奖金金、等级级评定有有联系，一一旦要面面对面地地探讨如如此敏感感和令人人尴尬的的问题，给给双方带带来的可可能是紧紧张乃至至人际冲冲突！因因此，绩绩效面谈谈常常是是比较难难谈的。绩效面谈谈难谈的的问题与与困惑以以及根源源绩效面谈谈的问题题与困惑惑绩效面谈谈的问题题与困惑惑主要有有：部门主主管忙于于事务工工作，认认为费时时过多，未未认真对对待个别员员工对待待考核无无所谓员工不不认账考核标标准不量量化，绩绩效考核

2、核标准太太高，不不切实际际上下级级不认同同对部门门不认同同准备不不充分面谈的的气氛不不够轻松松，很容容易走向向对立的的局面对过程程的关注注和辅导导欠缺面谈中中缺少工工作中的的实际例例子绩效面谈谈难谈的的根源(一)绩效面谈谈难谈的的根源绩效面谈谈难谈的的根源主主要包括括技术性性、错误误的理念念、缺少少文化、目目标太高高和只要要结果。技术性性技术性在在绩效面面谈中是是最关键键的。在在管理的的各个模模块中，绩绩效面谈谈的技术术性和绩绩效体系系的设计计性特别别重要，包包括工具具怎么用用，用什什么方法法更好，出出现了问问题怎么么办，对对高层特特别总经经理有怎怎么样的的影响。技技术性包包括怎么么样开第第一

3、次会会，怎么么样设计计这个指指标，不不同行业业的指标标怎么来来设计，包包括究竟竟用哪一一种方法法更好。错误的的理念对员工利利益和成成长负责责任的理理念和态态度。许许多企业业在进行行绩效管管理的过过程中，主主要考虑虑企业的的利益，很很少考虑虑员工的的利益，更更谈不上上对员工工成长负负责。绩绩效管理理实际上上仅仅是是企业经经营过程程中的一一种监控控，对于于部门、对对于员工工的监控控，而不不是完整整意义的的绩效管管理。缺少文文化员工的综综合素质质参差不不齐，知知识背景景也不一一样，使使得多数数的领导导者和员员工沟通通比较困困难。只只做绩效效不做文文化，绩绩效想成成功一定定要大打打折扣。目标太太高给员

4、工定定的目标标太高，他他们觉得得不论如如何努力力都达不不到这个个目标，所所以索性性也就不不努力了了。只要结结果现在企业业管理者者往往都都只注重重结果，不不管员工工在工作作中付出出多少，只只看有没没有一个个好的结结果！很很少注重重过程。只只关注结结果，不不要求过过程，所所以太多多的以结结果导向向，导致致我们所所有的过过程是空空白。例例如管理理者常说说这样的的话：“一个月月能不能能做好？”“三个个月不行行就走人人”“我们们要实现现3个亿”“你应应该做得得再好一一些，是是你的业业绩没有有做好”。图1-11 绩效面面谈难谈谈的根源源第二讲 绩效效面谈为为什么难难谈（下下）绩效面谈谈难谈的的根源(二)企

5、业文化化与绩效效的关系系企业文化化与绩效效的关系系主要有有：绩效管管理和企企业文化化的相同同点两者从管管理的角角度看，都都是为达达到管理理目标而而应用的的管理手手段，因因此均具具有作为为管理手手段的内内涵。企企业和企企业职工工在经营营生产过过程和管管理活动动中逐渐渐形成的的，离开开企业的的经济活活动，就就谈不上上绩效管管理的实实施，就就不可能能有企业业文化的的形成。两者的实实施都要要进行复复杂的准准备工作作：准备备工作就就是盘点点企业需需要做哪哪些人力力、物力力、财力力上的准准备，将将绩效管管理或企企业文化化实施中中所要涉涉及到的的人都纳纳入其中中，不允允许落下下任何一一个，就就连企业业老总也

6、也不能例例外。实实践表明明，在人人的问题题上，主主要责任任要分清清，职责责要划清清，不能能导致优优秀的企企业文化化或者绩绩效管理理方案流流产或流流于形式式。两者均能能提高企企业的凝凝聚力：企业文文化是企企业的粘粘合剂，可可以把员员工紧紧紧地粘合合、团结结在一起起，使他他们目的的明确、协协调一致致。企业业员工队队伍凝聚聚力的基基础是企企业的根根本目标标。企业业的根本本目标选选择正确确，就能能够把企企业的利利益和绝绝大多数数员工的的利益统统一起来来，是一一个集体体与个人人双赢的的目标。在在此基础础上企业业就能够够形成强强大的凝凝聚力。通通过良好好的绩效效管理，了了解企业业员工未未来的打打算和计计划

