解析全面预算管理体系在企业中的作用12638.docx

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1、 全面预算管管理体系系编制人： 复核人： 目 录一、 全面预算管管理及其其在企业业中的作作用31、 预算释义.32、 全面预算管管理概述述.33、 预算管理在在企业中中的作用用.34、 企业预算管管理与其其他管理理的关系系.4二、 全面预算管管理内容容41、 全面预算管管理内容容的释义义.42、 财务预算管管理的内内容及关关系图.6三、 全面预算管管理组织织体系7四、 预算编制程程序与方方法71、 全面预算编编制程序序及流程程附图.72、 全面预算编编制方法法.16五、 预算执行与与控制反反馈161、 全面预算执执行情况况.162、 全面预算执执行的控控制反馈馈.17六、 预算差异分分析与调调

2、整181、 预算差异分分析.182、 预算预算调调整建议议.18七、 考核评价与与管理完完善19一、全面预预算管理理及其在在企业中中的作用用1、预算释释义预算是关于于企业在在一定的的时期内内（一般般为一年年或一个个既定的的期间内内）经营营、财务务、投资资等价值值流相关关的总体体计划，是是公司整整体战略略发展目目标和年年度计划划的细化化，它包包括业务务方面的的预算（如如收入预预算、采采购预算算、费用用预算等等）和财财务方面面的预算算（如资资金预算算、利润润预算、现现金流量量表预算算、资产产负债表表预算等等）。2、全面预预算管理理概述全面预算算是一种种公司整整体规划划和动态态控制的的管理方方法，是

3、是对公司司整体经经营活动动的一系系列量化化的计划划安排。 全面预算算的有效效推行将将为公司司各下属属单位确确定了具具体可行行的努力力目标，同同时也建建立了必必须共同同遵守的的行为规规范。全面预算算是执行行战略过过程中进进行管理理监控的的基准和和参照，也也是企业业业绩评评价的基基础和比比较对象象。全面预算算管理的的过程就就是企业业目标分分解、控控制和实实现的过过程。3、预算管管理在企企业中的的作用预算管理理是经过过对企业业运营的的规划、分分析和数数量化的的系统编编制，它它使得企企业目标标得以具具体化。预算目标标的制定定为控制制绩效评评估及信信息反馈馈提供标标准，企企业就可可以从人人制转变变为管理

4、理机制。预算制定定时各部部门的沟沟通可以以减少各各单位操操作中的的隔阂，同同时也明明确各部部门责任任分工。预算计划划编制可可以协调调企业资资源，使使企业达达到资源源最优化化配置，并并通过预预算的分分析调整整达到利利润最大大化。预算管理理也为企企业考核核、奖励励、激励励员工提提供了依依据。4、企业预预算管理理与其他他管理的的关系 预算与预预测：预预测是对对市场趋趋势的理理性预期期，预算算就是基基于预测测提出的的对策性性方案、计计划的数数量表述述，它对对未来收收入、现现金流量量和财务务状况进进行的预预测量化化。预算与财财务：预算包包括财务务计划，但但不仅仅仅是财务务计划；全面预预算管理理体系中中的

5、任何何过程都都是管理理和控制制以及协协调的过过程，财财务起着着举足轻轻重的作作用。预算与其其他相关关业务管管理：预预算管理理是企业业运营管管理的重重要组成成部分，它它与企业业中其他他相关业业务管理理如生产产管理、销销售管理理、采购购管理等等的共同同作用才才承载了了企业管管理的成成功。二、全面预预算管理理内容全面预算是是按照先先销售预预算、经经营预算算，后报表表预算的的流程进进行，并并按照公公司各部部门承担担经济业业务的类类型及其其责任权权限，编编制不同同形式的的财务预预算。销售预算是是预算期期内预算算企业销售售各种产产品可能能实现的的销售量量、销售售单价、销销售收入入的预算算以及企企业的长长期

