KPI绩效指标管理手册2006.docx

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1、绩效管理操作手册第一部分 绩效管理综述 一、 绩效管理 绩绩效是指指具有一一定素质质的员工工围绕职职位的应应付责任任所达到到的阶段段性结果果以及在在达到过过程中的的行为表表现。 所所谓绩效效管理是是指管理理者与员员工之间间在目标标与如何何实现目目标上所所达成共共识的过过程，以以及增强强员工成成功地达达到目标标的管理理方法以以及促进进员工取取得优异异绩效的的管理过过程。绩绩效管理理的目的的在于提提高员工工的能力力和素质质，改进进与提高高公司绩绩效水平平。绩效效管理首首先要解解决几个个问题：（1）就就目标及及如何达达到目标标需要达达成共识识。（22）绩效效管理不不是简单单的任务务管理，它它特别强强

2、调沟通通、辅导导和员工工能力的的提高。（33）绩效效管理不不仅强调调结果导导向，而而且重视视达成目目标的过过程。 绩绩效管理理所涵盖盖的内容容很多，它它所要解解决的问问题主要要包括：如何确确定有效效的目标标？如何何使目标标在管理理者与员员工之间间达成共共识？如如何引导导员工朝朝着正确确的目标标发展？如何对对实现目目标的过过程进行行监控？如何对对实现的的业绩进进行评价价和对目目标业绩绩进行改改进？绩绩效管理理中的绩绩效和很很多人通通常所理理解的“绩绩效”不不太一样样。在绩绩效管理理中，我我们认为为绩效首首先是一一种结果果，即做做了什么么；其次次是过程程，即是是用什么么样的行行为做的的；第三三是绩

3、效效本身的的素质。因因此绩效效考核只只是绩效效管理的的一个环环节。 绩绩效管理理是通过过管理者者与员工工之间持持续不断断地进行行的业务务管理循循环过程程，实现现业绩的的改进，所所采用的的手段为为循环：图1：绩效管管理的循循环 绩绩效管理理的侧重重点体现现在以下下几个方方面： 计划式式而非判判断式 着重重于过程程而非评评价 寻求求对问题题的解决决而非寻寻找错处处 体现现在结果果与行为为两个方方面而非非人力资资源的程程序 是推推动性的的而非威威胁性 绩效管管理根本本目的在在于绩效效的改进进 改进进与提高高绩效水水平 绩效效改进的的目标列列入下期期绩效计计划中 绩效效改进需需管理者者与员工工双方的的

4、共同努努力 绩效效改进的的关键是是提高员员工的能能力与素素质 绩效效管理循循环的过过程是绩绩效改进进的过程程 绩效效管理过过程也是是员工能能力与素素质开发发的过程程 二二、 绩绩效管理理过程 在在上述的的绩效管管理各环环节过程程中包括括四个方方面：计计划、辅辅导、评评价、报报酬。 （一一）绩效效管理中中的计划划 11. 制制定绩效效目标计计划及衡衡量标准准 绩绩效目标标分为两两种 （11） 结结果目标标：指做做什么，要要达到什什么结果果，结果果目标的的来源于于公司的的目标、部部门的目目标、市市场需求求目标、以以及员工工个人目目标等。 （22） 行行为目标标：指怎怎样做 确确定一个个明智的的目标

5、就就是既要要确定要要实现什什么结果果又要确确定怎样样去做，才才能更好好地实现现要达成成的目标标。 明明智的目目标（）原原则是指指： SS：具体体的（反反映阶段段的比较较详细的的目标） MM：可衡衡量的（量量化的） AA：可达达到的（可可以实现现的） RR：相关关的（与与公司、部部门目标标的一致致性） TT：以时时间为基基础的（阶阶段时间间内） 22. 对对目标计计划的讨讨论 在在确定目目标计划划后，组组织员工工进行讨讨论，推推动员工工对目标标达到一一致认同同，并阐阐明每个个员工应应达到什什么目标标与如何何达到目目标，共共同树立立具有挑挑战性又又可实现现的目标标，管理理者与员员工之间间的良好好沟

6、通是是达成共共识、明明确各自自目标分分解的前前提，同同时也是是有效辅辅导的基基础。 33. 确确定目标标计划的的结果 通通过目标标计划会会议达到到管理者者与员工工双方沟沟通明确确并接受受，在管管理者与与员工之之间建立立有效的的工作关关系，员员工意见见得到听听取和支支持，从从而确定定监控的的时间点点和方式式。 （二二）绩效效管理中中的辅导导 在在确定了了阶段性性的目标标和通过过会议明明确了各各自的目目标之后后，作为为管理者者的工作作重点就就是在各各自目标标实现过过程中进进行对员员工的辅辅导。辅辅导的方方式有两两种： （11） 会会议式：指通过过正式的的会议实实施辅导导过程 （22） 非非正式：指