7、，使使员工在在绩效管管理的基基础上不不断得到到发展和和完善，为为员工的的发展量量体裁衣衣，并提提出建议议，使员员工更有有归属感感。不能把把绩效管管理等同同于企业业文化企业文化化是基于于企业长长远发展展方向和和愿景的的基础上上建立的的，具有有长期性性。而绩绩效管理理相对企企业文化化的整个个过程而而言，有有变化性性和阶段段性，根根据企业业不同的的发展阶阶段有所所改变，以以适应企企业的发发展，有有利于企企业管理理，从而而更快更更迅速地地形成良良好的企企业文化化。绩效管理理是一种种方法，企企业文化化建设是是一种方方向，经经理必须须将这两两个方面面很好地地结合起起来，在在工作当当中不断断总结和和提高，不

8、不断完善善和发展展，将企企业文化化建设统统一到员员工的绩绩效上来来，积极极创建一一种基于于绩效的的企业文文化。没有指引引企业长长期发展展的明灯灯，就无无法获得得牵引企企业不断断向前发发展的动动力。如如果说企企业文化化是一个个企业的的灵魂，那那么绩效效管理作作为一种种先进的的管理手手段，则则是企业业与其他他竞争企企业竞赛赛获胜的的法宝。通通过良好好合理具具有可执执行力的的绩效管管理，加加速企业业发展的的进程。如如何提高高两者的的执行力力，依旧旧是目前前管理者者为之努努力的方方向。绩效面谈谈中的沟沟而不通通绩效是一一个非常常专业的的沟通。下下面从几几个方面面来论述述：简单沟沟通简单沟通通就是在在非

9、常短短的时间间内达成成共识。有效沟沟通有效沟通通就是把把话说得得能与别别人达成成共识。高效沟沟通高效沟通通就是在在较短的的时间内内与人达达成共识识或是你你一说就就能让人人明白。沟通不不当沟通不当当就是指指在沟通通中有不不良的行行为，如如乱发脾脾气。没有沟沟通没有沟通通指根本本没有沟沟通这个个行为。沟而不不通沟而不通通指面谈谈后没有有达成共共识。有的上司司做得很很好，他他靠的就就是沟通通，因为为他是一一个沟通通的高手手。所以以经常在在企业里里遇到一一个这样样的事情情，同样样一件事事，交给给两个部部门，让让两个人人同时去去负责，最最后结果果不一样样，这就就是沟通通的原因因。同样一件件事情，同同样在

10、推推行考核核，推行行绩效面面谈，同同样企业业所有的的都是一一样的，那那么为什什么会出出现这样样不同的的结果呢呢？其原原因很大大的程度度在于今今天经理理的能力力。这个个能力里里边很不不可忽视视的一个个能力，就就是沟通通能力。沟通应该该是：“时不同同、地不不同、人人不同、法法不同”。不同同的人，不不同的地地点，不不同的时时间，沟沟通都有有所不同同。可怕将问问题留在在工作之之中1.员工工心中有有本账事关员工工利益的的各项工工作如出出勤记录录、生产产产量、考考核情况况、工资资标准及及发放，都都要进行行公开，让让员工人人人心中中有本明明白账。另另外，在在下达绩绩效指标标时大多多数员工工心里已已经有了了自

11、己的的一本账账。【案例】某员工经经理给他他定了110万元元的销售售额，而而他自己己给自己己定了一一五万元元，其实实他心里里已经反反复算过过了，也也许和同同事都沟沟通过了了，才下下这样的的指标，所所以一定定不能忽忽视了员员工心里里这本账账。2.沟而而不通沟通是一一个双向向互动的的过程，无无论是信信息发出出者和接接受者的的主观原原因，或或是外在在的客观观因素，都都会导致致沟通的的失败，使使得双方方无法就就某一信信息共享享受或达达成一致致的认识识，从而而“沟而不不通”。影响沟通通的因素素主要有有以下几几个方面面：情绪因因素由于身体体状况、家家庭问题题、人际际关系等等因素而而导致的的情绪不不稳定，波波

12、动性大大，从而而影响沟沟通正常常的进行行。过分分怯场、胆胆怯、紧紧张、慌慌乱，没没有充分分理解上上司的指指示、意意图，留留下了不不好的印印象。表达方方法说话的语语气令听听众反感感。自大大、讽刺刺、严厉厉的批评评，都会会令对方方难以接接受你的的观点，即即使你的的观点是是对的，谈谈话也会会不欢而而散。个人因因素世界是多多元的，每每个人的的成长背背景、性性格、人人生经验验、教育育程度、文文化水平平、价值值观念是是不同的的，这导导致对同同一信息息的阅读读有不同同的理解解。这样样的情况况下，求求同存异异是最好好的做法法。环境因因素在沟通过过程中，选选择不适适当的时时间、地地点等，都都会直接接影响到到信息

