用ERP武装中国企业（DOC73）51056.docx

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1、用ERP武装中国企业中国企业在经历了“发挥劳动力成本优势”、“装备现代化”两个发展阶段后，现在正进入以应用ERP为代表的“企业信息化”发展阶段，并为“自主技术与产品研发”阶段建立基础。ERP（企业资源规划）是当今世界企业经营与管理技术进步的代表。对企业来说，应用ERP的价值就在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程优化，有效地配制各项资源，以加快对市场的响应，降低成本，提高效率和效益，从而提升企业的竞争力。在发达国家ERP从20世纪90年代中期开始普及。中国从20世纪80年代开始导入ERP的前身MRP及 MRP，经过导入期和发展期，现在开始进入ERP普及应用时期。在ERP普及时代，ERP

2、将不只是少数大型企业的贵族式消费，而是更广泛企业（包括中小企业）的大众化应用。在中国ERP的发展时期，国产ERP产品和服务能力得到长足发展。国产ERP以其产品结合中国和亚洲商业环境与管理模式、技术上的后发优势、深入的服务网络以及良好的性能价格比在中国和亚洲市场逐步成为主流，将对中国ERP普及发挥主力军的作用。在ERP普及时代，企业需要大量的ERP应用人才，全社会需要ERP知识的广泛普及。用友公司作为中国ERP应用市场最大的软件及服务提供商，我们不仅把推动ERP在中国企业普及作为我们的商业计划，更作为全体用友人的历史使命和共同追求的事业。出版“用友ERP系列丛书”就是用友普及教育计划的一个重要组

3、成。ERP应用是中国企业继装备现代化（“硬武装”）之后的又一次武装（“软武装”）。我们期待着ERP在中国企业的普及应用，千百万中国企业的经营与管理水平获得一次历史性的进步，中国企业在全球市场的竞争力实现跨越式提升。 摘自 清华大学出版社用友ERP系列从书漫话ERPERP与企业管理ERP123ERP制胜ERP123前言ERP123这个概念是用友公司首先提出来的。然而，为什么用友会提出这样的一个概念呢？希望读者通过本书能够知道并理解ERP123。 本书特别想通过ERP123的阐述，能够对将要实施和正在实施ERP的企业领导们，对从事ERP推广应用的各类人员有所帮助。 纵观中国ERP应用的历史，从早期

4、称之为MIS的系统，到后来的MRP ，再到近年的ERP，看起来名称有一些变化，然而其本质上都是企业信息化管理的内容。当然，在这样一种名称的演变中，尽管从本质上看内容都是企业信息化管理，但其应用的层次和对整体性的强调则是有着较大区别的。人们通常将MIS时代归类于单纯业务子系统开发的范畴，而将MRP 归为强调生产计划管理的领域，似乎只有ERP才是真正的整体信息化管理系统。其实，不管是MIS，还是MRP 和ERP都是针对企业管理进步的，只不过由于在不同的历史阶段，受到计算机应用的认识及实践的局限，才有了对企业信息化管理的偏见。 今天，ERP已经成为人们普遍接受的概念，也几乎成了企业信息化管理的代名词

5、，它的内涵和外延也随着不同类型企业的应用而有着不同的解释。 本书并不想对ERP进行理论上的探讨，ERP123的提出也是基于人们将企业信息化管理认同于ERP这样一个约定俗成的事实而产生的。 ERP123是总结用友公司多年来对成千上万个企业实施ERP的实践之后，探索出来的一条实施ERP的成功之路，是中国企业走向理性对待ERP实施的一种标志，是一种将复杂的ERP实施分解为相对简单的几个步骤来实现的过程。不敢说ERP123就是一种权威的论断，但至少这种提法是对ERP实施标准的一种非常有意义的逼近，是对ERP总体规划分步实施这一准则的一种具体贯彻。 在没有更好的方法被提出和实践时，建议不妨将这种对标准的

6、逼近暂时作为一种标准，因为所有标准的最终确立其实都有这样一个过程，而所有已经被确立的标准也一定会有被修改的时候。从这个意义上来讲，本书所提出的ERP123就可以大胆地认为是一个实施ERP的标准，并且也可以认为是一个评价企业ERP应用程度的标准。 当然，是否最终会被普遍认可，还有待于更多的企业应用实践的检验。而是否能够进行这种检验，首先取决于对ERP123的认可。本书的目标就在于争取从事ERP实施和研究的人们对ERP123的认可，从而为复杂的ERP实施找到一个标准的方法，推动我国企业应用ERP的进程。 或许这种期望仅仅是一种奢望，但只要能够对ERP的应用起到一点积极的作用，就已经不辜负所有对本书