7、通过过各种非非正式渠渠道和方方法实施施对员工工的辅导导。 对对员工实实现各自自目标和和业绩的的辅导应应为管理理者的日日常工作作，在辅辅导过程程中既要要对员工工的成绩绩认可，又又要对员员工实现现的目标标进行帮帮助和支支持。帮帮助引导导达到所所需实现现的目标标和提供供支援，同同时根据据现实情情况双方方及时修修正目标标，朝着着实现的的目标发发展。这这也是对对怎样实实现目标标（行为为目标）过过程进行行了解和和监控。需需要强调调指出的的是：良良好的沟沟通是有有效辅导导的基础础。 对对于员工工的参与与，要求求员工能能够： （11） 描描述自己己所要达达到的目目标（或或实现的的业绩） （22） 对对自己实实

8、现的目目标进行行评估 有有效的辅辅导应该该是： （11） 随随着目标标的实现现过程，辅辅导沟通通是连续续的； （22） 不不仅限于于在一些些正式的的会议上上，强调调非正式式沟通的的重要性性； （33） 明明确并加加强对实实现目标标的期望望值； （44） 激激励员工工，对员员工施加加推动力力（推动动力是指指一种连连续的需需求或通通常没有有意识到到的关注注） （55） 从从员工获获得反馈馈并直接接参与； （66） 针针对结果果目标和和行为目目标。 （三三）绩效效管理中中的评价价 在在阶段性性工作结结束时，对对阶段性性业绩进进行评价价，以便便能公正正地、客客观地反反映阶段段性的工工作业绩绩，目的的在

9、于对对以目标标计划为为标准的的业绩实实现的程程度进行行总结，进进行业绩绩的评定定，不断断总结经经验，促促进下一一阶段业业绩的改改进。 通通过实际际实现的的业绩与与目标业业绩的比比较，明明确描述述并总结结业绩的的发展表表现趋势势。 在在对阶段段性业绩绩评价之之前，要要进行信信息收集集，尤其其是对实实现目标标过程的的信息收收集，在在沟通和和综合员员工与管管理者双双方所掌掌握的资资料后，通通过会议议的形式式进行阶阶段性业业绩的评评价，包包括对实实际业绩绩与预期期业绩的的比较、管管理者的的反馈、支支持与激激励、业业绩改进进建议、本本阶段总总结、确确定下阶阶段的计计划等。 在在评价过过程中需需要管理理者

10、的具具备较好好的交流流技能：如提问问、倾听听、反馈馈和激励励等。 一一般绩效效评价的的内容和和程序包包括以下下几个方方面： （11） 量量度：量量度原则则与方法法 （22） 评评价：评评价的标标准和评评价资料料的来源源 （33） 反反馈：反反馈的形形式和方方法 （44） 信信息：过过去的表表现与业业绩目标标的差距距，需要要进行业业绩改进进的地方方。一般般评价的的标准是是选择主主要的绩绩效指标标（定量量和定性性的指标标）来评评价业绩绩实现过过程中的的结果目目标和行行为目标标。 （四四）以考考核为基基础的个个人回报报 个个人绩效效回报形形式包括括：工资资、奖金金、股权权、福利利、机会会、职权权等。

11、确确定合理理的具有有以实现现和激励励为导向向的业绩绩报酬方方面，公公司目前前以通过过与绩效效管理相相结合的的方式构构建职位位职能工工资制度度来实现现。通过过员工职职位的（员员工的业业绩衡量量指标）的的设定，评评定职位位的输出出业绩，对对关键的的业绩进进行考核核，综合合工作能能力、工工作态度度等方面面，并将将它们与与报酬相相结合。 三三、 绩绩效管理理适用对对象 11、按管管理层级级划分 绩绩效管理理系统的的特点之之一，是是不同的的绩效管管理对象象承担不不同的工工作职责责，应根根据其特特点对应应不同的的绩效考考核方法法。因此此界定和和建立绩绩效管理理系统，首首先要明明确绩效效管理系系统的适适用对

