绩效分析及其评价3201.docx

《绩效分析及其评价3201.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效分析及其评价3201.docx（52页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、绩效测评评 第二章 绩效分分析与评评价 一、 绩绩效评价价概述 (一)绩绩效的基基本观念念 1.基本本观点 何谓谓优秀员员工？人人们也许许会同时时回答说说：他们们从不闹闹事，工工作废寝寝忘食，处处事小心心谨慎。另另一些人人则会玩玩世不恭恭地说：他们举举止文明明，善于于合作，像像机器一一样。 今天天，最时时髦的词词是团队队：解决决问题的的团队，自自我指挥挥的团队队，跨职职能的团团队。毫毫无疑问问，整个个组织现现在就是是一个团团队。什什么是优优秀员工工？优秀秀员工就就是团队队中的“参赛选选手”。关于于“团队工工作”的种种种说法足足以使人人生疑。企企业是否否又在老老生常谈谈？那些些个性离离群者、才才

2、华出众众者或极极端穷困困者是否否能融于于团队之之中，为为完成团团队的任任务而共共同努力力奋斗？企业家家和专家家将告诉诉你说：能，但但不容易易。 通过过招聘确确定团队队：在挑挑选合适适人选时时要机敏敏、谨慎慎、孜孜孜不倦和和锲而不不舍。一一旦找到到并录用用后，也也没有必必要要求求他们总总是心情情舒畅地地与团队队保持团团结一致致。首先先，应该该使他们们认识到到他们个个人的贡贡献是受受到承认认和赞许许的，从从而使他他们感到到满意。其其次，也也应该帮帮助他们们相信，如如果集体体的前途途无量，蒸蒸蒸日上上，他们们个人也也会大展展宏图，鹏鹏程万里里。简言言而之，优优秀员工工不仅对对公司满满意，而而且自我我

3、感觉良良好。要要领导好好团队需需要知识识渊博、谦谦虚谨慎慎、富有有创造精精神并敢敢于承担担风险。 这时时，需要要团队的的管理者者对绩效效有正确确的看法法。 对于于一个工工作小组组的高级级生产者者来说，没没有什么么比与一一位勉强强合格的的员工接接受同样样标准的的提薪更更令他沮沮丧的了了，从而而使从事事较高级级工作的的员工的的积极性性受到了了破坏。同同时，如如果工作作由周围围的小组组完成，并并且小组组的努力力是至关关重要的的，则小小组的业业绩也必必须被考考虑到。对对经理们们来说，意意识到绩绩效评价价必须是是全面的的，并且且是一个个连续的的过程而而不是每每一年发发生的一一次的事事件，这这一点是是十分

4、重重要的。绩绩效评价价（，）是定定期考察察和评价价个人或或小组工工作业绩绩的一种种正式制制度。 实施施绩效评评价可能能是人力力资源管管理领域域最棘手手的任务务。当人人力资源源专业人人员被问问及到他他们的评评价制度度时，最最频繁的的回答是是“我们正正在用一一种新的的制度工工作”或者“我们正正在考虑虑用一种种新的制制度工作作”。美国国通过对对使用绩绩效评价价制度的的92家家俄亥俄俄州的公公司进行行的研究究表明：大约有有65%的公司司对他们们的评价价制度有有一定程程度上的的不满；另一份份资料来来源则显显示，有有80%以上的的公司都都对其评评价制度度不满意意。一位位人力资资源高级级管理人人员表达达出对

5、评评价制度度普遍清清醒的头头脑，他他把评价价过程描描述为“寻找圣圣杯”！一位位杰出的的管理权权威甚至至提出一一种更为为消极的的观点，他他把绩效效评价过过程称为为管理的的七大致致命疾病病之一。 绩效效评估是是人力资资源管理理研究的的重要内内容。这这一领域域出现了了大量的的理论和和实证研研究成果果，根据据韦氏词词典，绩绩效指的的是完成成、执行行的行为为，完成成某种任任务或者者达到某某个目标标，通常常是有功功能性或或者有效效能的。在在人力资资源管理理中，对对于绩效效考核与与评估通通常是从从实际的的任务出出发，通通过成熟熟的职务务分析技技术对职职务的任任务要求求和行为为要求作作出非常常详细的的描述，然

6、然后根据据这些描描述对绩绩效进行行考核。不不同的职职务有不不同的职职务描述述、不同同的工作作任务和和不同的的绩效考考核体系系与标准准。 这种种以工作作任务为为绩效考考核核心心内容的的思路是是绩效考考核研究究的主流流，也是是与企业业部门分分工的层层级结构构相适应应的。这这种思路路有以下下几个假假设：职务分分析与职职务描述述能够包包括员工工的所有有工作活活动，职职员在工工作情景景中一切切与组织织效能相相关的活活动都可可以用事事先的定定性或者者定量的的描述确确定。职务活活动之间间的联系系与衔接接十分紧紧密，组组织中的的所有职职员只要要完成各各自的职职务任务务，组织织就能够够达到相相应的目目标。组组织