7、的写作给予极大帮助的用友公司领导及我的同事们，而如果ERP123真的能够在业界被确立为ERP的一种标准，那也是用友公司在业界应该作出的一点贡献。最低的和最高的期望值使得本书在写作过程中有了明确的目的，在这样的想法指导下本书才得以完成。 毫无疑问，本书的写作，绝对不是仅仅靠一个人就能完成的，作者只是对用友公司多年来的实践进行了一个相对系统的总结。在这当中，用友公司领导给予了极大的帮助和富有建设性的意见，而作者的同事们更是为本书付出了许多辛勤的劳作。他们给作者提供了许多图片，提供了丰富的应用案例，不管是对章节的安排还是对文字的表达都给予了认真负责的反复斟酌与修改。在此，只能一并表示感谢了，没有他们

8、给予的帮助，是很难完成此书的写作的。 本书定位为一本ERP应用类书籍，如果书中有一些ERP理论阐述的话，那也是为了帮助读者理解应用问题才涉及的。 本书面向的读者是企业信息化管理、决策和各级管理人员，ERP供应商的销售及实施服务人员。希望能够得到所有读者的批评指正。ERP1233(一)源源于实践ERRP123源源于实践的EERP1233 ERRP为企业管管理而生 ERP是是信息时代馈馈赠给企业管管理者的礼物物 ERRP的价值需需要成功实施施才能体现 ERPP一定有成功功实施之路 & 1.11 什么是EERP1233 从第第一个中国企企业应用信息息化管理至今今已有二十多多年的历史，而而最近的十年年

9、才是中国企企业信息化管管理真正发展展的十年。这这十年ERPP实施的艰辛辛历程，有着着失败和成功功的体验。不不管是ERPP软件供应商商还是实施EERP的企业业，不管是成成功者还是失失败者，除了了他们的叹息息和庆幸之外外，他们在这这十年艰辛的的历程中做了了最有价值的的探索，从实实践中为中国国企业实施EERP找到了了一条成功之之路。 1.1.1 EERP1233的定义 其实，EERP1233不需要有一一个严格的定定义。ERPP123是一一种ERP的的实施步骤，是是保证企业EERP实施成成功的一种最最佳顺序，是是评价ERPP应用程度的的一种阶段性性标准。它将将企业实施EERP的所有有内容分为三三个部分

10、，分分别称为ERRP1、ERRP2和ERRP3，并且且这三个部分分是相互包容容的。具体为为：ERP33包含ERPP2和ERPP1；ERPP2包含ERRP1。假定定我们可以列列举企业实施施ERP的所所有功能模块块的话，那么么，ERP1123如图11-1所示。 图1-1 ERPP123功能能模块图 由图1-1中可以看看到，这样的的划分就是一一个实施步骤骤，这样的步步骤遵循了由由简到繁的原原则，符合循循序渐进的规规律，能够保保证企业管理理数据的可承承接性，当企企业进行了统统一的标准化化编码以后，能能够最好地达达到数据共享享，并且在实实施后续模块块时具有数据据共享的延续续性，充分体体现ERP整整体应用

11、给企企业带来的价价值。 此外，图中中将ERP的的模块分为企企业核心应用用和扩展应用用，是为了针针对不同规模模不同行业的的企业可能会会有不同的应应用要求。其其中企业核心心应用是分别别构成ERPP123的必必要模块，这这些必要的模模块就是ERRP在不同阶阶段的应用程程度评价标准准。而扩展应应用中的模块块在任何一个个阶段都是可可以选择应用用的，它能够够使企业在核核心模块应用用的基础上，充充分利用已经经具备的数据据基础，扩大大应用范围或或使已有应用用增值。应该该根据企业的的实际需要来来确定。 建议企业业实施ERPP从ERP11开始，这是是多年来的实实施成功经验验给予我们的的启示。当然然，这种启示示是经

12、过若干干理性分析才才展示在我们们面前的。 1.11.2 ERRP123的的价值 1. 管理理提升是渐进进的任何企业业上ERP系系统都一定是是为了提升企企业的管理水水平，然而，管管理水平的提提升却远比企企业其他能力力的提升要复复杂得多。例例如企业要提提升生产能力力：小规模的的生产能力提提升，或许就就是增加一台台设备，或者者增加一条生生产线；大规规模的生产能能力提升则可可能是新建一一个车间。然然而，不管是是建车间、安安装生产线还还是调整设备备，一旦完成成，肯定生产产能力立刻就就能得到提升升。这个过程程是每天都看看得见，结果果也是马上就就可显现的。而而且生产能力力的提升并不不一定涉及企企业的方方面面