6、销售售预算。 经营预算是是企业在销销售预算算的基础础上编制制的企业业日常经经营管理理的财务务预算。、生产预预算是企企业在预预算期内内所要达达到的生生产规模模及其产产品结构构的预算算，主要要是在销销售预算算的基础础上，依依据各种种产品的的生产能能力、各各项材料料及人工工的消耗耗定额及及其物价价水平和和期末存存货状况况等作的的预算。 、期末产产品存货货余额预预算是企业在预预算期内内根据期期初库存存、日常常销售数数量预算算与产品品成本单单价预算算及虚拟拟期末库库存量而而作出的的期末库库存金额额预算、产品成成本预算算是企业业根据日日常销售售预算与与期末产产品库存存预算而而作出的的有关采采购数量量、单价

7、价、总额额及采购购费用的的采购预预算、生生产产品品所需的的生产成成本、单单位成本本和销售售成本的的预算，直接材料、直接人工、制造费用等产品成本项目的预算等。、费用预预算是企企业根据据经营、销销售情况况对各项项经营费费用、管管理费用用、财务务费用所所作的预预算。、资本支支出预算算是根据据企业长长期销售售情况所所作的固固定资产产更新、改改建预算算。、现金预预算是企企业的销销售经营营的全面面预算，是是企业根根据日常常经营预预算与资资本支出出预算所所作的现现金流入入、流出出的预算算，进而而企业可可作出筹筹资方面面的预算算。报表预算主主要以预预算资产负负债表、预预算损益表表、预算算现金流流量表形形式反映

8、映。、预算资资产负债债表是按按照资产产负债表表的内容容和格式式编制的的综合反反映预算算执行单单位期末末财务状状况的预预算报表表。一般般根据预预算期初初实际的的资产负负债表和和销售预预算、经经营预算算、资本本支出预预算、筹筹资预算算等有关关资料分分析编制制。、预算损损益表是是按照损损益表的的内容和和格式编编制的反反映企业业在预算算期内利利润目标标的预算算报表。一一般根据据销售、生生产预算算、产品品成本预预算、费费用预算算、其他他专项预预算等有有关资料料分析编编制。、预算现现金流量量表是按按照现金金流量表表的内容容与格式式编制的的反映企企业在预预算期内内现金流流量状况况目标的的预算报报表。一一般根

9、据据销售预预算、经经营预算算形成的的现金流流入、流流出预算算与预算算资产负负债表、预预算损益益表等分分析编制制。（附附财务预预算内容容及其之之间的关关系图）销售预算经营预算报表预算产品销售预算（数量、单价、收入）长期销售预算期末库存余额预算（虚拟库存金额）产品成本预算（采购数量、单价及总额、采购费用）费用预算（各项经营费用、管理费用、财务费用）资本支出预算（固定资产更新、新建项目等）现金预算（现金流入、流出预算）预算损益表预算资产负债表预算现金流量表三、全面预预算管理理组织体体系预算管理组组织结构构体系图图：集 团 董 事 会预 算 管 理 层市场运作部销售部供应管理部技术品管部行政部财务部办

10、公室投资部成套部预 算 办 公 室各业务部门各职能部门业务员业务员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员四、预算编编制程序序与方法法1、预算编编制程序序：企业业编制预预算，一一般应按按照“上上下结合合、分级级编制、逐逐级汇总总”的程程序进行行。11.下达达目标。企企业董事事会或经经理办公公会根据据企业发发展战略略和预算算期经济济形势的的初步预预测，在在决策的的基础上上提出下下一年度度企业财财务预算算目标，包包括销售售目标、成成本费用用目标、利利润目标标和现金金流量目目标，并并确定财财务预算算编制的的政策，由由预算管管理层下下达各部部门。2.编编制上报报。各部部门

11、按照照预算管管理层下下达的财财务预算算目标和和政策，结结合自身身特点以以及预测测的执行行条件，提提出详细细的本部部门财务务预算方方案上报报企业财财务管理理部门。3.审审查平衡衡。企业业财务管管理部门门对各部部门上报报的财务务预算方方案进行行审查、汇汇总，提提出综合合平衡的的建议。在在审查、平平衡过程程中，预预算管理理层应当当进行充充分协调调，对发发现的问问题提出出初步调调整的意意见，并并反馈给给各有关部门门予以修修正。4.审审议批准准。企业业财务管管理部门门在各部部门修正正调整的的基础上上，编制制出企业业财务预预算方案案，报预预算管理理层讨论论。对于于不符合合企业发发展战略略或者财财务预算算目