13、传传送。在在午休的的时间谈谈论下一一步的工工作计划划，在大大办公室室里谈论论薪酬问问题，都都是不合合适的。3.缺少少过程管管理明确绩效效管理是是一个过过程管理理，而不不是结果果管理，在在过程中中管理绩绩效，而而不是在在结果中中管理绩绩效，注注重的是是过程，通通过过程程来控制制结果。仅仅仅通过过考核是是无法提提高绩效效的，只只会让大大家觉得得反感绩效面谈谈是推动动企业战战略目标标、有效效激励员员工和提提升员工工能力的的有效手手段，如如果企业业没有绩绩效面谈谈或者面面谈效果果不好，直直接影响响绩效管管理的效效果。什么是绩绩效面谈谈1.绩效效面谈的的概念绩效面谈谈主要反反映在绩绩效考核核结果出出来之

14、后后，将考考核结果果交与被被考核者者签字确确认时进进行的面面谈和双双向沟通通，以激激励下属属不断进进取，改改进提高高。2.对绩绩效面谈谈的理解解绩效考考核绩效考核核是绩效效管理的的关键环环节，绩绩效考核核的成功功与否直直接影响响到整个个绩效管管理过程程的有效效性。绩绩效考核核是指考考评主体体对照工工作目标标或绩效效标准，采采用科学学的方法法，评定定员工的的工作任任务完成成情况、员员工的工工作职责责履行程程度和员员工的发发展情况况，并且且将评定定结果反反馈给员员工的过过程。是双向向互动的的沟通过过程沟通是双双方面的的事情，如如果任何何一方积积极主动动，而另另一方消消极应对对，那么么沟通也也是不会

15、会成功的的。加强强企业内内部的沟沟通管理理，一定定不要忽忽视沟通通的双向向性。作作为管理理者，应应该要有有主动与与部属沟沟通的胸胸怀；作作为部属属也应该该积极与与管理者者沟通，说说出自己己心中的的想法。只只有大家家都真诚诚的沟通通，双方方密切配配合，我我们的企企业才可可能发展展得更好好更快！要激励励下属领导者对对员工的的激发和和鼓励，促促进员工工发挥其其才能，释释放其潜潜能，最最大限度度地、自自觉地发发挥积极极性和创创造性，在在工作中中做出更更大的成成绩。要不断断改进如果前边边运行得得好，就就继续的的用下去去，如果果前面的的绩效运运行得不不好，马马上就把把它改成成我们认认可的方方式。绩效面谈谈

16、有哪些些好处绩效面谈谈的好处处有下面面几点：1.找出出问题根根源通过绩效效面谈可可以找出出企业存存在的问问题。因因为它和和每一个个人的利利益有关关。如果果你连问问题都不不谈出来来，就更更谈不到到去解决决了。那那么你的的利益，你你的各方方面都要要受到影影响。绩绩效面谈谈它的威威力也就就体现在在这个里里面。所所以说，它它的效果果一定是是高效沟沟通，甚甚至于说说卓越沟沟通。2.探讨讨解决思思路与办办法通过绩效效把企业业面临的的问题归归类、排排序和解解决。哪哪一个问问题是轻轻，哪一一个是重重，哪一一个是缓缓，哪一一个是急急。这种种思维是是自然而而然推动动你做的的，不用用有人引引导你，从从而找出出解决问

17、问题的思思路和办办法。3.明确确企业需需匹配资资源下属会跟跟你探讨讨资源，你你也会和和上司探探讨资源源匹配，从从而明确确企业真真正需要要那些资资源。4.约定定绩效改改进时效效绩效考评评是对考考核期内内的所有有成果形形成综合合的评价价，而不不是将本本考核期期之前的的行为强强加于当当期的考考评结果果中，也也不能取取近期的的业绩或或比较突突出的一一两个拿拿过来代代替整个个考核期期的绩效效进行评评估。这这要求绩绩效数据据与考核核时段相相吻合，约约定绩效效来改进进时效。绩效面谈谈的作用用绩效面谈谈是绩效效管理的的关键环环节。1.“解解压器”的功能能特别在冲冲突的时时候，经经常会引引爆很多多的事情情，无论

18、论是会议议、面谈谈，还是是平时都都会有。就就会发觉觉一个很很奇妙的的问题，如如果真的的把面谈谈做的好好，会发发觉这些些吵架的的人，至至少在110天到到半个月月之间，一一般不会会发太大大的火。2.“兵兵器库”的功能能兵器里有有矛就有有盾，而而这个矛矛和盾，恰恰恰都装装在绩效效面谈里里。在沟沟通里，除除了矛都都是盾，也也就是非非常难点点的问题题在这里里，因为为简单的的不会拿拿到这个个层面上上来谈。既既然兵器器库装了了这么多多的矛和和盾，面面谈中那那就可想想而知，多多么的难难谈和复复杂。3.“蓄蓄水池”的功能能有些员工工非常努努力和认认真的做做了事情情，但做做的并不不好。当当你引爆爆他情感感的这条条