7、的整整体绩效效等于各各个组织织成员绩绩效之和和。职务的的内容是是相对固固定的，员员工的工工作活动动也可以以事先预预计到，事事先确定定的职务务分析与与描述的的内容并并不会很很快地发发生变化化，组织织内的职职务功能能划分不不会飞速速地发展展。 显然然，这些些假设在在实际工工作中是是不易得得到满足足的。如如果说传传统工业业中，这这些假设设可以与与金字塔塔式的层层级管理理、部门门分工、流流水线生生产以及及相对静静态的市市场环境境相适应应，那么么，随着着信息产产业的高高速发展展，扁平平式组织织、团队队管理、顾顾客需求求与动态态的市场场环境日日益受到到重视。在在此环境境要求下下，上述述思路没没有包括括的职

8、务务外的与与组织交交通相关关的员工工行为，渐渐渐地成成为研究究者们所所关注的的一个热热点。 询问问一个训训练有素素、富有有才气的的雇员：为什么么他或她她要辞去去一份所所谓的好好工作。你你很可能能听到下下面这样样的话：“从来没没有人告告诉我做做得怎么么样。我我从未从从老板那那里听到到真正好好的反馈馈。谁欣欣赏我的的工作？根本没没有人注注意我！”留住住员工的的一个秘秘而不宣宣的诀窍窍之一是是对他良良好的表表现给予予赞赏。人人们需要要知道他他们做得得怎么样样。而做做到这点点的惟一一方法是是有人告告诉他们们并且经经常告诉诉他们。业业绩评估估是衡量量管理阶阶层对他他们工作作兴趣的的尺度，也也是如何何评价

9、他他们工作作的手段段。业绩绩评估的的失败不不仅有害害于职员员的留任任，而且且会使士士气低落落从而降降低生产产率。 最起起码，疏疏于提供供这种反反馈可能能会使职职员感到到不公平平，而最最糟糕的的莫过于于引起法法律纠纷纷。试想想想，如如今的公公司都在在精简机机构，试试图裁员员节支。在在这种情情形下，那那些价值值受到怀怀疑的雇雇员处境境就不妙妙了。 职业业计划和和发展可可以从个个人或组组织的观观点中看看出来。无无论怎样样，数据据在评价价一个员员工的优优缺点及及确定其其潜能时时，都是是十分重重要的。经经理可以以利用这这些信息息来评议议下级，并并帮助他他们发展展和执行行他们的的职业计计划。 绩效效评价结

10、结果为增增加报酬酬提供了了合理决决策的基基础。大大多数经经理认为为，杰出出的工作作业绩应应给予明明确的加加薪奖励励。他们们认为“你的报报酬是你你应该得得到的”。为鼓鼓励出色色业绩，公公司应设设计和执执行一个个公正的的绩效评评价系统统，并且且对最富富有效率率的工人人和小组组给予相相应的奖奖励。 绩效效评价数数据也常常用于内内部员工工关系等等几个领领域中的的决策，比比如动力力、提升升、降级级、撤职职、解雇雇和调动动等方面面的决策策。例如如，自尊尊对于动动力是必必不可少少的。因因此，评评价制度度必须按按照一定定的方式式进行设设计和贯贯彻，以以保持员员工的自自我尊重重。坦率率无情的的业绩描描述构成成的

11、制度度，往往往使得一一些人失失去动力力。 员工工在一种种工作中中的业绩绩，对于于确定其其完成另另一种同同等水平平工作的的能力时时十分有有用，在在考虑调调动岗位位时这一一点也是是需要的的。如果果当其业业绩水平平不能被被接受时时，则可可能会受受到适当当的降级级甚至撤撤职处理理。当涉涉及到同同种劳动动协议下下工作的的员工时时，员工工解雇与与否常见见地是依依据资历历而定。然然而当管管理具有有更大的的灵活性性时，员员工的业业绩记录录可能会会是一个个更重要要的判断断标准。 有些些组织在在评价工工作业绩绩时，试试图评价价一名员员工的潜潜能。据据说，未未来行为为的最好好预言是是过去发发生过的的行为。但但一名员

12、员工过去去在一种种工作上上的业绩绩，可能能并不能能准确地地显示出出他在更更高层次次或不同同职位上上的未来来业绩。因因此，绩绩效评估估是可产产生控制制及指导导一个组组织的过过程所需需信息的的一种检检查程序序。这种种评估程程度通常常由生产产第一线线的基层层开始，每每一员工工的绩效效由各部部门的主主管加以以评估。最最后，整整个组织织的绩效效则由其其较高层层主管加加以评估估。 既然然常被看看做是一一种消极极的、令令人沮丧丧的活动动并且且常使管管理者感感到困惑惑为什什么组织织不把它它抛弃掉掉呢？实实际上，如如果经理理不必就就发展需需求、提提升、增增加工资资、解雇雇，转岗岗、接纳纳培训计计划及在在与法律律