12、标的的事项，企企业预算算管理层层应当责责成有关关部门进一一步修订订、调整整。在讨讨论、调调整的基基础上，企企业财务务管理部部门正式式编制企企业年度度财务预预算草案案，提交交董事会会或总经办审议批批准。5.下下达执行行。企业业财务管管理部门门对董事事会或总总经办审审议批准准的年度度总预算算，分解解成一系系列的指指标体系系，由财财务预算算管理层层逐级下下达各部部门执行行。（附附公司财财务预算算及计划划流程图图）超额总经理管理层行政部财务部各部门信息资料提供年度目标总预算确定审批年度部门规划工作计划收入支出预算预算审核、汇总、平衡重订部门规划否公司年度各项预算公司年度工作计划审批实施是 （附公司各各

13、部门信信息资料料提供图图）：公司管理层年度经营目标1、 公司年度总销售额目标 2、每一区域市场销售额目标3、公司毛利润额 4、公司净利润额5、公司研发投入 6、公司生产投入（模具投入）7、公司总营销费用 8、新产品销售额、利润、费用9、对固定资产投资额 10、对外投资额市场运作部年度营销计划1、各产品销售价格、数量 2、市场调研费用3、促销方式及费用 4、库存费（库管费及仓库折旧）5、展览费、样品费、运费 6、客户投诉处理发生的费用7、本部门人员国内差旅费 8、本部门人员涉外费9、货物出运各项费用（国际运费、报关、配载等发生的相关费）销售部年产品销售计划1、 年度本区域市场销售总额及对客户的销

14、售额2、 应收账款情况表3、 客户走访费用4、 国内差旅费5、 业务招待费用供应管理部年存货采购计划1、 各产品采购价格、数量2、 库存产品积压引起的损失3、 供应业务员及质检人员的差旅费4、 供应业务员的业务招待费技术品管部年度产品开发计划1、 新产品开发所需的各项设备、材料金额2、 开新模具需投入的金额3、 检测设备所需投入的金额4、 技术开发人员差旅费5、 技术认证费用6、 专利申请费用（附公司各各部门信信息资料料提供图图）：年度办公采购计划1、 置固定资产支出 2、固定资产租凭费3、 固定资产维修费 4、办公用品购置支出5、水电、电话、传真等费用 6、会议、职工活动支出7、报刊杂志、书

15、籍等支出 8、车辆管理费用支出9、公关等所需费用 10、与法律事务相关的支出11、本部门人员差旅费办公室财务部年度折旧计划1、 固定资产折旧2、 己借款项利息3、 本部门人员差旅费人力资源部年度工资培训1、 全体员工工资、福利、奖金等预算2、 员工培训支出3、 员工招聘支出4、 解决员工劳动关系争议所需要的支出5、 本部门人员差旅费投资部年度投资计划1、 年度投资总额2、 投资回报率3、 本部门人员差旅费、业务招待费4、 对所投资公司的审计、检查等费用5、 投资过程中可能产生的其他费用6、成套部年度投标运作计划1、 中标额、合同额及利润额预算2、 应收账款额3、 部门人员差旅费4、 业务招待费

16、5、 投标中发生的各项费用6、 售后服务所需的支出企业各部门门财务预预算编制制程序图图：各相关部门公司管理层财务部财务部公司各部门市场运作部产品目录销量预测仓库管理费预算供应管理部采购价格采购计划采购费用市场运作部销售价格公司管理层（由总经理及营销总监、市场运作部经理、销售经理、供应管理部经理、财务经理等组成）从公司长远利益、整体利益的角度对采购价格、销售价格予以评价、修订财务经理、成本会计等核算公司毛利协调相关部门确定采购基准价格确定销售基准价格（参照采购基准价格制定流程及销售基准价格制定流程）财务经理、成本会计等核算公司毛利协调相关部门确定采购基准价格确定销售基准价格公司全体部门本部门费用