13、面，企业的的相关变化也也就不多。EERP提升企企业管理水平平过程的复杂杂性就表现在在：企业管理理的改变一定定涉及企业的的方方面面，特特别是要涉及及所有管理人人员观念的转转变。 中国的改革革已经经历了了二十多年，回回顾这段改革革的历史时，很很早就有权威威人士这样评评价：改革其其实就是人的的观念的改变变。企业上EERP提升管管理水平，就就是企业的改改革，不能指指望企业的所所有管理人员员在短期内观观念就完全得得到转变，这这个过程一定定是一个相对对较长时间的的渐进过程，特特别是在ERRP的实施过过程中可能还还会有管理人人员权限的变变更，这也是是一个延缓实实施进程的因因素。过去实实施ERP的的经验已经证

14、证明，如果认认识不到这一一点，以为EERP只是一一般的计算机机项目，计算算机安装完毕毕之后就应该该可以完成，那那必然会导致致实施失败。 ERPP123将EERP的实施施过程分为三三个阶段。它它充分考虑到到企业管理水水平提升的渐渐进性，避免免实施中因急急于开始工作作、急于完成成任务、匆忙忙上马蛮干最最终因急于求求成而导致整整个实施过程程失败的情况况发生。 2. 投投资风险必须须控制 企业信息化化建设是一项项比较复杂的的工作，其所所需的软硬件件投资是比较较大的，特别别是考虑到管管理软件投资资的一些特点点就更是如此此了。ERPP的投资需要要一种整体的的考虑，如果果没有整体规规划，今天请请一家做一个个

15、财务系统，明明天请另一家家做一个进销销存系统，以以后再做生产产管理系统，其其结果必然是是造成巨大的的浪费，这就就是所谓的EERP投资黑黑洞。这种随随意开发实施施企业ERPP系统的做法法，给企业造造成的危害不不仅仅是资金金投入的浪费费，更可怕的的是它不能使使企业享受到到ERP给企企业带来的管管理进步，反反而会极大地地挫伤企业管管理人员对实实施ERP的的积极性，并并且这种做法法的结果往往往只能推翻重重来。 ERP1223是采用IIT规划的方方法，对项目目进行整体规规划、分步实实施的最有效效的投资ERRP的风险控控制方法。一一般来说，EERP1233可以从这样样几个方面来来解决实施EERP的风险险控

16、制问题：企业需要实实施什么样的的ERP系统统，企业应该该按照什么样样的实施顺序序来实施ERRP系统，企企业如何对EERP系统进进行分步投入入，如何评价价每一步投入入给企业带来来的好处。 ERPP123使得得投资ERPP的风险成为为看得见的，从从而也就成为为可控制的，同同时还能完全全充分地利用用已经进行的的投资。即对对ERP2的的投入是在EERP1的基基础上进行的的，完全没有有重复投入，而而投资ERPP3时同样如如此。采用这这种方式来控控制企业实施施ERP的投投资风险，要要求企业只能能选择同一个个ERP产品品进行应用实实施，至少在在企业的核心心应用模块中中必须如此。否否则企业信息息化管理系统统中

17、就很难做做到数据的标标准化和统一一性，而这种种标准化和统统一性恰恰是是ERP能给给企业带来好好处的最根本本的基础。没没有这个基础础就根本无法法映射企业管管理职能间的的密不可分的的关联关系，也也就无从达到到整体应用效效果。以往实实施企业信息息化管理的教教训已经充分分地为今天实实施ERP的的企业警示了了这一点。不不难找出这样样的案例：一一个利税达到到百亿级的企企业，投资企企业信息化管管理花费了上上亿的投入，分分别实施了企企业的各种子子系统，理想想中将各个子子系统之间的的接口做好就就完成了整体体ERP系统统，结果当他他们做接口时时才发现，原原来这种接口口根本就是做做不完的。销销售、财务、生生产、采购

18、之之间的密切关关联又岂是通通过做接口可可以满足的？最终这样的的系统只能推推翻重来。大大企业如此，小小的企业又何何尝不是如此此？管理职能能间的密切关关联并不随企企业的规模大大小而改变。 3. 实施能力需需要积累 首先让我我们择录“博博锐管理在线线 ”20005年初发表表的一篇题为为“企业ERRP实施能力力成熟度分析析”的文章中中的一段文字字，来做为对对初期实施EERP企业实实施能力的认认识。这段文文字如下： 初始级级的企业在项项目组织上也也存在问题，企企业不具备稳稳定的ERPP实施环境和和维护环境，整整个项目的成成熟能力取决决于某几个人人的个人能力力。如果实施施主力不能如如期完成任务务，企业领导