13、有关的的领域中中做出决决策的话话，有些些组织可可能便会会抛弃掉掉绩效评评价制度度。如果果经理能能够得到到保证，他他们永远远不会被被要求到到法庭上上保护自自己免于于错误解解雇引起起的诉讼讼或歧视视性的指指控，也也许不会会成为一一个重要要的管理理任务。然然而，考考虑到对对数据的的多重需需求，大大多数组组织都被被引到这这样一个个结论上上来：虽虽然修订订和实施施都是一一个艰难难的过程程，但实实施绩效效评价却却是一种种组织和和员工的的真正需需求。 鉴于于以上所所提到的的原因，创创立一个个有效的的绩效评评价制度度应该成成为并将将继续成成为人力力资源管管理中优优先考虑虑的事。通通过这种种努力必必须记住住，绩

14、效效评价本本身不是是目的，而而只是为为获得一一个更高高的业绩绩水平而而使用的的手段。同同时，评评价者必必须考虑虑那些在在员工的的控制之之外但却却能影响响他们业业绩的制制度因素素。 绩效效评价是是直线管管理人员员必须从从事的众众多的人人力资源源活动之之一。显显然，人人力资源源专业人人员制定定和协调调制度方方面起着着重要的的作用。然然而，要要想使评评价过程程取得成成功，全全体直线线管理者者必须是是制度中中的主要要参与者者，以这这种方式式进行的的 便具具有得到到成功贯贯彻的最最好机会会。 同时时绩效管管理是组组织、团团队和个个人取得得更好成成果的一一种手段段。绩效效管理首首先要在在组织内内部目标标和

15、成就就、能力力的评判判标准达达成一致致，然后后在此基基础上理理解和管管理绩效效。 绩效效管理可可以定义义为一个个过程或或一系列列过程，在在这些过过程中，人人们对应应该取得得什么样样的成果果，以及及如何在在长期和和短期内内管理和和提高生生产率达达成了一一致。 需要要记住的的一点是是，绩效效管理是是一个连连续过程程，由经经理和员员工共同同负责。它它不仅能能提高工工作成果果，还可可改善工工作关系系。良好好绩效管管理意味味着，人人们很清清楚地知知道他们们做事的的优先顺顺序，他他们现在在应该做做什么，他他们的目目标应该该是什么么，他们们应该达达到的能能力水平平，以及及他们的的表现对对团队和和公司绩绩效的

16、贡贡献。绩绩效管理理是从经经理、员员工和团团队之间间公开、积积极和建建设性的的讨论中中发展起起来的，最最后在三三者之间间就如何何才能做做好工作作达成一一致。 在了了解到绩绩效管理理的基本本观念之之后，让让我们看看一下和和绩效管管理有关关的现代代企业中中个人角角色转换换和绩效效评估之之间的关关系。 在传传统的企企业组织织中，个个人是工工作的基基本单位位，“追求个个人卓越越”的个人人主义在在企业文文化中占占据重要要的地位位。随着着市场环环境的变变化和企企业经营营理念及及运营模模式的变变化，传传统的个个人工作作方式正正逐渐被被团队工工作方式式所取代代，企业业员工面面临更高高的要求求、更大大的压力力和

17、更多多的挑战战。因此此员工只只有积极极、主动动地提高高自己的的综合技技能并适适当调整整自己的的价值取取向，完完成从一一名工人人到团队队成员的的角色转转换，才才能在日日益激烈烈的竞争争中求得得生存和和发展。 在面面向过程程的横向向组织中中，企业业的战略略目标分分解到核核心过程程，再按按过程划划分规则则不断分分解直到到各个团团队。团团队而不不是个人人，成为为接受工工作的基基本单元元。企业业员工由由原来的的为某一一环节的的工作负负责转向向与其他他团队成成员一起起为整个个团队的的绩效负负责，员员工的角角色从一一般工人人转变为为团队成成员。 并不不是任何何一群因因某一共共同任务务而组合合在一起起的人都都

18、可以称称之为团团队，团团队是指指由220个个具备互互补技能能的人组组成的，具具有共同同团队目目标和具具体的、可可衡量的的绩效目目标的群群体，为为达到目目标团队队成员相相互负责责、彼此此依赖。个个人作为为团队一一部分，在在团队中中扮演的的角色与与以往相相比发生生了很大大的变化化。在传传统的职职能分工工体系下下，工人人就好比比“应声虫虫”，对其其工作的的要求就就是严格格按照上上级的指指示办事事。而在在团队中中，员工工由一个个一般的的工人转转变为一一个具有有多种职职能的专专业工作作者。 显而而易见，员员工从一一般的工工人转变变为团队队成员，这这一变化化对于长长久处于于职能分分工体系系中的员员工来说说