12、象象。通常常公司的的绩效管管理系统统适用于于全体员员工，包包括管理理层和普普通员工工。 管管理层的的特点是是，对公公司生产产经营结结果负有有决策责责任，并并具有较较为综合合的影响响力。对对应这样样的特点点，对管管理人员员的考核核，应采采用量化化成分较较多、约约束力较较强，独独立性较较高，以以最终结结果为导导向的绩绩效评估估方式。 普普通员工工的特点点是，工工作基本本由上级级安排和和设定，依依赖性较较强，工工作内容容单纯，对对生产经经营结果果只有单单一的、小小范围的的影响。对对应这样样的特点点，对普普通员工工的考核核，应采采用量化化成分少少、需要要上下级级随时、充充分沟通通，主要要以工作作过程为

13、为导向的的绩效衡衡量方式式。 管管理层的的工作职职责又可可分为生生产经营营直接管管理职责责和生产产经营间间接管理理职责两两大类。生生产经营营直接管管理是指指直接参参与生产产经营活活动，作作出的决决策对企企业效益益与各项项生产经经营指标标有直接接影响。生生产经营营间接管管理职能能是指不不直接参参与生产产经营活活动，但但从事诸诸如各项项管理程程序的政政策制定定、监督督执行、协协调管理理及信息息沟通等等工作，其其决策对对企业效效益与各各项生产产经营指指标有间间接影响响的职能能。 生生产经营营的直接接管理职职能与间间接管理理职能，因因其工作作的着力力点不同同，也应应在绩效效管理系系统的设设计中针针对其

14、不不同特点点，选择择适宜的的指标进进行考核核。 因因此绩效效考核目目标的设设立应该该视考核核对象的的不同而而有所区区别，根根据咨询询经验和和实施效效果来看看，通常常原则如如下： 中中基层部部门主管管：绩效效考核目目标=绩绩效目标标+衡量量指标+改进点点 一一般性工工作人员员：绩效效考核目目标=工工作计划划+衡量量指标+改进点点 事事务性工工作人员员：绩效效考核目目标=应应负责任任+例外外工作+衡量指指标 例例行性工工作人员员：绩效效考核目目标=工工作量+准确性性 应应急性工工作人员员：绩效效考核目目标=工工作量+高压线线 22、按工工作特征征划分 对对每一岗岗位的工工作都可可以从稳稳定性、程程

15、序性和和独立性性三个方方面的特特征来考考察。稳稳定性是是指工作作内容和和工作环环境的稳稳定程度度；程序序性是指指工作遵遵循某些些规程的的程度；独立性性是指允允许个人人在工作作完成方方面进行行自我决决策的程程度。 对对某一特特定岗位位技能、工工作经验验和个人人素质等等特征的的要求就就不同，程程序性、稳稳定性高高而独立立性低的的生产线线工人只只需要按按照特定定的规程程进行特特定的工工作，因因此只需需具备较较低的和和特别专专门化的的知识和和技能；而高层层经理岗岗位则需需要要丰丰富的知知识和经经验、创创新精神神和应变变能力以以应对变变化莫测测的市场场竞争和和错综复复杂的内内部管理理活动。 岗岗位性质质

16、的不同同，工作作特征的的差异就就结果决决定了绩绩效考核核的内容容和方法法的差异异。 对对流水生生产线上上的工作作其程序序性、稳稳定性高高而独立立性低的的岗位的的考核，应应包含较较多可量量化的指指标，如如上下班班时间、操操作的熟熟练程度度、次品品率等；高级经经理岗位位具有较较低的程程序性、很很高的独独立性和和非稳定定性，其其考核内内容应侧侧重于经经理人员员的能力力和素质质、股东东满意度度、以及及公司在在股票市市场上的的表现等等方面；市场销销售工作作具有一一定的程程序性、较较高的独独立性，因因此除考考核销售售额外，还还应考核核签订的的合同数数目、客客户档案案管理、项项目进度度管理、用用户满意意度等

17、指指标。 基基层操作作员工：标准比比较法 中中层管理理人员：目标管管理法 高高层管理理人员：非结构构化法 四四、 绩绩效指标标的主要要形式与与内容 （一一） 关关键绩效效指标（） 即即用来衡衡量某一一职位工工作人员员工作绩绩效表现现的具体体量化指指标，是是对工作作完成效效果的最最直接衡衡量方式式。关键键绩效指指标来自自于对企企业总体体战略目目标的分分解，反反映最能能有效影影响企业业价值创创造的关关键驱动动因素。设设立关键键绩效指指标的价价值在于于：使经经营管理理者将精精力集中中在对绩绩效有最最大驱动动力的经经营行动动上，及及时诊断断生产经经营活动动中的问问题并采采取提高高绩效水水平的改改进措施

