XX集团管控制度与核心流程汇编--经营管理-经营计划管理办法6595.docx

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1、经营计划管理办法第一章 总则第一条 为加强成都都远鸿集团团公司（以以下简称“集团公司司”）和各控控股子公司司（以下简简称“各子公司司”）经营计划管管理，促进进企业快速速健康发展展，特制定定本管理办办法。集团公司司和各控股股子公司遵遵照执行，各各参股公司司可参照执行行。第二条 经营计划管管理是指对对反映公司司各项经营营管理活动动所涉及的的主要指标标进行综合合汇总，确确定企业的的经营计划划目标，并并以经营计计划目标为为标准进行行控制，根根据实施及及控制的信信息反馈，进进行调整的的周期性的的经营管理理活动的过过程。第三条 经营计划横横向划分为为年度经营营计划、季季度经营计计划与月度度经营计划划三个层

2、次次；纵向划划分为集团团公司计划划、集团公公司部门计划、各子公司计计划和各子公司下下属部门计计划等多个个层次。第四条 建立“上下下结合拟定定、共同推推进实施”的计划管管理体系，按按照PDCCA（计划划、执行、监监督检查、调调整）循环环实施管理理。经营计计划管理的的基本原则则：（1） 遵章守法，贯贯彻执行国国家房地产产相关政策策法规。（2） 坚持实事求求是、发挥挥主观能动动性的原则则。计划制制定要充分分考虑宏观观、微观经经济环境和和客观、主主观两大因因素，使计计划具有指指导性。（3） 坚持信誉至至上、服务务第一，经经济效益和和社会效益益并重。（4） 搞好综合平平衡、合理理配置资源源，使计划划做到

3、全面面、准确、及及时。（5） 面向市场、面面向未来，超超前研究企企业发展思思路和对策策，确保企企业稳步协协调发展。第五条 年度、季度度、月度经经营计划起起止期：（1） 年度经营计计划期为本本年1月11日起本年122月31日日止（2） 季度经营计计划期为本本季首月11日起本季末最最后一天止止（3） 月度经营计计划期为本本月1日起起本月月30日(或31日日)止第六条 经营计划制制定的依据据（1） 企业的发展展战略方针针和目标、企企业同上级级签订的经经营责任书书、及上期期企业经营营计划的完完成情况。（2） 企业经营手手段与能力力，经营项项目具备的的内外部条条件。（3） 国家宏观政政策与市场场环境的分

4、分析及预测测。 （4） 企业经营量量、本、利利的分析测测算，保持持收支平衡衡的基础上上求发展。第二章 工作职责责界定第七条 集团公司设设立经营例例会机制，指导导集团公司司及各子公司年度度、季度经经营计划的的编制，对对计划进行行综合平衡衡，监督检检查计划执执行情况，负负责计划的的调整。第八条 年度、季度度经营计划划例会由集团公公司总裁、经营营层成员、下属子公公司总经理理、集团公公司各部门负责责人组成。月度度经营计划划例会由集集团公司总总裁或分管管副总裁召召集，经营层成成员、总裁办公公室等部门门负责人组组成，涉及及到子公司司时子公司司总经理列列席会议。第九条 集团公司总总裁及各子公司司总经理为为经

5、营计划划第一责任任人，分管管领导为该该项工作的的具体责任任人，协助助总裁做好经经营计划工工作。第十条 集团公司总总裁办公室室是计划的的归口管理理部门，负负责组织编制集团公公司及各子公司年度度经营计划划、季度经经营计划与与月度经营营计划，并并监督实施施，组织考考核。第十一条 集团公司各各部门根据据集团公司司年度、季季度、月度度经营计划划分别制定定本部门年度、季季度、月度度计划并组组织实施。第十二条 子公司依据据集团公司司年度、季季度、月度度经营计划划分别制定定各自年度度、季度、月月度经营计计划，并由由行政人事事部组织实实施与考核核。子公司司各部门根据据子公司经经营计划层层层分解落落实计划指指标。

