03-绩效考核管理工具BSC平衡记分卡考核_知识3079.docx

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1、一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在哈佛商业评论发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的战略中心型组织书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。2004年年，卡普普兰与诺诺顿又出出版了一一本关于于平衡计计分卡的的新书战战略地图图。战战略地图图实质质是阐述述的是如如何将组组织的战战略可视视化，通通过战略略地图来来描述组组织的无无形资产产转化为为有形成成果的路路径，并并且在无无形资产产的衡量量和管理理上面，提提出了“战略准准备度”这种新新的概念念。 2004年发表战略地图20

2、00年发表战略中心型组织1992年发表平衡计分卡（二）平衡衡计分卡卡的定义义平衡计分卡卡以企业业战略为为导向，通通过财务务、客户户、内部部业务流流程和学学习与增增长四个个方面及及其业绩绩指标的的因果关关系，全全面管理理和评价价企业综综合业绩绩，是企企业愿景景和战略略的具体体体现，既既是一个个绩效评评价系统统也是一一个有效效的战略略管理系系统。（三）平衡衡计分卡卡的多角角度理解解1. 平衡衡计分卡卡是战略略管理与与执行的的工具。平平衡计分分卡是在在企业总总体发展展战略达达成共识识的基础础上，通通过科学学的设计计，将其其BSCC四个维维度的目目标、指指标，以以及实施施步骤有有效地结结合在一一起的一

3、一个战略略管理与与实施体体系。它它的主要要目的是是将企业业的战略略转化为为具体的的行动，为为企业的的战略搭搭建执行行平台，以以提升企企业的战战略执行行力。2. 平衡衡计分卡卡是绩效效管理的的工具。BBSC从从四个纬纬度设计计适量的的绩效指指标有效效运作企企业的战战略。BBSC为为企业提提供的绩绩效指标标具有可可量化、可可测度、可可评估性性，有利利于全面面系统的的监控企企业战略略的执行行，促进进企业战战略与远远景的目目标达成成。3. 平衡衡计分卡卡是企业业各级管管理者进进行有效效沟通的的一个重重要方式式。为了了战略的的执行，必必须将企企业的远远景规划划与各级级组织，包包括各管管理层乃乃至每个个员

4、工进进行沟通通，使企企业所有有员工都都能够理理解战略略与远景景规划，并并及时地地给予有有效的反反馈。（四）平衡衡计分卡卡与KPPI的区区别二、平衡计计分卡的的维度（一）四个个维度的的具体内内容l 财务维度。其其目标是是解决“股股东如何何看待我我们?”这这一类问问题。表表明我们们的努力力是否对对企业的的经济收收益产生生了积极极的作用用，因此此，财务务方面是是其他三三个方面面的出发发点和归归宿。l 客户维度。这这一维度度回答的的是“客客户如何何看待我我们？”的的问题。客客户是企企业之本本，是现现代企业业的利润润来源，客客户理应应成为企企业的关关注焦点点。客户户方面体体现了公公司与外外界、部部门与其

5、其他单位位变化的的反映，它它是BSSC的平平衡点。l 内部运作流流程维度度。内部部业务维维度着眼眼于企业业的核心心竞争力力，回答答的是“我我们的优优势是什什么”的的问题。因因此，企企业应当当甄选出出那些对对客户满满意度有有最大影影响的业业务程序序(包括括影响时时间、质质量、服服务和生生产率的的各种因因素)，明明确自身身的核心心竞争能能力，并并把它们们转化成成具体的的测评指指标，内内部过程程是公司司改善经经营业绩绩的重点点。l 学习和成长长维度。其其目标是是解决“我我们是否否能持续续为客户户提高并并创造价价值?”这这一类问问题。只只有持续续提高员员工的技技术素质质和管理理素质，才才能不断断的开发

6、发新产品品，为客客户创造造更多价价值并提提高经营营效率，企企业才能能打入新新市场，增增加红利利和股东东价值。（二）四个个维度的的相互关关系平衡记分卡卡中的每每一项指指标都是是一系列列因果关关系中的的一环，既既是结果果又是驱驱动因素素，通过过它们把把相关部部门的目目标同组组织战略略联系在在一起。员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息

7、系统。（三）四个个维度的的设定三、平衡计计分卡的的特点（一）平衡衡计分卡卡的平衡衡作用平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。 财务与非财务的平衡短期与长期的平衡前置与滞后的平衡内部与外部的平衡平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度