19、导就换人，使使得项目的主主观性、个人人英雄主义浓浓厚。如果项项目偶尔取得得成功，往往往是在黑暗中中摸索了一段段时间、经历历了见不到天天日的胆战心心惊后才取得得的成功，以以致于项目负负责人发现走走出黑暗后对对成功感到后后怕，不敢继继续扩大实施施的战果。因因此，初始级级的实施成功功一般付出了了超过预算和和超过工期的的代价，而且且在项目组织织上往往让信信息主管感到到“先任信息息主管成为烈烈士后自己才才革命成功”。此此外，初始级级别的ERPP项目成功与与否在很大程程度上还取决决于软件公司司的支持力度度和实施能手手的开发经验验，如果能干干的实施人员员不能留住，或或者ERP软软件公司出现现人员变动，项项目

20、就将陷入入接近瘫痪的的状态。 上面这段段文字某种程程度上反映了了企业初始实实施ERP的的一种普遍状状况，字里行行间隐喻着对对ERP的一一种神秘感，不不知从何入手手，侥幸取得得成功，个人人英雄主义浓浓厚。其实EERP的实施施并没有可怕怕到“暗无天天日”和“胆胆战心惊”的的地步，关键键在于如何具具备实施能力力。ERP的的实施能力源源于两个方面面，即软件供供应商的实施施能力和企业业的实施能力力。软件供应应商的实施能能力在于对软软件的透彻解解析及相类似似企业的应用用承袭，而企企业自身的实实施能力则在在于对本企业业业务的透彻彻理解和应用用需求设计。比比较这两个方方面的实施能能力，软件供供应商的实施施能力

21、是相对对固定的，也也是相对被动动的。而企业业自身的实施施能力则是动动态的(特别别对于初始实实施ERP的的企业)，而而且是主动的的。所以企业业ERP实施施的成功较大大程度上是取取决于企业的的实施能力，但但不可能要求求企业一开始始就有较强的的实施能力，企企业的实施能能力一定是一一个逐步积累累达到较强的的过程。 ERP1123就是充充分考虑到了了企业实施EERP的能力力必须经过一一定过程的积积累才能够具具备，从而将将ERP的实实施分为由简简到繁三个阶阶段，极大地地降低了初始始实施ERPP的难度，便便于企业实施施能力的积累累，提高实施施ERP的成成功率。 4. 用用阶段性成果果树立信心 可以认定几几乎

22、所有的软软件供应商或或多或少总会会遇到这种尴尴尬的局面：某个客户的的ERP项目目几乎永无验验收之日，客客户方的需求求似乎永无止止境，而软件件供应商的实实施投入早已已经超过预算算。在这种局局面中，双方方都无疑会遭遭受损失。供供应商往往不不会再对这样样的客户进行行投入，因为为这样的投入入很可能是无无休止的，即即便在还有项项目应收款的的情况下也是是如此。客户户方由于实施施没有完成，很很可能还是手手工和计算机机两套系统并并行，不但没没有享受到EERP带来的的效益，反而而因为实施EERP使得企企业管理的工工作量大大增增加，何时能能够完全解决决没有时限。 出现上上述局面的主主要原因之一一就是双方在在实施前

23、没有有进行严格的的项目界定，致致使实施后没没有一个可操操作的验收标标准，双方各各执一词，不不能达成共识识，结果就是是对双方都造造成较大的损损失。要避免免这种局面的的产生，当然然可以通过一一些沟通，双双方达成一些些谅解，各自自做出一些让让步等方式。然然而，最根本本的解决办法法就是要确定定一个阶段性性的标准成果果，以此来做做为项目验收收的依据，从从根本上分清清责任，避免免尴尬局面的的出现。 ERP1123就是一一个ERP实实施中阶段性性成果的划分分标准。将企企业ERP的的实施按照EERP1233划分阶段之之后，在每一一个阶段都有有一个明确的的实施目标，该该目标明确定定义了在这一一阶段中实施施要达到

24、的效效果，也即EERP带给企企业的价值体体现。有了这这样的标准，也也就有了操作作性很强的项项目验收依据据，这是避免免尴尬局面出出现的最根本本的解决办法法，是使软件件供应商和EERP实施企企业能达到双双赢的措施保保障。 尴尬局面的的出现还会带带来一个较大大的负面影响响，那就是极极大地挫伤企企业实施ERRP的信心，进进而造成对项项目的致命伤伤害。ERPP项目是管理理项目，在实实施中管理人人员的积极参参与是项目成成功的必要条条件，ERPP项目实施中中通常讲的“一一把手工程”，就就是因为要涉涉及各级管理理职能，要调调动各级管理理人员的积极极性，只有“一一把手工程”才才能达到所要要求的力度。所所以挫伤了