18、施。 指指标并不不一定能能直接用用于或适适合所有有岗位的的人员考考核，但但因为指指标能在在相当程程度上反反映组织织的经营营重点和和阶段性性方向，所所以成为为绩效考考核的基基础。关关于指标标的具体体提取与与分解方方法在第第三部分分中予以以详细说说明。 （二二）工作作目标与与过程设设定 即即由上级级领导与与员工共共同商议议确定员员工在考考核期内内应完成成的主要要工作及及其效果果，并在在考核期期结束时时由上级级领导根根据期初初所定目目标是否否实现，为为员工绩绩效打分分的绩效效管理方方式。它它是一种种对工作作职责范范围内的的一些相相对长期期性、过过程性、辅辅助性、难难以量化化的主要要工作任任务完成成情

19、况的的考核方方法。 （三三）与工工作目标标的关系系 与与工作目目标在绩绩效管理理系统中中互相配配合、互互为补充充。 11. 共共同点在在于： 都都是依据据目标职职位的工工作职责责和工作作性质而而设定，反反映由公公司战略略目标分分解得出出的关键键价值驱驱动因素素，并且且只反映映目标职职位的最最主要经经营活动动效果，而而非全部部工作。 22. 不不同点在在于： 可可以用计计算公式式计算出出员工经经营活动动的量化化结果，侧侧重考察察员工对对经营成成果有直直接控制制力的工工作，它它考察的的是当期期绩效和和最终经经营成果果；工作作目标是是由上级级领导以以打分的的形式，定定性评价价员工完完成不易易量化的的

20、主要工工作情况况，侧重重考察员员工对经经营成果果无直接接控制力力的工作作，它考考察的是是长期性性工作和和工作的的过程。使使用工作作目标完完成效果果评价，可可以弥补补仅用完完全量化化的关键键绩效指指标来考考核的不不足，以以便更加加全面地地反映员员工的工工作表现现。工作作目标完完成效果果评价主主要包括括工作目目标与目目的的设设定、评评估标准准的制定定、权重重的确定定、评估估级别的的评定等等。 五五、 建建立绩效效管理系系统的条条件 建建立新的的绩效管管理系统统要求有有一些内内部和外外部条件件支持和和保证，其其中有一一些是必必不可少少的，比比如需要要从流程程和组织织结构上上界定清清楚各职职能、职职位

21、对于于战略目目标的支支持程度度；必须须统一公公司上下下尤其是是各级直直线经理理对于绩绩效管理理的认识识；建立立畅顺有有效的信信息沟通通渠道等等等。因因此，要要建立绩绩效管理理体系并并希望能能行之有有效，应应当具备备一定的的前提条条件。 在在第一部部分中已已经提到到绩效管管理各过过程，由由此根据据第一环环节绩绩效计划划的建立立流程来来看企业业本身对对于建立立绩效管管理系统统必备的的支持条条件： 表表1：绩绩效计划划建立所所需的支支持条件件 界界定职位位工作职职责 设设定关键键绩效指指标 设设定工作作目标 分配权权重 指指标检验验 主主要目的的 理解解所涉及及职位关关键业务务内容及及主要工工作成果

22、果 结合合企业战战略重点点，设定定可衡量量的具有有代表性性的关键键绩效指指标 根根据工作作内容与与职责，设设定工作作目标，考考核难以以量化的的关键工工作领域域，作为为关键绩绩效指标标的补充充 根据据各关键键绩效指指标及工工作目标标的战略略重要性性，以及及员工对对结果的的影响力力大小确确定权重重 检查查目标分分解情况况的延续续性、一一致性、支支持性 所所需信息息 组织织结构图图、部门门职责、业业务流程程、工作作内容 企业战战略、业业务流程程及经营营计划、职职位工作作职责描描述 企企业战略略、业务务流程与与经营计计划、职职位工作作职责描描述 企企业战略略、业务务流程及及工作计计划、职职位工作作职责

23、描描述 企企业战略略、业务务流程及及经营计计划、职职位工作作职责描描述 参参与者 高层规规划，人人力资源源部组织织 上下下级员工工共同参参与 上上下级员员工共同同参与 上下级级员工共共同参与与 人力力资源部部组织进进行 从从上表中中不难看看出，组组织结构构、部门门设置、业业务流程程、职位位工作职职责的确确定是制制定绩效效计划的的基础，也也是理解解目标职职位关键键业务内内容及主主要工作作成果的的前提。 第二部分 关键绩绩效指标标体系建建立 一一、关键键绩效指指标（）基基本概念念 （关关键绩效效指标）是是 的英文文简写，是是管理中中“计划划执行行评价价”中“评评价”不不可分割割的一部部分，反反映个