8、计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。 （二）平衡衡计分卡卡的优点点1. 克服财务评评估方法法的短期期行为;2. 保持组织所所有资源源协调一一致，并并服务

9、于于战略目目标；3. 能有效的将将组织的的战略转转化为组组织各层层的绩效效指标和和行动，解解决了企企业的战战略规划划操作性性差的缺缺点；4. 有利于各级级员工对对组织目目标和战战略的沟沟通和理理解，保保证了组组织的年年度计划划和组织织的长远远发展方方向得到到有效的的结合； 5. 有利于组织织和员工工的学习习成长和和核心能能力的培培养；6. 使企业的战战略成为为一个持持续的流流程。（三）平衡衡计分卡卡的缺点点1、实施难难度大平衡计分卡卡的实施施要求企企业有明明确的组组织战略略;高层层管理者者具备分分解和沟沟通战略略的能力力和意愿愿;中高高层管理理者具有有指标创创新的能能力和意意愿。因因此管理理基

10、础差差的企业业不可以以直接引引入平衡衡计分卡卡，必须须先提高高自己的的管理水水平，才才能循序序渐进地地引进平平衡计分分卡。2、指标体体系的建建立较困困难平衡计分卡卡对传统统业绩评评价体系系的突破破就在于于它引进进了非财财务指标标，克服服了单一一依靠财财务指标标评价的的局限性性。然而而，如何何建立非非财务指指标体系系、如何何确立非非财务指指标的标标准以及及如何评评价非财财务指标标。因此此在运用用平衡计计分卡时时，要求求企业的的管理层层根据企企业的战战略、运运营的主主要业务务和外部部环境加加以仔细细斟酌。3、指标数数量过多多指标数量过过多，指指标间的的因果关关系很难难做到真真实、明明确。平平衡计分

11、分卡涉及及财务、顾顾客、内内部业务务流程、学学习与成成长四套套业绩评评价指标标。如果果指标之之间不是是呈完全全正相关关的关系系，我们们在评价价最终结结果的时时候，应应该选择择哪个指指标作为为评价的的依据；如果舍舍掉部分分指标的的话，是是不是会会导致业业绩评价价的不完完整性。这这些都是是在应用用平衡计计分卡时时要考虑虑的问题题。4、各指标标权重的的分配比比较困难难要对企业业业绩进行行评价,就必然然要综合合考虑上上述四个个层面的的因素,这就涉涉及到一一个权重重分配问问题。不不但要在在不同层层面之间间分配权权重,而而且要在在同一层层面的不不同指标标之间分分配权重重。而且且平衡计计分卡也也没有说说明针

12、对对不同的的发展阶阶段与战战略需要要确定指指标权重重的方法法，故而而权重的的制定并并没有一一个客观观标准，这这就不可可避免地地使得权权重的分分配有浓浓厚的主主观色彩彩。5、部分指指标的量量化工作作难以落落实尤其是对于于部分很很抽象的的非财务务指标的的量化工工作非常常困难，如如客户指指标中的的客户满满意程度度和客户户保持程程度如何何量化,再如员员工的学学习与发发展指标标及员工工对工作作的满意意度如何何量化等等。这也也使得在在评价企企业业绩绩的时候候，无可可避免得得带有主主观的因因素。6、实施成成本大平衡计分卡卡要求企企业从财财务、客客户、内内部流程程、学习习与成长长四个方方面考虑虑战略目目标的实

13、实施，并并为每个个方面制制定详细细而明确确的目标标和指标标。在对对战略的的深刻理理解外,需要消消耗大量量精力和和时间把把它分解解到部门门,并找找出恰当当的指标标。而落落实到最最后,指指标可能能会多达达1520个个,在考考核与数数据收集集时，也也是一个个不轻的的负担。并并且平衡衡计分卡卡的执行行也是一一个耗费费资源的的过程。一一份典型型的平衡衡计分卡卡需要33-6个个月去执执行，另另外还需需要几个个月去调调整结构构，使其其规范化化。从而而总的开开发时间间经常需需要一年年或更长长的时间间。四、平衡计计分卡的的实施（一）平衡衡计分卡卡的实施施步骤（一）制定定企业远远景目标标与发展展战略平衡计分卡卡贯