25、各各级管理人员员实施ERPP的信心是对对项目的致命命伤害。 ERP1123所划分分的阶段性成成果，是一种种由小到大、由由简到繁、逐逐步显现的。应应该可以引导导企业管理人人员对ERPP的价值逐步步认识，从而而对企业成功功实施ERPP的信心逐渐渐增强。这种种过程是最有有利于ERPP循序渐进取取得实施成功功的。 5. 应用用水平的评估估标准 随着企业EERP项目的的快速增长，各各种各样的有有关ERP的的研讨会也层层出不穷，其其中尤以各种种评比、选择择最佳更为突突出。综观在在各种场合和和会议上被评评为最佳信息息化管理的企企业，不难发发现其应用程程度是各不相相同的。评选选最佳的初衷衷应该是选出出应用最好

26、的的企业，给其其他企业做为为实施ERPP的榜样，然然而如果没有有一种应用程程度的衡量标标准，则榜样样的力量就会会被减弱，同同时也使评选选主办方的权权威性受到质质疑。所以从从这个角度出出发，最好能能有一个对EERP应用程程度的评价标标准。 ERP1223就是一个个评价企业EERP应用程程度的评价标标准。它将EERP的应用用分为ERPP1、ERPP2、ERPP3这样三个个应用级别，分分别标志着企企业应用ERRP的三个程程度等级，对对不同企业进进行ERP应应用评价时，可可确定是在哪哪一个应用等等级上进行评评价。应用最最好的企业当当然应该是同同行业中应用用等级最高的的企业。同样样，这种评价价标准也完全

27、全适合企业内内部对ERPP进行实施等等级的评价，用用来衡量企业业对ERP的的投入所取得得的效果。 1.11.3 ERRP123的的具体内容 ERPP123的阶阶段价值如图图1-2所示示。底层为企企业信息化基基础，是企业业实施应用EERP的基本本条件，有了了这个基本条条件，首先实实施ERP11，完成财务务业务同步管管理，其次实实施ERP22，建立企业业的计划管理理体系，最后后实施ERPP3，完成整整体信息化管管理系统。本本节将对ERRP123的的具体内容及及价值进行阐阐述。而企业业信息化管理理基础则在11.2节专门门说明。 图11-2 ERRP123的的价值 1. 财务务业务同步管管理 EERP

28、1对于于实施ERPP的企业而言言，其价值就就在于完成了了企业财务业业务的同步管管理。财务业业务同步管理理的实现方式式如图1-33所示。图11-3 财务务业务同步管管理的实现方方式 财财务业务同步步管理意味着着：企业销售售生产采购业业务运作中产产生的各种原原始凭证能够够实时地生成成记账凭证，从从而将业务发发生的情况实实时地反映到到财务中去，做做到真正意义义上的财务对对业务的实时时监控。实现现了这样的管管理技术，为为企业管理带带来的最大好好处就在于：企业天天都都可以算细账账，不难设想想，对于一个个有几千万业业务量的企业业来说，通过过算细账而节节约几十万甚甚至上百万应应该是没有问问题的。那么么如果是

29、一个个几亿业务量量的企业又会会如何呢？ ERPP即企业资源源规划系统，它它的作用就是是帮助管理者者对企业进行行管理，而管管理者管理企企业的目的就就是获取利润润，这应该是是没有什么异异议的。那么么，利润为何何物呢？利润润销售收入入费用。至至此你不难想想到，这完全全是一个财务务概念，它充充分反映了财财务对管理的的重要性。所所谓算细账的的意义就在于于，销售生产产采购每日的的情况实时反反映到销售收收入和费用这这些财务科目目上，从而真真正做到对企企业经营的实实时监控。由由于信息化可可以做到凭证证的细化，因因此这样做还还相当有利于于对单个品种种的效益分析析，而对品种种的盈利能力力的分类，又又直接影响到到产

30、品价格与与促销管理。此此外，做到财财务业务同步步管理就可依依据凭证追溯溯到每一项业业务，达到真真正的业务监监控，也使得得企业的各种种计划和预算算都有可能随随时得到控制制。 企企业算细账的的细致程度，是是由标准化编编码的细分程程度和财务科科目的细分程程度决定的，这这就是有什么么样的地基，就就建什么样的的大厦。 2. 建建立计划管理理体系 ERP2是是企业实施EERP的第二二步，这一阶阶段要解决的的核心问题就就是建立企业业的计划管理理体系。以制制造业为例，这这个计划管理理体系就是销销售、生产、采采购计划的关关联和协调。如如图1-4所所示。图1-44 制造业的的计划管理体体系 对对于离散型制制造业来