19、线以后后，他真真的是很很委屈，泪泪留满面面，这就就是蓄水水池的功功能。能能谈到这这种境界界的人，真真的很优优秀。图2-11 绩绩效面谈谈的作用用图三种重要要的绩效效面谈(一)三种重要要的绩效效面谈包包括定期期面谈、随随时随地地的面谈谈和绩效效会议。1.定期期面谈定期面谈谈，每一一次面谈谈解决不不同的问问题，也也可以及及时了解解员工的的思想动动态，及及时发现现问题解解决问题题，在每每次面谈谈开始，管管理者应应该让员员工了解解到这次次面谈的的目的和和重点。例例如管理理可以做做这样的的开场白白：“今天我我想和你你谈一谈谈有关你你的工作作进展情情况。上上次会谈谈时谈到到的问题题是否得得到了解解决，是是

20、否又有有什么新新的问题题”。企企业应将将会谈的的问题集集中在解解决员工工个人所所面临的的问题上上，以使使会谈更更具实效效。例如如让员工工了解到到企业实实施绩效效管理的的改革非非常重要要，但更更关键的的是要让让他明白白这些变变化对于于他个人人工作产产生了什什么影响响。也就就是说，应应该将问问题集中中在调整整员工的的工作计计划，解解决员工工个人遇遇到的问问题上。三种重要要的绩效效面谈(二)2.绩效效会议会议是指指三个或或三个以以上的人人(其中一一个为主主持人)，为发发挥特定定功能而而进行的的一种面面对面的的多向沟沟通。会会议是一一种沟通通和协调调的管理理工具，会会议的主主要功能能是：公布各各部门考

21、考核结果果公布各各部门绩绩效的整整体评价价发现各各部门间间存在的的问题及及解决办办法提出绩绩效改进进的意见见与建议议认为需需要讨论论的其它它相关问问题形成会会议纪要要启示：考核指指标的制制定要是是努力能能达到的的，不是是理想状状态。公司要要定期对对指标进进行修订订。3.随时时随地面面谈随时随地地的面谈谈指管理理人员在在工作期期间要经经常地到到员工的的工作地地点附近近走动，与与员工进进行绩效效方面的的交流并并解释员员工提出出的问题题，及时时解决员员工的工工作困难难和障碍碍。管理理者要对对员工及及时地问问候和关关心以减减轻他们们的压力力。这种种沟通方方式可能能产生的的一个问问题是管管理者如如果掌握

22、握不好走走动的频频率及方方式，会会让员工工感觉管管理者监监视其行行为、对对其过多多干涉、不不信任他他们，因因而产生生反感情情绪。开开放式办办公是现现在许多多企业流流行的一一种沟通通形式。只只要在没没有客人人或开会会的情况况下，员员工可以以随时进进人办公公室与管管理者进进行交谈谈，说出出自己的的想法和和意见。因此可以以总结随随时随地地的面谈谈主要面面谈下面面几个内内容：下属遇遇到的问问题与困困惑下属工工作的进进度与成成效下属需需要的支支持与资资源其它对对于绩效效的影响响因素绩效面谈谈中的五五种角色色绩效面谈谈中的角角色主要要包括审审判官、一一言堂的的长辈、老老好人、挑挑战者和和报复者者。1.审判

23、判官面谈时一一些主管管喜欢扮扮演审判判官的角角色，倾倾向于批批评下属属的不足足；或者者包办谈谈话，下下属只是是听众的的角色。这这样造成成员工对对面谈发发怵，绩绩效面谈谈往往也也就演变变成了批批评会、批批斗会，成成了员工工的鬼门门关，员员工慑于于主管的的权力，口口服心不不服。2.一言言堂的长长辈面谈者一一言堂，不不给下属属发言的的机会，上上司将商商讨问题题变成了了下达指指示，没没有给下下属说话话的机会会，这根根本就不不是绩效效面谈。3.老好好人有的主管管老好人人倾向严严重，怕怕得罪人人。结果果是打分分非常宽宽松，每每一个人人的分数数都很高高，绩效效面谈成成了大家家都好的的走过场场，让下下属感觉觉

24、面谈没没有实际际作用。4.挑战战者5.报复复者主管心胸胸狭窄，处处事不公公，以个个人好恶恶作为评评判标准准。优秀秀的员工工往往不不拘小节节，而一一些主管管拼命揪揪其“小辫子子”不放，致致使员工工愈发抵抵触，双双方矛盾盾重重。绩效面谈谈的时间间不同的企企业，在在进行绩绩效面谈谈的时间间是不同同的。首首先是分分月度的的、季度度的，还还有年度度的。考考核周期期的不同同，决定定了沟通通时间的的不同。另另外，如如果第一一次推行行绩效，和和推行绩绩效很长长时间也也依然不不同。因人而而异掌控控时间有些人就就是5分钟，有有些人110分钟钟就可以以了，而而有些人人可能要要谈一个个小时。谈谈出效果果来不要要看多少