19、将是一一次不小小的挑战战。团队队中的每每一个人人，都不不能再以以过去的的工作方方式，他他们必须须积极主主动地提提供自己己的综合合技能、调调整自己己的价值值取向。不不能顺利利完成这这一转换换过程的的人势必必会在企企业扁平平化的潮潮流中被被时代淘淘汰出局局，昨天天再优秀秀的员工工也只能能成为不不能适应应现代化化社会发发展的昨昨日黄花花 2.绩效效衡量标标准 为了了进行有有效的绩绩效管理理，必须须建立绩绩效衡量量标准。 为了了了解你你自己做做得有多多好或多多坏，为为了发现现需要改改进的地地方，应应该将你你的组织织与行业业老大进进行比较较，你应应学习领领先企业业的行为为和你你的企业业泛泛比比较一下下，

20、看看看它们的的经营好好在哪里里，它们们怎样进进行某种种活动及及完成某某一过程程。 例如，当当詹姆士士瑟伯（）被被问及他他妻子怎怎么样时时，詹姆姆士回答答：“和谁相相比？”不管我我们比较较什么产品品，流程程，产出出水平，业业绩标准准我们们都要寻寻找尺度度来保证证这种比比较是有有意义的的，这就就是建立立绩效衡衡量标准准的目的的。许多多企业对对于绩效效标准的的定义不不同，便便可以归归纳为以以下四类类： 竞争性性分析对竞竞争者活活动的系系统分析析，以帮帮助自己己提高业业绩。 最佳运运作寻找和和企业经经营方式式相关的的最佳运运作作为为目标。 绩效比比较一种评评估公司司和各部部门绩效效的方法法。 标准设设

21、定对建立立恰当的的、有伸伸缩性的的绩效标标准提供供指导的的一种方方法。 建立立绩效标标准的内内在逻辑辑是具有有推动力力的，如如果你不不知道竞竞争者在在做什么么，不知知道顾客客如何在在比较的的基础上上评判你你公司的的努力，你你怎么能能建立起起有意义义的改进进目标呢呢？在没没有绩效效标准的的情况下下，改进进计划的的结果就就可能像像一张彩彩票，比比如，将将标准提提高到行行业平均均水平和和与顶尖尖高手竞竞争是完完全不一一样的。绩绩效标准准能帮助助企业建建立目标标，使企企业获得得持续的的竞争优优势。 许多多管理者者和员工工都认为为它是毫毫无用处处和多余余的，不不外是一一种象征征式的程程序，原原因主要要有

22、两方方面： 第一是管管理者偏偏差和准准备不足足。我们们所熟知知的个人人偏差和和晕圈效效应以片面面的资料料来判断断员工的的整体表表现；均均得倾向向避免免给予员员工极佳佳或极差差的评价价；过宽宽或过严严对所所有员工工的表现现要求太太低或太太高；个个人偏见见管理理者以个个人喜好好来判断断员工，而而不是以以其表现现；末位位效应（)管理者只注意员工的近期表现，而忽视较前和整体的工作表现；把员工定型 员工一旦在管理者心目中定了型，如勤奋或懒惰，管理者便不会客观分析其工作表现了。 组织织的绩效效评估系系统各式式各样，有有的是成成功的，有有的是失失败的，还还有一些些在经常常不断地地改进之之中。但但基于人人力资

23、源源开发与与管理的的要求这这些评估估系统都都有三个个共同的的基础，即即为实现现目标的的决心，绩绩效分析析、绩效效测量。 任何何可以驱驱动或测测量绩效效的因素素都可以以被衡量量，包括括生产力力、产品品质量、服服务标准准、周期期、薪水水、基金金管理水水平以及及产品特特性等等等。 衡量量尺度通通常集中中于总体体的绩效效指标和和比率，但但它通常常在经营营或流程程这一层层次上比比较时最最有成效效，因为为这一层层次可建建立起具具体的改改进目标标和标准准。比如如，当你你得到有有关送货货时间的的有效的的、可信信的比较较数据后后，你可可以对那那些不愿愿承认这这种比较较可提高高绩效的的经理们们说：“如果他他们能做

24、做到这一一点，那那么你们们也能。”有一一些组织织寻求外外部帮助助以建立立绩效标标准体系系，其实实这也是是完全可可以自己己做到的的，建立立绩效标标准体系系包括以以下步骤骤： （1） 计划 决定定对什么么进行绩绩效比较较，你不不可能同同时做所所有的事事情，所所以必须须把精力力集中于于某些领领域，一一般是可可能给你你带来最最大回报报的领域域工作作的内在在驱动因因素。 （2） 收集数数据 确定定数据来来源（其其他组织织，数据据库或刊刊物），接接触目标标组织，和和适当的的人联系系，问恰恰当的问问题，并并评价你你所获取取的信息息，你必必须确信信你获得得的是事事实而不不是虚构构的材料料。 （3） 分析结结果