17、预算人力资源部：供应管理部人员工资财务部：自建库房折旧财务部： 核算公司经营费用比例、管理费用比例、净利润 协调各部门费用核算 确定本年度各部门预算及公司整体预算（附采购基基准价格格、销售售基准价价格制定定流程图图） 采购购价格11：定制制产品供供应基准准价格制制定流程程市场运作部技术品管部供应管理部财务部供应管理层总经理产品目录销售预测产品分类审 核基准价格产品目录产品工艺和材料信息供应厂商和市场信息历年价格数据复核信息有效性产品成本核算制定标准价格审核采购标准价格审批备案实施（附采购基基准价格格、销售售基准价价格制定定流程图图）采购价格22： 非非定制产产品采购购市场标标准价格格制定流流程

18、市场运作部技术品管部供应管理部财务部供应管理层总经理产品目录销售预测产品分类审 核市场价格产品目录质量要求供应厂商和市场信息历年价格数据复核信息有效性制定市场标准价格审核市场标准价格审批备案实施（附采购基基准价格格、销售售基准价价格制定定流程图图）采购价格33： 临临时采购购价格制制定流程程市场运作部技术品管部供应管理部财务部供应管理层总经理临时产品采购要求质量要求供应厂商市场信息审核市场价格审核市场价格审批备案实施市场价格建议（附采购基基准价格格、销售售基准价价格制定定流程图图）销售价格： 销售售基准价价格制定定流程是市场运作部技术开发部供应管理部财务部供应管理层总经理提出价格、销售预测产品

19、功能设计开发根据预算重新计算平均毛利制定基准价格签字成本预算控制费用预算控制执行产品改进提供采购价格根据预算计算平均毛利否降低采购价格合适可行否是可行是否可行是否2、财务预预算的编编制方法法：1、固定预预算：根根据预算算内正常常的、可可实现的的某一业业务量水水平编制制的预算算，一般般适用于于固定费费用或者者数额比比较稳定定的预算算项目，如如固定成成本等。 2、弹弹性预算算：在按按照成本本(费用用)习性性分类的的基础上上，根据据量、本本、利之之间的依依存关系系编制的的预算，一一般适用用于与业业务量有有关的成成本(费费用)、利利润等预预算项目目，如变变动成本本、混合合成本等等。 3、滚滚动预算算是

20、随时时间的推推移和市市场条件件的变化化而自行行延伸并并进行同同步调整整的预算算，适用用于季度度预算的的编制的的销售预预算、生生产预算算。 4、零零基预算算是对预预算收支支以零为为基点，对对预算期期内各项项支出的的必要性性、合理理性或者者各项收收入的可可行性以以及预算算数额的的大小，逐逐项审议议决策从从而予以以确定收收支水平平的预算算，一般般适用于于不经常常发生的的或者预预算编制制基础变变化较大大的预算算项目，如如对外投投资、对对外捐赠赠等。 55、概率率预算是是对具有有不确定定性的预预算项目目，估计计其发生生各种变变化的概概率，根根据可能能出现的的最大值值和最小小值计算算其期望望值，从从而编制

21、制的预算算，一般般适用于于难以推推测预测测变动趋趋势的预预算项目目，如销销售新产产品、开开拓新业业务等。五、预算算执行与与监督控控制1、全面预预算执行行：集团财务预预算一经经批复下下达，各各部门就必必须认真真组织实实施，将将财务预预算指标标层层分分解，从从横向和和纵向落落实到各各部门、各各环节和和各岗位位，形成成全方位位的财务务预算执执行责任任体系。 （附附预算执执行流程程图）预算管理办公采购部门销售部门管理部门生产部门采购计划执行费用预算执行生产计划执行成本预算执行销售计划执行销售收入实现费用预算执行费用预算执行资产预算执行投资预算执行预算管理层 2、全面面预算控控制反馈馈：每月月初，财财务

22、部门门根据预预算和预预算执行行进度给给各部门门下达财财务指标标，指导导业务部部门制定定本月业业务计划划。月份期间，财财务部门门根据下下达的财财务指标标对各级级业务部部门的日日常业务务进行监监督和审审核，保保障预算算目标的的实现。月末，财务务部门根根据考核核依据对对本月的的预算实实现情况况进行评评价调整整，及时时反馈给给总经理理或管理理层，指指导下一一月度的的预算计计划。 下达预算监控汇报评价建议通报针对预算中出现的问题，调整原预算及时调整经或措施财务部门下达经审批的预算监督收入、货款入账对比预算控制成本、费用列支，及时提出警告汇报各部门预算执行情况，进行评价对预算执行中出现的问题提出财务解决建