25、少时间，特特别第一一次进行行绩效面面谈，一一定把第第一次做做好，那那么半年年之后时时间会慢慢慢递减减。也就就是应该该越谈越越少，如如果越谈谈越多了了，那可可能是在在哪个阶阶段里，也也就是在在设定绩绩效的一一个时间间以后问问题太多多了，但但是问题题的解决决也应该该是越来来越少，所所以这条条线通常常是三个个月之内内由上去去然后再再下来，最最后这条条线越来来越低，这这个时间间是正确确的。可以有有多次面面谈因为沟通通没有定定式，不不需要一一定会怎怎么样，如如果谈得得好，可可以不用用谈，也也可以谈谈一次；谈不好好可以谈谈两次、谈谈三次、谈谈五次，终终究要谈谈到上下下级认可可。谁和谁谈谈主要指上上对下谈谈

26、、优对对优谈、差差对差谈谈、个别别对个别别谈和人人力资源源部抽样样访谈。上对下下绩效一定定是上对对下，绩绩效所有有的面谈谈是上级级对直属属下级谈谈，千万万不要跨跨越式的的谈，一一家是企企业没有有这个成成本，另另外一个个没有效效果。因因为最了了解下属属的人是是顶头上上司。优对优优在绩效区区分的时时候，有有前百分分之多少少，后百百分之多多少，不不要把优优和差放放在一起起，特别别是刚谈谈的时候候，因为为有一些些效应让让大家感感觉不好好，好的的对好的的，才能能做的更更好。差对差差就是比较较差的放放在一起起，单独独的一起起做沟通通，然后后统计分分析时才才比较好好做。个别对对个别绩效比较较个别的的，个性性

27、比较个个别的，或或者是老老员工，或或者特殊殊员工等等等，要要找个别别的人跟跟他谈，这这个个别别的人有有可能是是总经理理，有可可能是部部门的经经理，有有可能是是绩效的的专员等等等。总总之沟通通就是谁谁跟他谈谈得最好好就让谁谁谈，而而不一定定必须严严格的去去遵守什什么定律律，否则则不一定定有效果果。人力资资源部抽抽样访谈谈不管这个个部门的的绩效面面谈多好好，部门门一定要要抽样，特特别是跨跨公司或或分子公公司，因因为这是是最好的的了解员员工心声声的方法法。绩效面谈谈在哪里里谈通过调查查，大多多企业绩绩效面谈谈选择在在办公室室、会议议室，比比较少的的在外面面谈。面谈首先先设到经经理级以以上，经经理和总

28、总监，建建议总经经理不要要在办公公室谈，最最好是到到外边，找找一个地地方谈，有有更好的的条件轻轻松的谈谈。不同的下下属选择择不同的的地点，有有的下属属要到办办公室里里谈，因因为有些些上司坐坐在自己己的那张张椅子上上，感觉觉最好，能能找到当当领导的的感觉，感感觉那时时候发挥挥更好，所所以就在在那里谈谈。但是是另外一一些选择择在会议议室，感感觉那里里可能更更开放一一些，而而且都是是很的一一个环境境。还有有一些员员工是问问题类的的、吵架架类的，像像这样的的员工面面谈应该该选择在在上班以以外，如如家里。做好绩效效面谈的的准备通过这个个案例，我我们可以以知道张张经理在在绩效反反馈这个个环节上上犯了以以下

29、几个个错误：绩效面谈谈之前要要做好安安排，安安排好面面谈人员员和时间间，让经经理和下下属双方方都准备备相关的的资料，并并对绩效效目标的的完成情情况各自自先做评评估，并并对面谈谈中可能能发生的的情况做做准备。张张经理对对于此次次绩效面面谈没有有做好充充分的准准备，以以至于他他“今天早早上我突突然想起起今天是是绩效评评估的最最后一天天了，可可我还没没有给李李明做评评估，于于是我把把他从预预算会上上叫了出出来”。试想想一个经经理和下下属都没没有做好好面谈的的准备，而而且还是是把一个个正在会会议中的的下属叫叫出来面面谈又能能取得什什么样的的成果呢呢？面谈准备备有三个个要项：1.明确确面谈目目的，面面谈

30、至少少应明确确以下几几个目的的：双方就就被考核核者的表表现，达达成一致致的看法法；指出被被考核者者优点之之所在；辩明被被考核者者的不足足与努力力方向；共同为为被考核核者制定定相应的的改进计计划。2.确定定恰当的的面谈时时间，面面谈时间间应尽量量安排在在被考核核者方便便的时候候。3.选择择一个适适宜的场场所，面面谈的场场所最好好是一个个相对封封闭的能能够让被被考核者者感觉轻轻松，并并便于双双方自由由沟通交交流的地地方。绩效面谈谈是一种种艺术性性、技术术性较强强的工作作，没有有固定的的模式，随随着面谈谈的对象象、环境境等的变变化而变变化。因因此，绩绩效面谈谈需要掌掌握一定定的技巧巧。营造良好好的面