25、 比较较由不同同组织提提供的数数据和对对某一问问题的解解决办法法，确定定你是在在比较尽尽可能相相似的情情况。比比较过程程中应允允许重大大操作差差异带来来的数据据误差。然然后尽可可能客观观地估计计哪些可可以被自自己的组组织所学学习并应应用，但但要牢记记，别人人的解决决方法不不见得一一定能成成功嫁接接到你自自己的组组织中去去。 （4） 进行改改进 决定定需要作作哪些改改进，计计划并执执行它们们。如果果领导改改进的管管理者曾曾参与前前几步骤骤的工作作，将会会对改进进的管理理过程大大有帮助助。 （5） 检查进进度 了解解改进方方案的进进度，在在必要时时采取修修正措施施，也有有必要从从其途径径获取新新资

26、料，或或者检查查已获资资料的有有效性。 在分析和和使用绩绩效比较较数据时时应考虑虑以下因因素： 绩效标标准体系系在这样样的情况况下最有有效：企企业对自自己的目目标有明明确的看看法，并并且为实实现目标标制定了了清楚的的系列策策略，企企业应该该知道自自己的关关键成功功因素是是什么，即即组织发发展的核核心驱动动因素是是什么。有有时不同同企业的的产出比比较是在在其他因因素尽可可能接近近的情况况下作出出的，比比较之后后你仍然然不清楚楚先进企企业是怎怎样达到到它的成成果的，因因此绩效效比较的的对象不不仅是产产出，更更应该是是过程。 在一个个地方运运用得好好的东西西未必到到另一地地方仍然然适用。 尽管你你从

27、许多多途径获获取了好好的、可可信的资资料，仍仍需用一一定的技技巧将其其转换为为对你的的组织有有意义的的信息。 确定其其他组织织提供的的数据是是它们确确实达到到了的，而而不仅是是对未来来的规划划。 从其他他组织的的失败中中能学到到的和从从其成功功中学到到的一样样多（如如果你能能获得这这方面资资料的话话）。 最理理想的是是和直接接竞争者者比较绩绩效，尤尤其是那那些和你你在相似似环境下下经营的的直接竞竞争者，但但问题是是它们未未必愿意意和你交交流信息息。在任任何情况况下，与与部门外外企业的的比较也也是有用用的，例例如施乐乐，在评评价它的的顾客服服务系统统时，就就选择了了一家邮邮递业公公司进行行比较。

28、 有些些情况下下，组织织内部的的业绩比比较也是是有价值值的，这这可以在在内部各各部门之之间传递递最佳运运作经验验。 (二)绩绩效评估估的目的的和作用用 1.目的的 任何何一项人人力资源源开发与与管理活活动都离离不开绩绩效评估估，因为为绩效评评估是其其他人力力资源活活动获取取相关信信息的基基本手段段。绩效效评估的的目的和和作用就就与这种种获取信信息的功功能紧密密相关。 绩效效评估的的信息可可用来作作为人力力资源计计划、组组织计划划的依据据。依据据不同的的目的，绩绩效评估估可分为为两大类类，即判判断型和和发展型型。 判断断型的绩绩效评估估主要强强调过去去的绩效效，强调调绩效评评估的测测量比较较。判

29、断断的绩效效评估经经常用来来作为控控制员工工行为的的过程。如如受欢迎迎的行为为会获得得增加工工资、晋晋升、进进入高层层职务的的培养发发展项目目等。使使人失望望的行为为结果会会导致减减少工资资、降职职、调动动、甚至至开除。判判断型绩绩效评估估同时为为组织选选拔程序序和培训训项目提提供了很很有价值值的反馈馈信息。 英国国学者格格雷厄姆姆在他的的人力力资源管管理工业心心理学与与人事管管理一一书中指指出绩效效评估有有四种目目的： 协助管管理者，依依照下属属的表现现、绩效效决定增增加多少少工资。 决定员员工将来来的任用用，例如如他是否否应留现现职、调调职、晋晋升、降降职或解解雇。 了解是是否需要要培训，

30、例例如，如如果给予予适当培培训，可可望有何何种范围围的绩效效改进 告知他他的成果果，承认认他的功功劳，给给他与主主管讨论论工作的的机会，以以激励员员工把现现在的工工作做得得更好。 因此此，绩效效评估与与员工的的启用（将将来的任任用与培培训）和和激励（工工资与反反馈）都都有很大大关系。 而美美国知名名的组织织行为专专家约翰翰伊凡斯斯维奇认认为，绩绩效评估估可达到到下面八八个目的的： 晋升、离离职及调调职的决决定； 组织对对员工的的绩效评评估的反反馈； 个人以以及整个个组织在在达到较较高层组组织目标标方面相相对贡献献的评估估； 报酬的的决定、包包括绩效效加薪以以及其他他报酬； 评估甄甄选以及及工作