14、穿于于企业战战略管理理的全过过程。由由于应用用平衡计计分卡时时，是把把组织经经营战略略转化为为一系列列的目标标和衡量量指标。因因此，平平衡计分分卡对企企业战略略有较高高的要求求，企业业应在符符合和保保证实现现企业使使命的条条件下，在在充分利利用环境境中存在在的各种种机会和和创造机机会的基基础上，确确定企业业同环境境的关系系，规定定企业从从事经营营范围、成成长方向向和竞争争对策，合合理地调调动企业业结构和和分配企企业的全全部资源源，从而而使企业业获得竞竞争优势势，制定定出适合合本企业业成长与与发展的的企业远远景目标标与发展展战略。企企业战略略要力求求满足适适合性、可可衡量性性、合意意性、易易懂性

15、、激激励性和和灵活性性。（二） 把组织经营营战略转转化为一一系列的的衡量指指标遵循SMAART原原则，即即具体的的（Sppeciial）、可可衡量的的（Meeasuurabble）、可可达到的的（Atttaiinabble）、相相关的（RReleevannt）和和有限时时的（TTimee-baasedd）。平衡计分卡卡是一个个战略实实施机制制，它把把组织的的战略和和一整套套的衡量量指标相相联系，弥弥补了制制订战略略和实施施战略间间的差距距，能使企企业战略略有效的的实施。为为了使企企业战略略有效实实施，我我们可逐逐步把组组织战略略转化为为财务、客客户、内内部业务务流程、学学习与成成长四个个方面的

16、的衡量指指标。指标的衡量量1、定性数数据对指标体系系中的定定性数据据需要设设计调研研问卷。为为避免主主观判断断所引起起的失误误，可以以将定性性指标分分成7个档次次（很好好，好，较较好，一一般，较较差，差差，很差差），分分别对应应71分。71表示不不同的等等级，等等级之间间只是对对指标看看法的程程度不同同。由于于在赋值值判断过过程中已已内含标标准，可可以直接接计算评评价值。用用加权平平均的方方法对调调查结果果进行计计算。2、定量数数据定量指标的的数据值值按照指指标的释释义和公公司的具具体情况况进行收收集，数数据的收收集需要要不同部部门配合合。由于于各项定定量指标标的内容容、量纲纲各不相相同，直直

17、接综合合在一起起十分困困难。因因此，必必须将这这些指标标进行无无量纲处处理，将将定量指指标原值值转化为为评价值值。确定平衡计计分卡的的评价指指标的权权重l 确定权重一一个较为为简便和和合理的的方法就就是通过过专家打打分。专专家的组组成结构构要合理理，要由由本企业业的中高高层管理理人员、技技术人员员，也要要有基层层的技术术和管理理人员，还还要有企企业外的的对本企企业或本本行业熟熟悉的专专家，如如行业协协会的成成员、大大学或研研究机构构的成员员。l 同时，对不不同的企企业权重重选择应应根据不不同行业业、不同同企业的的特点进进行打分分。如高高科技企企业，技技术更新新快，因因而学习习创新成成长性指指标

18、所占占的权重重就较大大；对大大型企业业而言如如美国通通用公司司，运作作流程的的顺畅就就显得很很重要，因因而该指指标所占占权重也也相对较较大；对对银行等等金融企企业而言言，财务务指标事事关重大大，该指指标的权权重自然然也较大大。例如：下表表为美国国PIOONEEER石油油公司的的年度奖奖励制度度中平衡衡计分卡卡各类指指标的权权重：（三）将战战略与企企业、部部门、个个人的短短期目标标挂钩为了有效避避免出现现企业战战略目标标、部门门计划目目标、个个人绩效效考核目目标的纵纵向矛盾盾，及各各部门间间计划的的横向不不和谐，我我们进行行战略目目标分解解。战略略分解理理论可以以按以下下流程来来实施，将将战略与

19、与部门、个个人的目目标挂钩钩。企业应该将将这看成成是整个个管理体体系的一一个组成成，而不不单单是是上级工工作的附附加部分分。上级级必须制制定目标标的权力力下放给给员工，给给员工自自行决断断的自由由（但要要求员工工对工作作结果负负责）。在实际操作作过程中中，我们们应注意意以下几几点：1.上级和和员工必必须愿意意一起制制定目标标。数据据显示，这这种目标标的制定定过程能能使员工工的工作作绩效提提高100-255%。这这一过程程之所以以起作用用，是因因为这一一过程帮帮助员工工将精力力集中在在重要工工作上，并并促使员员工对自自己完成成的工作作负责。2.目标应应该是长长期和短短期并存存，且可可量化和和可测