24、体体/组织织关键业业绩贡献献的评价价依据和和指标。是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关关键绩效效指标是是用于衡衡量工作作人员工工作绩效效表现的的量化指指标，是是绩效计计划的重重要组成成部分。关关键绩效效指标具具备如下下几项特特点： （一一） 来来自于对对公司战战略目标标的分解解 这这首先意意味着，作作为衡量量各职位位工作绩绩效的指指标，关关键绩效效指标所所体现的的衡量内内容最终终取决于于公司的的战略目目标。当当关键绩绩效指标标构成公公司战略略目标的的有效组组成部分分或支持持体系时时，它所所衡量的的职位便便

25、以实现现公司战战略目标标的相关关部分作作为自身身的主要要职责；如果与与公司战战略目标标脱离，则则它所衡衡量的职职位的努努力方向向也将与与公司战战略目标标的实现现产生分分歧。 来来自于对对公司战战略目标标的分解解，其第第二层含含义在于于，是对对公司战战略目标标的进一一步细化化和发展展。公司司战略目目标是长长期的、指指导性的的、概括括性的，而而各职位位的关键键绩效指指标内容容丰富，针针对职位位而设置置，着眼眼于考核核当年的的工作绩绩效、具具有可衡衡量性。因因此，关关键绩效效指标是是对真正正驱动公公司战略略目标实实现的具具体因素素的发掘掘，是公公司战略略对每个个职位工工作绩效效要求的的具体体体现。

26、最最后一层层含义在在于，关关键绩效效指标随随公司战战略目标标的发展展演变而而调整。当当公司战战略侧重重点转移移时，关关键绩效效指标必必须予以以修正以以反映公公司战略略新的内内容。 （二二） 关关键绩效效指标是是对绩效效构成中中可控部部分的衡衡量 企企业经营营活动的的效果是是内因外外因综合合作用的的结果，这这其中内内因是各各职位员员工可控控制和影影响的部部分，也也是关键键绩效指指标所衡衡量的部部分。关关键绩效效指标应应尽量反反映员工工工作的的直接可可控效果果，剔除除他人或或环境造造成的其其它方面面影响。例例如，销销售量与与市场份份额都是是衡量销销售部门门市场开开发能力力的标准准，而销销售量是是市

27、场总总规模与与市场份份额相乘乘的结果果，其中中市场总总规模则则是不可可控变量量。在这这种情况况下，两两者相比比，市场场份额更更体现了了职位绩绩效的核核心内容容，更适适于作为为关键绩绩效指标标。 （三三） 是是对重点点经营活活动的衡衡量，而而不是对对所有操操作过程程的反映映 每每个职位位的工作作内容都都涉及不不同的方方面，高高层管理理人员的的工作任任务更复复杂，但但只对其其中对公公司整体体战略目目标影响响较大，对对战略目目标实现现起到不不可或缺缺作用的的工作进进行衡量量。 （四四） 是是组织上上下认同同的 不不是由上上级强行行确定下下发的，也也不是由由本职职职位自行行制定的的，它的的制定过过程由

28、上上级与员员工共同同参与完完成，是是双方所所达成的的一致意意见的体体现。它它不是以以上压下下的工具具，而是是组织中中相关人人员对职职位工作作绩效要要求的共共同认识识。 所所具备的的特点，决决定了在在组织中中举足轻轻重的意意义。首首先，作作为公司司战略目目标的分分解，的的制定有有力地推推动公司司战略在在各单位位各部门门得以执执行；其其次，为为上下级级对职位位工作职职责和关关键绩效效要求有有了清晰晰的共识识，确保保各层各各类人员员努力方方向的一一致性；第三，为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通

29、过定期计算和回顾执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具具体来看看有助于于： （11） 根根据组织织的发展展规划/目标计计划来确确定部门门/个人人的业绩绩指标 （22） 监监测与业业绩目标标有关的的运作过过程 （33） 及及时发现现潜在的的问题，发发现需要要改进的的领域，并并反馈给给相应部部门/个个人。 （44） 输输出是绩绩效评价价的基础础和依据据。 当当公司、部部门乃至至职位确确定了明明晰的体体系后，可可以： （11） 把把个人和和部门的的目标与与公司整整体的目目标联系系起来； （22） 对对于管理理者而言言，阶段段性地对对部门/个