23、议每月上报对预算指标的执行情况，对超预算开支说明原因 及时上报发生的不可控费用财务部门总经理或管理层各部门审批六、预算差差异分析析与调整整 1、预预算执行行情况分分析：预算管理层层、办公公室及财财务管理理部门对对预算的的执行情情况按月月度、季度度进行分分析，着着重分析析利润预预算、资资本性支支出预算算、现金金流量预预算的完完成情况况，对当当期实际际发生数数与预算算数之间间存在的的差异，不论是有利还是不利，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。预算分析的重点是差异的原因及应采取的措施。 （附差异分析流程图）判断差异重要程度确定分析对象及分解标准收集信息差异计算与分解分解对象：较大影响预

24、算目标、相关数据可以准确获得分解标准：差异分解程度、各差异分解参照数据来源及收集方式、差异的各细分部份对应的责任方收集信息：预算执行过程中的财务信息、重要的外部市场信息、公司内部的非财务信息（如费用标准等）差异计算：行业差异、预算差异、上期差异、各年同期差异差异分解：因素分解、趋势分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取对应的控制手段调整月度计划记录经营业绩2、预算调调整与修修正1）调整经经营活动动，采取取相应的的预算控控制方式式结合公司为为消除不不利差异异所作的的调整，由由预算部部门对初初始编定定的后续续月度预预算进行行调整，以以保证在在完成年年度预算算的目标标下，月月度预算算能够及及

25、时反映映经营活活动的变变化，以以便于实实施控制制与考核核。调整整后的预预算报预预算管理理层审批批，涉及及到年度度预算目目标垢项项目，报报董事会会审批。2）调整后后续月度度/季度度的经营营预算由内部可控控因素引引起的不不利预算算差异，应应由对应应的责任任部门调调整其经经营活动动，采取取措施消消除差异异产生的的原因，并并尽可能能在后续续月度内内消化己己形成的的预算差差异，相相应地，预预算控制制部门对对上述责责任部门门/经营营活动要要加强预预算控制制力度。3）记录责责任部门门的经营营业绩己形成的差差异将根根据其成成因的性性质记入入对应责责任部门门的业绩绩，同时时，后续续月度的的考核指指标也要要随月度

26、度预算的的调整进进行相应应的修正正，以利利于责任任部门消消除不利利差异。七、考核评评价与完完善 1、预算算执行的的考核评评价：、不同的的责任中中心确定定不同的的考核指指标：利润中心考考核：收收入指标标、成本本指标、利利润指标标、市场场份额等等成本、费用用中心考考核：成成本指标标、费用用指标、生生产率指指标等投资中心考考核：收收入指标标、成本本指标、利利润指标标、资产产指标、资资产报酬酬率、非非财务指指标等、考核销销售单位位的销售售业绩及及销售量量预测的的准确性性、考核各各责任中中心工作作绩效、成成本控制制水平及及成本预预算的准准确性2、预算管管理的完完善、建立较较为合理理的内部部价格和和外部价

27、价格体系系，条件件成熟时时，预算算管理层层下设价价格定额额中心。、销售收收入直接接进入公公司资金金账户，销销售费用用与销售售效益挂挂钩。、按照招招标采购购、比价价管理的的原则，努努力降低低采购成成本。、建立定定额管理理体系，坚坚持费用用包干和和目标成成本控制制。、严格控控制用工工总量，进进行增人人不增资资、减人人不减资资的工资资政策和和增人增增资、减减人减资资的工资资政策的的权衡。、投资在在基建单单位初审审，投资资部复审审两级审审核的基基础上，实实行审计计和预算算两级监监督，形形成逐级级监督、相相互制约约的投资资管理控控制体系系。、必要时时，设立立资金结结算中心心，加强强资金的的集约管管理。、划分收收入、成成本、利利润、投投资等四四类责任任中心，推推行责任任预算和和责任决决算制度度。、财务中中心逐步步形成计计划资金金、经营营财务、资资本投资资三足鼎鼎立；构构建预算算管理系系统与决决算信息息系统、内内部管理理控制与与外部资资本控制制系统、企企业价值值评估与与管理业业绩评价价系统等等六大系系统。