31、讲，其其产品结构完完全可以用MMRP 管管理模式中的的BOM(物物料清单)来来描述。这就就意味着可以以用MRP 管理模式式做为企业实实施信息化的的计划管理模模式，企业计计划从销售计计划开始，销销售计划又是是依据销售订订单及预测而而产生，企业业根据销售计计划而制定生生产计划，即即根据销售计计划内每一个个产品的物料料清单(BOOM)，对每每一个产品的的相关需求进进行计算，同同时将相同的的物料需求进进行合并，得得出总的物料料需求，其中中包含总的采采购件需求、生生产件需求和和委外件需求求。然后再根根据各需求件件查询相应的的可用库存，用用总的需求减减去可用库存存，就得到各各类物料的任任务订单。采采购件生

32、成采采购订单和采采购计划，生生产件生成生生产订单，委委外件生成委委外订单，委委外订单可视视为特殊类型型的采购订单单。 该该计划管理体体系要解决的的问题就是：要销售什么么、销售多少少，就生产什什么、生产多多少。要生产产什么、生产产多少，就采采购什么、采采购多少。计计划体系建立立的目标就是是要尽最大可可能满足在客客户交货的同同时还要减少少停工待料和和库存积压。其其价值体现在在通过协调来来减少浪费，通通过协调提高高企业的销售售交付能力。 该计划划管理体系的的计划是围绕绕产品生产展展开的，它需需要产品数据据标准化的支支持，需要对对每一个要做做的计划产品品都按照标准准数据建立物物料清单，在在此强调这一一

33、点，就是为为了进一步指指出作为信息息化基础的数数据标准化编编码对企业信信息化建设的的重要性。 3. 完成整体信信息化管理 ERPP3的目标就就是实施完成成企业整体信信息化管理系系统，如图11-5所示。 图1-55 企业整体体信息化管理理系统 比之于ERRP2，ERRP3已经涵涵盖了企业内内部管理的所所有方面，在在生产物流方方面，它实现现了更加精细细化的管理，增增加了车间管管理、委外管管理、能力计计划等内容，使使得企业管理理在计划协调调带来的效益益之外，还能能做到以最好好的方式将产产品生产出来来，当然这里里指的是用最最短的时间、最最低的生产费费用。所以它它是计划体系系更深入的应应用，也是计计划之

34、后的精精耕细作，使使企业资源得得到最大化利利用。 除此之外，EERP3最重重要的特征就就是实施全面面预算管理。如如果泛谈预算算管理的话，可可能很多企业业都在做预算算管理。然而而当你的企业业在没有实施施信息化管理理时，或者你你的信息化管管理系统中并并没有做到财财务业务同步步管理，那么么，基本可以以判定，你的的预算管理仅仅仅是一个设设定的目标，企企业运作能否否达到这个目目标只有到期期末才能知道道，个别严格格管理的企业业最好的情况况也许能做到到在季度末或或月末，根据据对目标的差差异调整经营营运作，这就就是通常意义义上的事后管管理。长此以以往，绝大多多数企业的预预算就会形同同虚设，完全全背离了用预预算

35、来控制经经营运作的初初衷。 ERP3实实施的预算管管理，由于有有ERP1财财务业务同步步管理的基础础和ERP22计划协调的的手段，使其其能将预算管管理的优点发发挥至最佳。财财务业务同步步管理使得企企业天天都可可以算细账，且且天天的细账账都可以直接接对应到预算算项目上，也也即天天都看看得见预算执执行情况。而而计划协调手手段则给管理理者提供了一一个灵活调整整企业经营运运作的工具。此此时的预算管管理才真正达达到设定目标标，并且控制制企业经营运运作按照目标标进行的作用用。 EERP3的实实现，基本上上意味着传统统管理方式的的彻底改变。这这种传统管理理方式就是指指汇报管理制制。在企业信信息化管理系系统实

36、施前，在在企业管理的的各个层次中中，上级对情情况的了解，基基本上是通过过下级的汇报报来进行的。这这种汇报制除除了有滞后性性的特征外，还还有一个最大大的弊端就是是掩盖了隐患患，因为人的的本能促使下下级对上级汇汇报时报喜不不报忧。整体体信息化管理理系统的实现现，将使这种种传统的汇报报制没有存在在的必要。上上级对经营情情况完全可以以通过ERPP系统有清晰晰的了解。当当上级主动找找下级时，多多半是问其为为什么出现问问题，准备怎怎样处理解决决。或者就是是下级表现出出色要给予奖奖励和表扬，或或许是要加薪薪了。 & 1.2 EERP1233应用基础 在企业业开始实施EERP之前，必必须建立好企企业的信息化化