30、人的的输出进进行评价价和控制制，可引引导正确确的目标标发展； （33） 集集中测量量公司所所需要的的行为； （44） 定定量和定定性地对对直接创创造利润润和间接接创造利利润的贡贡献作出出评估。 二、关键绩效指标（）设计的基本方法 目目前常用用的方法法是“鱼鱼骨图”分分析法和和“九宫宫图”分分析法，这这些方法法可以帮帮助我们们在实际际工作中中抓住主主要问题题，解决决主要矛矛盾。 “鱼鱼骨图”分分析的主主要步骤骤： （11） 确确定个人人/部门门业务重重点。确确定那些些因素与与公司业业务相互互影响； （22） 确确定业务务标准。定定义成功功的关键键要素，满满足业务务重点所所需的策策略手段段。 （3

31、3） 确确定关键键业绩指指标，判判断一项项业绩标标准是否否达到的的实际因因素。 依依据公司司级的逐逐步分解解到部门门，进而而分解到到部门，再再由部门门分解到到各个职职位，依依次采用用层层分分解，互互为支持持的方法法，确定定各部门门、各职职位的关关键业绩绩指标，并并用定量量或定性性的指标标确定下下来。 绩绩效是具具有一定定素质的的员工围围绕职位位应负责责任，在在所达到到的阶段段性结果果及过程程中的行行为表现现。其中中职位应应负责任任的衡量量就是通通过职位位的体现现出来，这这个体现现了员工工对部门门/公司司贡献的的大小。 三三、 指指标体系系建立流流程 指指标的提提取，可可以 “十十字对焦焦、职责

32、责修正” 一句话话概括。但但在具体体的操作作过程中中，要做做到在各各层面都都从纵向向战略目目标分解解、横向向结合业业务流程程“十”字字提取，也也不是一一件非常常容易的的事情。以以下主要要运用表表格的方方式说明明指标的的提取流流程。 图图2：指指标提取取总示意意图 （一一）分解解企业战战略目标标，分析析并建立立各子目目标与主主要业务务流程的的联系 企企业的总总体战略略目标在在通常情情况下均均可以分分解为几几项主要要的支持持性子目目标，而而这些支支持性的的更为具具体的子子目标本本身需要要企业的的某些主主要业务务流程的的支持才才能在一一定程度度上达成成。因此此，在本本环节上上需要完完成以下下工作：

33、11. 企企业高层层确立公公司的总总体战略略目标（可可用鱼骨骨图方式式）； 22. 由由企业（中中）高层层将战略略目标分分解为主主要的支支持性子子目标（可可用鱼骨骨图方式式） 33. 将将企业的的主要业业务流程程与支持持性子目目标之间间建立关关联。 图图3：战战略目标标分解鱼鱼骨图方方式示例例 图图4：战战略目标标与流程程分解示示例 （二二）确定定各支持持性业务务流程目目标 在在确认对对各战略略子目标标的支持持性业务务流程后后，需要要进一步步确认各各业务流流程在支支持战略略子目标标达成的的前提下下流程本本身的总总目标，并并运用九九宫图的的方式进进一步确确认流程程总目标标在不同同维度上上的详细细

34、分解内内容。 表表2：确确认流程程目标示示例 流流程总目目标：低低成本快快速满足足客户对对产品质质量和服服务要求求。 组组织目标标要求（客客户满意意度高） 产产品性能能指标合合格品 服务质质量满意意率 工工艺质量量合格率率 准时时齐套发发货率 产产品设计计质量 工程服服务质量量 生产产成本 产品交交付质量量 客客户要求求 质量量 产品品设计好好 安装装能力强强 质量量管理 发货准准确 价价格低 引进成成熟技术术 服服务好 提供安安装服务务 交交货周期期短 生生产周期期短 发发货及时时 （三三）确认认各业务务流程与与各职能能部门的的联系 本本环节通通过九宫宫图的方方式建立立流程与与工作职职能之间

35、间的关联联，从而而在更微微观的部部门层面面建立流流程、职职能与指指标之间间的关联联，为企企业总体体战略目目标和部部门绩效效指标建建立联系系。 表表3：确确认业务务流程与与职能部部门联系系示例 流流程：新新产品开开发 各各职能所所承担的的流程中中的角色色 市市场部 销售部部 财务务部 研研究部 开发部部 新新产品概概念选择择 市场场论证 销售数数据收集集 可行性性研究 技术力力量评估估 产产品概念念测试 市市场测试试 技术测测试 产品建建议开发发 费费用预算算 组织织预研 （四四）部门门级指标标的提取取 在在本环节节中要将将从通过过上述环环节建立立起来的的流程重重点、部部门职责责之间的的联系中中