31、谈谈氛围营造一种种舒心、和和谐的良良好面谈谈氛围,鼓舞员员工的士士气和干干劲,增强员员工的凝凝聚力。1.融洽洽的题外外话简短的题题外话有有助于迅迅速拉近近彼此间间的距离离，可以以融洽气气氛、增增进感情情。题外外话通俗俗叫闲聊聊，也就就是沟通通。闲聊聊很关键键，这样样可以化化解下属属见上司司的紧张张情绪。说说题外话话的时间间一分钟钟最佳，也也可以开开一句玩玩笑。如果能把把第一句句话说好好，那么么这个头头基本开开得很好好。2.拉近近距离称呼上上的拉近近因为面谈谈时不需需要太多多的约束束，这样样可以拉拉近很多多的距离离。距离上上的拉近近要有意的的拉近，不不管有多多少个具具体限制制，总之之平时要要跟下

32、属属在距离离上要更更近一点点，这个个非常关关键。有有的上司司并不是是面对面面这样谈谈，而是是坐在他他旁边，或或者是上上司坐得得很休闲闲，有意意的靠在在那里，这这是完全全的非常常态的。如如果下属属看经理理像一个个检察官官，非常常的严肃肃，这样样很难进进行绩效效面谈，氛氛围开得得很不好好。3.环境境面谈应该该在一个个无打扰扰的环境境中进行行，面谈谈不应该该被电话话和外来来人员打打断。在在面谈的的过程，要要注意观观察员工工的情绪绪，适时时进行有有针对性性的调整整，使面面谈按计计划稳步步进行。还还有就是是周围环环境。4.用道道具道具就是是器，器器在沟通通中意义义非常之之大。比比如递茶茶、递水水、递烟烟

33、，一切切公司允允许的其其他东西西。用提问调调整面谈谈的方向向（一）提提问的方方式1.开放放式提问问开放式提提问迫使使经理非非回答不不可，“头如何何提升我我的绩效效呢？”、“我想听听一下你你的意见见？”。开放放式提问问是最正正确、应应用最多多的问话话方式。2.封闭闭式提问问封闭式的的提问就就是只允允许回答答“是”或者“不是”。“头，不不知道我我这样对对不对？”、“头，这这个月的的业绩受受影响只只是我的的原因吗吗？”能够确确认对某某一事件件的态度度和看法法，明确确的提问问，必然然需要明明确的回回答。3.限定定式提问问限定问题题，限定定问题的的条件，限限定问题题的答案案，限定定时间，限限定地点点，限

34、定定条件，限限定员工工的思维维很发散散。这在在绩效面面谈中比比较常用用。（二）回回答的方方式1.直接接式回答答有很多问问题本身身很简单单，如果果继续用用简单的的应答给给解决了了，会缩缩短原本本对面谈谈时间的的计划。这这种情况况需要我我们有积积极的参参与意识识和努力力提高面面谈质量量的意识识及能力力。直接接式回答答也就是是直言不不讳，比比如下属属问上司司：“我不知知道这样样做得对对不对？”上司很很明确的的告诉他他不赞成成或赞成成这样做做。2.反问问式回答答当有的问问题你本本身还没没有结论论或者你你不愿意意回答，将将问题反反弹回去去是最好好的方法法。反问问式回答答就像踢踢皮球，踢踢来踢去去，如果果

35、有这种种情况，要要反踢回回去，看看似简单单，但一一定很常常用。3.报告告式回答答有很多问问题的内内容很大大，一句句两句的的解决不不了问题题，有的的需要很很多语言言来表达达，有的的甚至需需要长篇篇大论。例如：“你解释释一下你你对这个个产品的的销售策策略。”“能不不能讲讲讲你的具具体计划划？”我们要问问问题，就就要弄清清楚需要要怎样回回答。要要回答，就就要弄清清楚对方方问话的的目的。（三）不不让下属属在面谈谈中找“理由”为了不让让下属在在面谈中中找“理由”，上司司经常要要用到下下面几种种语言：我们看看一下上上月的原原因在哪哪里？你是不不是要找找点自己己的原因因呢？你看我我怎么能能够帮到到你？你怎么

36、么觉得我我不支持持你？可能是是事出有有因吧，都都有哪些些呢？这件事事不做好好你不需需要找点点原因吗吗？你说的的这个观观点值得得我考虑虑？我不觉觉得这个个事我有有责任？面谈时尽尽量避免免极端化化字眼。极极端化字字眼包括括“总是、从从来、从从不、完完全、极极差、太太差、决决不、从从未、绝绝对”等语气气强烈的的词语。极极端化字字眼用于于对否定定结果的的描述中中：一方方面员工工认为主主管进行行的绩效效评价缺缺乏公平平性与合合理性，从从而增加加不满情情绪；另另一方面面，员工工会感到到心灰意意冷，并并怀疑自自己的能能力，对对建立未未来计划划缺乏信信心。因因此，主主管在面面谈时必必须杜绝绝使用这这些字眼眼，