31、分分配，决决定效能能的标准准，包括括在其决决定上所所用信息息的关联联性的在在内； 了解并并判断组组织中个个别成员员以及整整个组织织的培训训与发展展的需要要； 评估培培训与发发展决定定成效的的标准； 工作计计划，预预算编制制以及人人力资源源规划可可依据的的信息。 除了了完成工工作任务务以外，企企业员工工之间会会有相互互联系、相相互协调调、相互互合作的的行为。大大多数关关于周边边绩效的的理论研研究都涉涉及有关关利他、助助人、合合作等行行为的讨讨论。研研究表明明，这些些行为可可以减少少部门内内摩擦，辅辅助协调调工作，帮帮助员工工排除阻阻碍绩效效的因素素，提高高组织绩绩效。在在团队研研究的理理论中，有

32、有一类角角色称为为协调员员。在部部门中，这这些人本本身的绩绩效并不不显著，而而乐于协协调他人人的工作作与部门门之间的的活动，他他们的介介入会使使团体绩绩效有显显著提高高。从绩绩效评估估的角度度来看，这这类人的的任务绩绩效并不不突出，而而周边绩绩效行为为却很优优秀，从从而导致致团队绩绩效的提提高。周周边绩效效理论同同时认为为个体绩绩效已经经不单独独与个人人有关，与与组织有有关的因因素，如如沟通能能力、人人际能力力、领导导能力等等也应当当是绩效效评估的的重要内内容 也可以问问下面这这样的问问题： 你觉得得自己做做得怎么么样？ 你觉得得自己的的长处是是什么？ 你在工工作中最最喜欢/不喜欢欢什么？ 你

33、为什什么认为为项目运运行良好好？ 你为什什么认为为自己没没有达到到目标？ 讨论论绩效，不不是个性性。对绩绩效的讨讨论应该该建立在在事实基基础之上上，而不不是建立立在意见见基础之之上。要要始终参参考实际际发生的的事件或或行为，以以及用绩绩效衡量量得到的的结果。应应该给予予个人充充分的空空间来解解释为什什么事情情这样或或不这样样发生。 鼓励励绩效分分析，不不要只是是提出表表扬或指指责，要要用客观观态度共共同分析析成功或或失败的的原因，以以及如何何做才能能保持一一个较高高的绩效效标准，或或者在将将来避免免问题的的发生。 不要要提出出出人意料料的批评评。会议议上不应应该有令令人惊奇奇的事情情发生，只只

34、应该讨讨论那些些在发生生时已被被记录下下来的事事件或行行为。对对绩效的的反馈应应该是及及时的，不不应该等等到年底底才反馈馈。正式式审查的的目的是是简明的的反映审审查期内内的经历历，并在在此基础础上展望望未来。 形成成一个可可衡量的的目标和和行动计计划，并并达成一一致。目目的应该该是在一一个肯定定性的基基调上结结束会议议。 有些些管理者者断言，由由下属来来评价管管理者是是可行的的。他们们的根据据是下属属处于一一个较有有利的位位置来观观察他们们领导的的管理效效果。这这种方法法的倡导导者认为为，负责责人将会会特别意意识到工工作小组组的需要要，并且且会将经经营管理理工作做做得很好好。而批批评者则则认为

35、，管管理者会会追赶一一种流行行的竞赛赛，而员员工有可可能担心心会遭到到报复。如如果这种种方法有有成功机机会的话话，则有有一点是是很清楚楚的，必必须对评评价者的的姓名进进行BaaoMii。如果果在任何何评价资资料中能能够轻易易地辨别别出评价价人，则则在小部部门中对对评价进进行BaaoMii是很困困难的。 长期期以来，同同行评价价的倡议议者认为为，如果果在一个个合理的的长时期期内工作作小组比比较稳定定，并且且完成了了需要相相互影响响的任务务，那么么这种办办法是可可靠的，受受全面质质量管理理观念所所激励的的组织，都都在不断断地增加加使用工工作小组组，包括括那些自自我管理理的工作作小组。因因此，在在这

36、些小小组内，同同行的评评价可能能会愈来来愈受欢欢迎。由由小组成成员实施施评价的的优点如如下： 小组成成员比任任何人对对彼此的的业绩更更为了解解，因而而能更为为准确地地做出评评价； 同行的的压力对对小组成成员来说说是一个个有力的的促进因因素； 那些认认识到小小组中的的同行将将会评价价他们工工作的成成员，会会表现出出对工作作的更加加投入和和生产效效率的提提高； 同行的的评价中中包括众众多观点点且不针针对某一一个人。 同行行评价所所带来的的问题包包括实施施评价所所需要的的时间以以及在区区别个人人与小组组贡献方方面所遇遇到的困困难。另另外，有有些小组组成员在在评价他他们的同同事时可可能感到到不自在在。