36、提取部部门级的的指标。 表表4：部部门级指指标提取取示例 关关键绩效效指标（）维度 指标 测测量主体体 测量量对象 测量结结果 绩绩效变量量维度 时间 效率管管理部 新产品品（开发发） 上上市时间间 新产产品上市市时间 成成本 投投资部门门 生产产过程 成本降降低 生生产成本本率 质质量 顾顾客管理理部 产产品与服服务 满满足程度度 客户户满意率率 数数量 能能力管理理部 销销售过程程 收入入总额 销售收收入 （五五）目标标、流程程、职能能、职位位目标的的统一 根根据部门门、业务务流程以以及确定定的各职职位职责责，建立立企业目目标、流流程、职职能与职职位的统统一。 表表5：进进一步分分解到职职

37、位示例例 流流程：新新产品开开发流程程 市场场部部门门职责 部门内内职位职职责 职职位一 职位二二 流流程步骤骤 指标标 产出出 指标标 产出出 指标标 产出出 指标标 发发现客户户问题，确确认客户户需求 发现商商业机会会 市场场分析与与客户调调研，制制定市场场策略 市场占占有率 市场与与客户研研究成果果 市场场占有率率增长率率 制定定出市场场策略，指指导市场场运作 市场占占有率增增长率 销销售预测测准确率率 销售售预测准准确率 销售预预测准确确率 市市场开拓拓投入率率减低率率 客户户接受成成功率提提高率 销售毛毛利率增增长率 公公司市场场领先周周期 领领先对手手提前期期 销售售收入月月度增长

38、长幅度 四四、在实实际工作作中的应应用 在在体系的的建立过过程中，尤尤其是在在制定职职位的关关键业绩绩指标时时，需要要明确的的是建立立起体系系并不是是我们工工作目标标的全部部，更重重要的是是在的建建立过程程，各部部门、各各职位对对其关键键业绩指指标通过过沟通讨讨论，达达成共识识，运用用绩效管管理的思思想和方方法，来来明确各各部门和和各个职职位的关关键贡献献，并据据此运用用到确定定各部门门和各个个人的工工作目标标。在实实际工作作中围绕绕开展工工作，不不断进行行阶段性性的绩效效改进，达达到激励励、引导导目标实实现和工工作改进进的目的的，避免免无效劳劳动。 在在实际工工作过程程中如何何应用来来改进我

39、我们的工工作，避避免产生生建立与与应用脱脱节现象象？ （一一） 是是关键业业绩指标标，不是是目标，但但可以借借此确定定目标：1是反反映一个个部门或或员工关关键业绩绩贡献的的评价指指标，即即衡量业业绩贡献献的多少少，从另另一个角角度看，是是衡量目目标实现现的程度度。 22.公司司阶段性性目标或或工作中中的重点点不同，相相应各个个部门的的目标也也随之发发生变化化，在阶阶段性业业绩的衡衡量上重重点也不不同，因因此关键键业绩指指标存在在阶段性性、可变变性或权权重的可可变性。 33.涉及及到职位位的员工工业绩指指标不一一定是从从部门直直接分解解得到的的，越到到基层部部门就越越难与职职位直接接相联，但但是

40、应对对部门关关键业绩绩指标有有贡献，不不同职位位的业绩绩指标的的权重也也要根据据部门的的阶段性性目标而而变化。 44. 一一旦各部部门或职职位的明明确后，相相应的工工作重点点即阶段段性关键键的业绩绩贡献也也就能够够明确，结结合所在在部门的的工作目目标，每每个人的的工作重重点也就就是清楚楚的，即即每个人人对所在在部门的的目标完完成所做做的关键键业绩贡贡献也就就十分清清楚了，避避免了一一些无效效的，对对目标达达成没有有意义的的工作。 55. 部部门管理理者给下下属制定定目标的的依据来来自部门门的，部部门的来来自公司司的.这这样保证证每个职职位都朝朝公司要要求的总总体目标标发展。 （二二） 绩绩效考