37、多使使用中性性字眼，而而且还要要注意用用相对缓缓和的语语气。如果下属属用下面面几种方方式来提提问，主主管怎么么回答呢呢？用数据来来说话用数据说说话，考考核的结结果就会会更有说说服力，员员工也自自然难于于胡乱争争辩。不不过，在在此过程程中，领领导者也也必须注注意自己己的态度度、语气气，切不不可给人人以“得理不不饶人”的感觉觉。应该该通过举举出实例例、分析析实例，态态度诚恳恳的帮助助员工共共同找出出问题，以以改进其其工作，实实现考核核的真正正目的。用用数据和和事实说说话,管理者者需要在在平时做做好证据据的收集集工作。面谈中要要控制你你自己面谈中自自己是主主导者，因因此一定定要控制制好自己己。下面面

38、从四个个方面来来谈：1.控制制面谈节节奏有些上司司不能控控制面谈谈节奏，一一味让员员工喋喋喋不休地地倾诉与与问题无无关的细细节，最最后听得得头昏脑脑胀；或或者被员员工牵着着鼻子走走而不能能集中话话题；或或者过多多地询问问员工无无关紧要要的生活活细节，收收集大量量的无效效信息；或者过过分关注注谈话效效果，忽忽视双方方的身心心疲劳；或者试试图通过过一次面面谈解决决来访者者所提出出的所有有问题；或者对对员工产产生某种种同情、讨讨好心理理；或者者碍于“面子”，容忍忍员工一一再延长长谈话时时间等等等。凡此此种种，皆皆是突破破时间设设置的常常见原因因。2.控制制面谈的的目标不要指望望所有面面谈都能能达成一

39、一致，这这是很现现实的规规律。绩绩效面谈谈的目标标不能定定为与所所有员工工达成一一致。通通过面谈谈，确定定考核目目标，评评价目标标达成度度；通过过面谈，了了解下属属需要哪哪些支持持，下属属在达成成目标过过程中的的态度、能能力以及及需要改改进的地地方；在在面谈时时会提到到好多问问题，例例如原材材料供应应不上、薪薪酬没有有激励导导致的公公司员工工流动量量大、公公司没有有匹配任任何资源源等等，这这么多问问题。就就要靠沟沟通来解解决，解解决下属属沟通上上的问题题。这就就要控制制目标，并并不是解解决他所所有提出出的问题题，最关关键的是是你要解解决他什什么问题题，探讨讨其他问问题应该该由谁解解决，要要清楚

40、面面谈的目目标，不不要让一一堆问题题所困扰扰，最后后什么问问题都没没解决。3.情绪绪调整面谈过程程中，员员工面对对组织对对其的低低绩效评评价，情情绪极其其不稳定定。如果果经理人人员处理理不当，员员工则会会产生抱抱怨甚至至愤恨的的情绪，影影响其今今后工作作，从而而背离了了绩效考考核的初初衷。因因此，在在面谈中中，要注注意观察察员工的的情绪，适适时进行行有针对对性的调调整，使使面谈按按计划稳稳步进行行。4.情绪绪控制绩效面谈谈常常是是经理们们最头疼疼的事。有有这种感感觉是有有原因的的，因为为不是所所有的绩绩效评估估都是积积极的，因因此不可可避免的的有人要要为其低低绩效付付出代价价。然而而，与绩绩效

41、很差差的员工工进行绩绩效面谈谈并不令令人愉快快。心理理学表明明，员工工面对糟糟糕的绩绩效结果果时，很很少会从从自身找找原因进进行反省省，而是是自觉或或不自觉觉地寻找找各种理理由进行行推诿辩辩解，试试图将其其低劣的的绩效归归因于客客观因素素。对于于这种情情况，经经理人一一定要控控制好自自己的情情绪，不不要发脾脾气，乱乱骂人，这这样会使使面谈越越来越难难。面谈中异异议的正正确处理理面谈中难难免会存存在异议议，那怎怎么来应应对呢？1.投石石问路在定指标标时，要要多听听听下属的的想法，也也就是先先“投石问问路”。其实最好好的沟通通方式，就就是提前前要投石石问路，先先清楚员员工是怎怎么想的的，因为为首先