37、因此此，对于于参与绩绩效评价价的小组组成员进进行培训训也是必必要的。 2.作用用 个人人与组织织的绩效效评估是是管理的的基本任任务。首首先，没没有绩效效评估就就无法作作出最佳佳人力资资源管理理与开发发决策。绩绩效评价价可以使使管理者者及其下下属制定定计划纠纠正任何何可识别别的工作作失误。其其次，绩绩效评估估提供的的资料可可以作为为提升职职务，工工资晋级级以及进进一步培培训提高高的依据据，这是是绩效评评估最常常见的作作用。第第三，绩绩效评估估使管理理者及其其下属有有机会坐坐下来，考考察一下下该下属属的工作作行为。实实际上，大大多数人人都需要要并希望望了解其其他人对对自己工工作情况况的评价价，特别

38、别是当这这种评价价对自己己有益处处时更是是如此，而而绩效评评估提供供了这种种反馈。 绩效效评估是是目标设设定、记记录评估估过程。最最高管理理层拟定定的整个个组织的的大目标标，组织织中所有有部门则则需制定定可促进进整个组组织目标标的政策策措施，每每一部门门都必须须将组织织和各部部门目标标作为员员工绩效效的明确确标准。这这一标准准一旦决决定，实实际绩效效必须加加以记录录，并按按时与所所定标准准比较。实实际绩效效必须采采取行动动使之与与既定标标准相吻吻合。 绩效效评估是是人力资资源管理理中对员员工工作作行为的的测量过过程，即即用过去去制定的的标准来来比较工工作绩效效的记录录以及将将绩效评评估结果果反

39、馈给给员工的的过程。主主要涉及及企业员员工的工工作能力力、工作作态度、工工作成绩绩等方面面。这个个过程可可起到检检查及控控制的作作用。 但是是，在人人力资源源管理工工作中，绩绩效评估估因有种种种原因因而很难难真正起起到应有有的作用用。如绩绩效评估估须适合合很多目目的，从从评估成成效到评评定一位位管理者者的效能能，评估估培训的的努力，以以至作出出奖励决决定；还还有，绩绩效本身身就是一一种很难难的测量量工作，因因为有很很多因素素，包括括环境、组组织、个个人因素素等等，都都会影响响绩效。此此外，绩绩效评估估时，还还会发生生很多伦伦理以及及情感的的问题，其其结果对对人力资资源管理理与开发发有极大大的影

40、响响。 业绩绩评估是是需要准准备的，管管理者需需要收集集关于下下属员工工表现资资料，实实质的工工作例子子，自己己对每位位员工表表现判断断的原因因，明确确一些希希望员工工应继续续努力或或改善的的具体建建议。有有一位管管理者，在在一次业业绩评核核中，他他的员工工突然问问他：“你去年年说今年年把我升升职，为为什么现现在不算算数呢？”幸好这这管理者者在事前前把去年年和这员员工面谈谈的纪录录看过，去去年的协协议是这这员工需需要达到到某方面面的要求求升职，于于是，管管理者便便跟这位位员工讨讨论他尚尚未达到到的要求求，并提提出改善善的办法法，重申申如果员员工达到到要求，升升职是必必然的。这这样便把把原来可可

41、以是对对这员工工有极坏坏影响的的事变为为激励这这员工的的有效工工具。由由此可见见事前准准备的重重要。 大多多数组织织都有管管理其他他资源以以及监督督利用这这些资源源的标准准控制系系统，但但是管理理人力资资源的系系统还没没有真正正的管理理标准系系统。当当然，制制造业的的绩效评评估比较较简单而而容易，因因为工人人们的报报酬可根根据产品品的数量量和质量量进行评评估鉴定定，而服服务性行行业和其其他行业业，员工工的工作作和绩效效就比较较难以衡衡量，对对这类工工作的绩绩效评估估总带有有一些主主观性，很很难有具具体的评评估过程程。因此此，管理理人员与与员工对对评估的的标准、方方法和程程序往往往发生冲冲突。

42、绩效效评估在在人力资资源管理理中特别别重要，因因为绩效效评估给给人力资资源管理理各个方方面提供供反馈的的信息，它它是整个个系统必必不可少少并与各各个部分分紧密联联系在一一起的，因因此，绩绩效评估估一直被被人们称称为组织织内人力力资源管管理强有有力的重重要方法法之一。总总之，绩绩效评估估是“知人”的主要要手段，而而“知人”是用人人的主要要前提和和依据，即即绩效评评估是人人力资源源管理与与开发的的手段、前前提和依依据。 对于于许多组组织来说说，评价价系统的的首要目目标是提提高业绩绩，当然然除此之之外还可可能有其其他的目目标。一一个潜在在的问题题，并且且可能是是对不满满意的主主要原因因是由于于对一个