37、基础。这个个基础包括三三个最重要的的内容：其一一为企业的数数据进行标准准化工作；其其二对企业的的管理工作进进行专业化分分工；其三为为企业建立价价值评价体系系。这三项工工作是建立企企业信息化管管理大厦的地地基。有了坚坚实的地基，才才能按照ERRP123构构建企业信息息化管理的大大厦。 1.2.11 企业数据据标准化工作作 企业业的信息化管管理就是采用用电脑系统来来帮助管理者者进行高效的的管理，一个个最根本的问问题是如何让让电脑能够识识别每一个管管理对象。电电脑并不如人人一般可以通通过耳听、眼眼看等感官来来进行识别。它它惟一的识别别方式就是编编码。要想充充分利用电脑脑超高速运算算高效率，就就必须要

38、对企企业的所有管管理对象进行行编码，并且且要做到每一一个管理对象象的编码都是是惟一的。要要进行的管理理对象编码包包括下列各项项。 产产品系列编码码：产品编码码、原料编码码、辅料编码码、半成品编编码、在制品品编码、包装装材料编码等等； 对对外系列编码码：客户编码码、供应商编编码、委外供供应商编码等等； 仓仓库系列编码码：仓库编码码、库区编码码、库位编码码等； 组织系列编编码：部门编编码、人员编编码、职务编编码等； 设备系列列编码：设备备编码、备品品备件编码等等。 当当然绝对少不不了财务的科科目编码。数数据标准化工工作是企业进进行信息化建建设的最基础础的工作，是是信息化系统统整体化和数数据共享的基

39、基本保证。以以往企业信息息化系统的失失败，在很大大程度上是由由于标准化工工作的失误造造成的，或者者是根本就没没有特意地做做标准化工作作。可以想象象，当ERPP实施工作快快完成的时候候才发现编码码不统一，是是否是前功尽尽弃呢？能将将就用吗？ 1.22.2 管理理专业化分工工 企业业管理专业化化分工最大的的主题是企业业物流和商流流的分离，如如图1-6所所示。那么为为什么要进行行企业管理的的专业化分工工呢？ 图11-6 企业业物流与商流流 社会会的每一次进进步其实都是是社会化分工工的结果。今今天信息时代代促成了社会会的巨大进步步，可以说是是由于有了IIT行业这么么一个社会化化专业分工的的结果。同理理

40、，要促成管管理进步，必必然要进行管管理的分工。对对于企业来讲讲首先是物流流和商流的分分工。生产、库库存、运输属属于物流，而而采购和销售售属于商流。分分工的结果是是采购和销售售不再需要关关心货物的进进出和检验，只只要把精力放放在客户和供供应商那儿，而而生产物流系系统则只要做做到照单作业业，从而达到到提高效率的的目的。除此此之外，在物物流和商流的的管理中，还还存在进一步步分工的问题题，如商流中中的合同管理理、开单管理理、市场管理理、客户管理理、供应商管管理等。物流流中的生产作作业管理、拣拣货管理、配配送管理等，都都还需要进一一步的专业化化分工。这种种专业化分工工就是要将复复杂的工作分分为几个简单单

41、的工作来做做。对企业进进行这种工作作细分，将会会极大地简化化信息化建设设的实施过程程，较大地提提高ERP实实施的成功率率。如果你对对这样做的效效果还有疑虑虑的话，不妨妨想一想，其其实电脑本身身就是专业化化分工带来高高效率的最典典型的例子。电电脑内部的分分工已经细到到了不能再细细的程度，简简单到最后只只有0和1，结结果终于有了了每秒数百万万次的计算效效率。 1.2.33 建立财务务信息化管理理基础 ERP即企企业资源规划划，它的作用用就是帮助企企业管理者进进行企业管理理，而企业管管理者管理企企业的目的就就是获取利润润，那么如何何来衡量企业业所获得利润润的多少呢？显然，必须须对企业整个个运作过程进

42、进行评价，把把原辅材料、包包装材料、半半成品、在制制品、产成品品的增值过程程作清楚的记记录，而这个个增值过程的的记录，就是是将物料的数数量和价值量量进行统一，即即记录一定数数量物料的价价值量，这种种评价过程就就是做财务记记账凭证的过过程，同样当当产品实现销销售收入时，记记录一定数量量产成品所取取得的收入，实实现销售量与与收入的统一一。企业运行行所需的固定定费用，同样样需要用财务务凭证的方式式记录下来。通通过所有这些些凭证做账，最最终才能衡量量企业所获取取的利润。 由此，我我们不妨把财财务管理系统统称为企业价价值评价体系系，它将帮助助企业对所有有的工作进行行价值评价，其其中最主要的的当然是对原原