42、让让他自己己衡量一一下自己己心中的的那把尺尺，自己己能完成成多少，然然后再看看上司希希望他完完成多少少，最后后找到一一个交点点。2.拿出出绩效证证据必须拿出出确定绩绩效好坏坏的事实实依据，如如何找出出绩效问问题的原原因，为为确定员员工是否否达到了了他们的的工作目目标和标标准提供供证据所以以，必须须搜集和和建立一一系列的的有关员员工绩效效信息的的数据信信息。绩绩效证据据包括投投诉单、上上司的记记录、部部门之间间的会议议记录，还还有双方方做的一一些承诺诺等等。只只要书面面的证据据，口头头的数据据在绩效效中一概概不算证证据。3.说出出他所担担心的问问题有些下属属担心说说出意见见后，对对自己有有影响。

43、一一般下属属一定会会有心里里话，例例如薪酬酬、公司司给多少少提成等等等。这这些都是是员工所所关心的的，说出出他所关关心的，或或担心的的问题，非非常关键键。只要要你点破破了他，他他自然会会慢慢说说出来，如如果始终终让他放放在心里里，永远远有心结结，这就就是障碍碍。4.区分分要区分绩绩效面谈谈的种类类。按照照具体内内容可区区分为四四种：绩绩效计划划面谈、绩绩效指导导面谈、绩绩效考评评面谈和和绩效总总结面谈谈，面谈谈时首先先要明确确是那种种面谈，从从而做好好相应的的面谈准准备。5.指明明通过面谈谈找出问问题，然然后就要要明确的的指明该该问题的的解决方方法。明明确的告告诉员工工应该怎怎么做，指指明以后

44、后的行动动方案。获得下属属的认同同怎样才能能获得下下属的认认同呢？下面谈谈几个技技巧。1.开诚诚布公开诚布公公就是指指敞开心心扉地谈谈出自己己的看法法和想法法。建立和和维护彼彼此之间间的信任任。摆正正心态、开开诚布公公、坦诚诚沟通。清清楚表明明绩效面面谈的目目的。防防止面谈谈过程中中不自主主地偏离离方向。不要用用领导向向员工分分配任务务的态度度进行谈谈话,谈话最最好在一一种和谐谐的气氛氛中进行行,要和员员工开诚诚布公的的谈。对于员员工绩效效的不佳佳,主管人人员应当当与下属属一起开开诚布公公追根溯溯源,是工作作态度不不好、工工作技能能不足还还是岗位位不合适适。在正正确归因因的基础础上,对症下下药

45、,落实绩绩效改进进计划。营造融洽的绩效面谈气氛。绩效面面谈均从从总经理理做起,逐层落落实；同同时中高高层干部部还通过过公开述述职述能能的方式式,开诚布布公,取长补补短，把把考核表表拿给部部属看，而而不要藏藏起来。主主管要能能开诚布布公地与与部属讨讨论工作作绩效问问题。你你越是隐隐藏考核核表，部部属越会会对你的的考核结结果表示示质疑，对对你的考考核过程程的客观观与公正正表示怀怀疑。对对部属而而言，只只要考核核是客观观公正与与公平的的，他们们是愿意意同主管管一起去去不断改改进绩效效的。在绩效效评估面面谈中, 领导导就员工工工作中中的失误误开诚布布公地与与员工共共同分析析原因, 寻找找解决问问题的方

46、方案, 并具体体地帮助助员工落落实整改改措施。这这就有效效地避免免了员工工在未来来工作中中重犯以以前的失失误的可可能。2.以心心换心管理工工作者在在实施面面谈时，必必须抓住住一个心字，与与下属员员工互相相交心、互互相关心心、以心心换心，从从而达到到心心相相印、同同心同德德、共同同一心干干事业。对于一一些员工工心态失失衡，作作为这类类员工的的领导者者可以多多与这些些员工交交流，做做思想工工作，帮帮助他分分析产生生的原因因，以心心换心，逐逐渐使其其意识到到团队的的重要性性，打消消其意识识中存在在的一些些偏见和和个人的的岐想。公司对对员工是是多么关关心，以以心换心心，员工工就会从从内心感感到应该该把

47、自己己的工作作做好做做出色。公公司把员员工看作作家庭成成员，员员工把公公司看成成自己的的家，双双方都会会希望家家业兴旺旺。3.反复复沟通绩效面面谈是个个反复沟沟通的过过程，沟沟通好了了，如鱼鱼得水；沟通不不好，可可能凡事事掣肘、寸寸步难行行甚至后后悔莫及及。在彼此此沟通中中，会遇遇到各种种各样的的问题，这这些问题题都是人人为引起起的，这这样就需需要在反反复沟通通中分析析和解决决问题。沟通、沟沟通、再再沟通。这这是企业业的领导导人与员员工思想想互通的的惟一途途径，是是发现问问题、解解决问题题、达成成共识的的最佳手手段。科学的的沟通过过程应遵遵循自上上而下和和自下而而上的原原则，只只有实现现充分的的双向沟沟通，尊尊重并综综合来自自各方面面的意见见和建议议，领导导人的决决策才会会更加尊尊重企业业实际