43、个评价系系统期望望过多而而造成的的。在开开发一个个适应变变化后的的企业文文化的新新评价系系统过程程中，美美国伊斯斯曼化学学公司（）发现它需要三个独立的评价：一个针对开发和指导，另一个针对报酬，第三个则针对选择。 一个个设计和和联系都都很合理理的系统统，能够够有助于于实现组组织的目目标和提提高员工工的业绩绩。实际际上，数数据对许许多人力力资源职职能领域域的应用用都有潜潜在的价价值。 绩效效评价等等级可能能会有助助于对工工作申请请者业绩绩的预测测。例如如，它可可以通过过一个公公司中的的成功的的经理们们（通过过识别出出来的）在在执行重重要任务务时表现现的行为为来确定定。于是是这些数数据为评评价通过过

44、行为描描述面试试的申请请者的反反应提供供了基础础标准。在在确认选选择测试试中，员员工的等等级也可可能被用用作与对对应的测测试分数数相比较较的变量量。在这这个例子子中，对对选择测测试可靠靠性的正正确决策策将取决决于评价价结果的的准确性性。 在评评价一个个公司的的人力资资源时，必必须要得得到能够够描述出出所有员员工，特特别是重重要管理理人员的的提升的的可能和和潜力数数据。管管理的后后续计划划是所有有公司都都十分关关心的问问题，一一个设计计完善的的评价系系统能够够提供出出一种对对组织中中人力资资源优劣劣的剖析析来支持持这项工工作。 绩效效评价应应指出员员工对培培训和发发展方面面特定的的需要。例例如，

45、如如果玛丽丽琼斯（）的的工作要要求具有有技术方方面的写写作技能能，而她她在该条条件上得得到了一一个勉强强合格的的评价，那那么就有有可能要要求她在在书面交交流方面面需要进进行额外外的培训训。如果果人力资资源经理理发现，许许多基层层主管在在管理纪纪律方面面存在困困难，那那么就有有可能建建议在培培训期间间谈谈这这个问题题。通过过识别那那些对业业绩有不不利影响响的缺陷陷，人力力资源和和直线管管理人员员有能力力制定出出人力资资源发展展方案以以允许个个人发挥挥他们的的优点并并使其缺缺点最小小化。一一种评价价制度并并不能保保证员工工会得到到适当的的培训和和发展，但但当评价价数据值值得参考考时，对对于确定定培

46、训和和发展需需要的任任务是有有帮助的的。 实际际上，组组织正开开始使用用包含外外部和内内部顾客客的各种种来源，这这些来源源的运用用被称为为“3600度反馈馈”。例如如美国，密密尔沃克克互助保保险公司司，使用用了一种种直接领领导评价价、自我我评价和和同行评评价相结结合的方方法。这这家公司司发现，这这种称为为“一致评评价过程程”的方法法能够产产生更富富有意义义的评价价。 一个个包含各各种身份份评价者者的评价价系统自自然会占占用更多多的时间间，因此此费用也也较高。但但无论怎怎样实施施，在评评价系统统中，参参与者之之的高度度信任和和对他们们的培训训是必需需的。当当采用一一个评价价者组合合来进行行评价时

47、时，这些些因素的的重要性性也随之之增加。然然而，正正在编制制的公司司的需要要对传统统的自上上而下的的考绩方方法，采采取革新新的方式式。 你总可以以获得以以下好处处： 你会清清楚公司司期望你你做些什什么； 你能够够参与制制定你的的绩效计计划； 你和你你的经理理将对你你的绩效效发展作作出计划划； 你将学学会辅导导的好处处； 你将会会受到鼓鼓励来用用客观标标准评价价自己的的绩效； 你将参参与到一一个对每每个人都都公正、一一致的方方法中； 你会和和同事一一样，得得到综合合性的学学习材料料； 你将按按照自己己的需要要从这些些材料中中学习，并并有机会会与同行行讨论你你的学习习心得。 小组组评价是是指使用用两个或或两个以以上熟知知员工业业绩的经经理，组组成一个个小组来来对员工工进行绩绩效评价价。例如如，如果果一个人人常常与与数据处处理经理理和财务务经理一一起工作作，那么么这两人人可能一一起参与与对这个个人的绩绩效评价价。这种种方法的的优点是是，它通通过利用用旁观者者来增加加评价的的客观性性程度。该该方法的的一个缺缺点是，它它削弱了了直接领领导的作作用。此此外，由由于经理理们对时时间的一一些要求求，要把把他们组组织在一一起进行行小组评评价可能能也是挺挺困难的的。 在一一家小公公司里，3300名名工薪人人士使用用一种包包含177种特