20、量量。而且且，在制制定目标标时还必必须说明明实现目目标的步步骤。3.预期的的结果必必须在员员工的控控制之中中，因为为可能会会有标准准被污染染的情况况。4.目标必必须在每每一个层层次上保保持一致致。5.上级和和员工必必须留出出特定的的时间来来对目标标进行回回顾和评评估。（四）、战战略的具具体实施施、反馈馈和中期期调整、修修正完成了绩效效考核指指标和目目标的确确定之后后，系统统科学的的绩效考考核内容容设定体体系便形形成了。很很有必要要制定“绩效考考核工作计计划表”，将员员工绩效效考核内内容书面面记录下下来，作作为绩效效考核的的依据。（五）、建建立健全全的考核核体系，根根据平衡衡计分卡卡的完成成情况

21、进进行奖惩惩建立健全的的考核体体系，将将员工奖奖金、晋晋升、教教育培训训等与员员工所完完成平衡衡计分卡卡的情况况直接挂挂钩，形形成有效效的管理理回路。在在薪酬结结构方面面，应建建立绩效效考核和和年终奖奖金，对对平衡计计分卡完完成好的的员工进进行奖励励，对完完成不佳佳的员工工进行惩惩罚；在在教育培培训方面面，对优优秀员工工进行提提高性深深造，对对不佳者者进行强强制性学学习；在在晋升方方面，建建立优胜胜劣汰、能能上能下下的机制制，实行行能者上上、庸者者让、平平者下。使使平衡计计分卡的的实施实实现评价价员工的的业绩和和能力，激激发员工工的热情情和潜力力，最大大限度地地开发和和利用企企业的人人力资源源

22、，从而而提高整整个企业业的绩效效水平。（二）平衡衡计分卡卡的实施施条件1. 管理质量高高。企业业管理质质量要较较高，管管理达到到程序化化、规范范化、精精细化。使使企业战战略的每每层次都都能有效效的实施施，最后后达到预预期的目目标。2. 信息度高。企企业应提提供自动动化的方方法，针针对纳入入平衡计计分卡解解决方案案中的所所有数据据加以收收集与摘摘要；并并使用现现有的营营运、分分析及通通讯工具具，使信信息准确确、可靠靠、及时时、快捷捷。3. 员工素质水水平高。员员工素质质水平的的情况影影响平衡衡计分卡卡实施的的效果，特特别是高高层和中中层员工工的素质质水平尤尤其关键键。4. 对战略目标标的合理理分

23、解。对对企业战战略的合合理分解解，是平平衡计分分卡的成成功实施施的关键键。企业业战略要要进行层层层分解解，转化化成一系系列可衡衡量、可可实施的的具体目目标，并并在实施施中期作作合理的的调整与与修正。在有以下特特征的企企业实施施平衡计计分卡，能能提高成成功率和和有效性性1. 战略导向型型企业。战战略导向向型企业业引进了了战略管管理理念念，对战战略的制制定与分分解，及及有效实实施都较较为丰富富的经验验，这为为平衡计计分卡的的奠定了了良好的的基础。2. 竞争激烈、竞竞争压力力大的企企业。在在竞争激激烈、竞竞争压力力大的企企业中，实实施平衡衡计分卡卡，有助助于实施施的决心心与力度度的加强强，并有有利于

24、提提高企业业的整体体实力和和竞争优优势。3. 注重管理民民主化的的企业。注注重管理理民主化化的企业业，为实实施平衡衡计分卡卡提供了了畅通的的渠道。在在平衡计计分卡的的实施，对对企业战战略进行行分解，这这要求企企业具备备民主化化。只有有如此，才才能使战战略分解解合理，使使实施过过程员工工所遇到到的问题题能够及及时反馈馈到高层层，并得得到解决决。4. 成本管理水水平高的的企业。成成本管理理水平高高的企业业，注重重了企业业成本的的有效控控制，解解决了财财务指标标的有效效确定，并并使企业业力求在在客户、内内部业务务流程、学学习与成成长的管管理得到到突破。关注“企业家第一课”微信公众号，获取最新行业资讯报告及管理运营案例