43、辅材料、包包装材料、在在制品、半成成品、产成品品的增值过程程进行价值评评价，使得企企业不单纯追追求高效率，而而是要在获取取效率的同时时也获取效益益。这是企业业一切工作的的衡量标准。因因此，把建立立这个价值评评价体系作为为建立企业信信息化管理的的基础工作。可可以设想，如如果没有这样样的基础，企企业的任何其其他管理系统统所起到的作作用都会是相相当有限的，因因为此时任何何业务系统不不管做得多么么好，最终不不能反映到财财务上来，也也就不能对企企业的经营结结果进行评价价。在这种状状态下的业务务系统最多只只能是提高局局部业务管理理工作效率，却却不能提高整整个企业的管管理效率。价价值评价体系系即企业的财财务

44、管理系统统，其构成如如图1-7所所示。图1-7 企业的财务务管理系统 该图描述了了一个完整的的财务系统构构成，作为信信息化管理系系统的基础，最最基本的要做做到虚线下面面的部分，有有了这一部分分，才可以开开始建设ERRP系统的，或或者说，如果果没有这个基基础，ERPP系统将失去去其最根本的的，服务于企企业管理的意意义。 & 1.3 EERP1233方法论 在在中国企业实实施ERP的的实践中，确确实有许多失失败的案例，这这些案例已经经足以证明EERP实施的的复杂性。EERP1233为企业实施施ERP系统统而生，它是是在总结成功功经验的基础础上为企业实实施ERP探探索出来的方方法论，它将将指导企业实

45、实施ERP走走向成功。 1.3.11 为什么从从ERP1开开始 企业管管理就是对企企业的运作流流程进行的管管理。对于一一个生产性企企业来讲，看看起来其流程程是比较简单单的，无外乎乎销售、生产产、采购三大大职能驱动原原辅材料到产产品的转换，再再加上库存和和财务两大职职能展示物料料的状态和价价值。如图11-8所示。图图1-8 企企业运作流程程 这个个企业流程看看似简单，可可是当我们要要对这个流程程中每时每刻刻发生的事都都进行记录时时，就会变得得相当的复杂杂，而这种记记录正是企业业管理所要求求的，因为每每一步管理操操作都意味着着一种责任，都都与企业核算算息息相关。在在手工管理状状态下，管理理者们为了

46、记记录这些内容容，用了成百百上千种表单单，并且这些些表单每时每每刻都会在不不同的部门中中产生，它记记录着企业管管理中的每一一步操作。对对于有一定规规模的企业，或或许每天都有有上千张这样样的表单。可可以设想：这这些表单确实实记录了企业业管理的各种种业务操作过过程和责任人人，但是这样样多的表单使使得统计工作作变得十分繁繁琐，以致于于很多企业都都只能对这种种统计工作进进行简化，而而简化的结果果就是使得数数据分析工作作的价值大大大降低，甚至至很多分析工工作都无法进进行。例如：企业可能每每天都有几十十张入库单，然然而，在手工工管理状态下下，财务不可可能为每一张张入库单都做做一张凭证，甚甚至都不可能能为每

47、天的入入库单做一张张凭证。结果果只能简化为为每周的入库库单汇总做一一张凭证，甚甚至每月的入入库单汇总做做一张凭证。这这样一来就极极大地降低了了凭证数据的的分析统计作作用，特别不不利于企业对对单品进行成成本核算。这这就是繁琐的的数据处理工工作对管理的的简化，使管管理工作不能能细致深入，通通常称之为粗粗放式管理。 企业实实施ERP就就是要改粗放放式管理为精精细化管理。实实施ERP从从ERP1开开始，就意味味着首先要解解决繁琐的数数据记录及处处理问题。实实施ERP11完成财务业业务同步管理理，就是要用用计算机系统统来记录企业业管理的每一一步操作，代代替成百上千千种单据所起起的作用，使使得财务对业业务的反映不不是每周一张张汇总凭证，而而是每时每刻刻的。这是企企业实施ERRP要做到的的第一步，也也是最基础的的ERP系统统。做到了这这一步，企业业就走上了信信息化管理的的道路。对于于许多中小企企业来讲，甚甚至这一步就就是ERP的的全部。这主主要是取决于于企业的规模模和所属行业业，对于规模模较小的企业业并不一定需需要一个所谓谓完整的ERRP。所以，EERP1是最最初级的ERRP系统，它它