41、核核与绩效效改进 绩绩效考核核是绩效效管理循循环的一一个环节节，是基基础性依依据： 11. 绩绩效考核核是绩效效管理循循环中的的一个环环节，绩绩效考核核要实现现两个目目的：一一是绩效效改进，二二是价值值评价。面面向绩效效改进的的考核重重点是问问题的解解决及方方法的改改进，从从而实现现绩效的的改进。 22. 绩绩效管理理最重要要的是让让员工明明白公司司对他的的要求是是什么，他他将如何何开展工工作和改改进工作作；主管管也要清清楚公司司对他的的要求，对对他所在在部门的的要求，即即了解部部门的是是什么，同同时主管管要了解解员工的的素质，以以便有针针对性的的分配工工作和制制定目标标。 （三三） 通通过的

42、讨讨论，通通过沟通通，明确确部门目目标与员员工目标标的一致致性 经经理在工工作过程程中与下下属不断断沟通、不不断辅导导与帮助助下属，记记录员工工的工作作数据或或事实依依据，保保证目标标达成的的一致性性，这比比考核本本身更重重要。 （四四） 评评价员工工的绩效效改进情情况及绩绩效结果果，是基基础性依依据，它它提供评评价的方方向、数数据及事事实依据据 （五五） 定定量的可可以通过过数据来来体现，定定性的则则需通过过对事实实的描述述来体现现 阶阶段性绩绩效改进进考核的的过程（以以一个季季度为例例，已经经确定）： 11. 季季度初，部部门经理理根据公公司的目目标围绕绕本部门门的制定定工作目目标计划划，

43、目标标应该是是的（具具体的、可可以量化化的、可可以实现现的、与与公司的的目标是是一致的的、阶段段性的），并并根据目目标的侧侧重点来来进行轻轻重缓急急的排序序（优先先排序），明明确相应应的权重重。 22. 根根据本部部门的目目标计划划和职位位的，将将目标分分解落实实到具体体责任人人人，经经理与目目标执行行的责任任人进行行沟通，在在目标上上达成共共识。 33. 目目标执行行的责任任人在计计划执行行的过程程中，部部门经理理与执行行责任人人进行沟沟通、辅辅导，了了解执行行人的工工作方式式、方法法，指正正执行过过程中与与目标的的偏差，以以便朝着着正确的的目标发发展，同同时经理理也很清清楚员工工的工作作数

44、据或或事实依依据，便便于工作作过程的的辅导。 44. 在在季度工工作总结结时，部部门经理理及员工工就有依依据对部部门主要要业绩贡贡献及目目标达成成所做的的工作进进行总结结，部门门经理通通过上一一级主管管副总的的述职报报告中体体现的关关键业绩绩的贡献献情况，员员工就其其业绩衡衡量的指指标/要要素进行行总结。这这样部门门明确所所关注要要达成的的目标，员员工明确确了围绕绕这个目目标所做做的有效效工作。部部门工作作的焦点点也就聚聚焦起来来了。 55. 在在进行绩绩效改进进考核时时，部门门经理与与每个员员工围绕绕职位的的业绩衡衡量指标标/要素素以及实实际完成成的情况况进行充充分的面面对面的的沟通。根根据

45、过程程中经理理所掌握握的工作作数据或或事实依依据，指指出员工工在达成成目标及及工作过过程中需需要进一一步改进进的地方方，同时时在沟通通中形成成员工下下一阶段段的工作作目标。这这样通过过指出需需要改进进的方面面和下阶阶段目标标的确定定，引导导员工朝朝着部门门的目标标发展，同同时在工工作方式式、方法法、业绩绩等方面面的改进进，也有有利于员员工素质质、能力力的提高高。 66. 一一般来说说，对部部门经理理的绩效效改进考考核主要要围绕结结果，目目标是否否实现来来进行；对于员员工的绩绩效改进进考核主主要看工工作过程程。 （六六） 考考核不是是目的，是是激励的的手段，促促进绩效效改进和和提高，提提高员工工的素质质和能力力才是考考核的真真正目的的 绩绩效管理理及绩效效改进是是遵循循循环来进进行的，通通过不断断改进、提提高工作作质量和和工作结结果。 第三部分 工作目目标设定定 一一、工作作目标设设定的含含义 工工作目标标设定是是衡量被被考核人人员那些些工作范范围内的的一些相相对长期期性，过过程性，辅辅助性难难以量化化的关键键任务的的考核方方法。对对于部分分职能部部门的人人员，他他们的工工作对于于公司整整体的成成功起着着至关重重要的作作用，但但却不能能由绩效效量化指指标来衡衡量。在在此情形形下，工工作目标标设定的的价值就就在于： 11. 提提供了绩绩效管理理的客观