6、第三章 经营计划划编制第十三条 根据集团公公司发展战战略与上年年度经营计计划的执行行情况，总总裁办公室室组织编制制集团公司司年度经营营计划。第十四条 集团公司每每年10月中旬旬开始组织织编制下一一年度经营营计划，具具体流程如如下：（1） 集团公司总总裁组织年年度经营计计划启动会会，审视公公司战略，通通过对历史史业绩的回回顾和未来来发展趋势势的预测，确确定下一年年度的主要要经营目标标；（2） 集团公司各各部门和子公公司结合自自身状况就就本部门、本公司下一一年度经营营计划提出出建议；（3） 总裁办公室室根据企业发展战战略、本年年度经营计计划执行情情况、各子子公司经营营计划建议议于11月10日日前编

7、制下下一年度经经营计划草草案；（4） 12月200日前经营营计划例会对总裁办办公室编制制的下一年年度经营计计划草案进进行审核、综综合平衡和和调整补充充；（5） 12月255日前董事会会审议确定定下一年度度年度经营营计划；（6） 集团公司各各部门、下属子公司司负责逐层层分解、落落实集团公公司年度经经营计划，并并完善形成成本部门、本公司年度度计划，提交总裁办办公室备案案。第十五条 总裁办公室室根据董事事会确定的的集团公司司年度经营营计划指导导集团公司司各部门、子子公司，编制集团公公司各部门门、子公司司年度经营营计划，通过经营例会会机制和管管理报告机机制监控实实施。第十六条 12月331日前董事会会

8、根据集团团公司年度度经营计划划与总裁就集团公司司年度经营营目标签订订经营责任任书； 12月31日前集团公司司总裁（或子子公司董事事长）就子子公司年度度经营目标标与子公司司总经理签签订经营责责任书。经经营责任书书的签订详详见经营营责任书管管理办法。第十七条 经营例会机机制结合业业绩监控机机制以季度度为单位考考核集团公公司各部门门、子公司司经营计划划完成情况况，考核结结果与各部部门、子公公司的薪酬酬挂钩。第十八条 总裁办公室室根据年度度经营计划划与上季度度计划完成成情况在本本季度开始始后七个工工作日内编编制集团公公司季度经经营计划。第十九条 集团公司各各部门、子子公司根据据集团公司司季度经营营计划

9、、本本公司年度度计划、本本公司上季季度计划完完成情况在在本季度开开始后十个个工作日内内组织编制制本部门、本公司季度度经营计划划。集团公公司季度经经营计划、各各子公司季度度经营计划划经过经营营计划例会会讨论通过过后实施。第二十条 集团公司各各部门、子子公司，根据本部门门、本公司季度度经营计划划、上月计计划完成情情况，5日日前编制本本部门、本公司月度度计划并组组织实施，并并将月度计计划及完成成情况提交交总裁办公公室备案。第四章 计划指标标管理第二十一条 经营计划所所规定的各各项计划任任务应以计计划指标来来表示。计计划指标是是企业在计划划期内在生生产经营活活动方面应应该达到的的目标和水水平。第二十二

10、条 计划指标参参照同行业业水平与企企业历史水水平来确定定。计划指指标要具有有激励性，需需经过努力力才能实现现。第二十三条 计划指标应应当尽量量量化、具体体。第二十四条 计划指标必必须进行层层层分解，层层层落实。分分解指标必必须和总指指标保持平平衡、衔接接，分解指指标执行情情况在每月月经营计划划例会上进行行反馈。第二十五条 公司自上而而下建立计计划指标管管理体系，计计划指标实实行分级归归口管理。集团公司指标(总指标)由总裁办公室负责汇总、上报和下达，各子公司由行政人事部归口管理。总裁对集团公司计划指标负责，各子公司总经理对本公司指标负责。第二十六条 集团公司和和各子公司司计划指标标经董事会会确定

11、后，必必须严格执执行，各归归口单位不得随随意修改。第二十七条 确有特殊情情况需要，如如遇到重大大自然灾害害或国家重重大经济政政策调整，使使企业正常常的生产经经营活动受受到重大影影响，确需需修改、调调整计划时时，必须向向总裁办公公室提出申申请，并详详细说明原原因（包括括计划的执执行情况），经经经营例会讨论通通过。调整整集团公司司和各子公公司年度经经营计划指指标须报集集团公司董董事会批准准。计划指指标调整未未批准之前前，按原计计划执行。第二十八条 调整年度计计划指标应应当在本年年度结束前前一个季度度申请，由由集团公司部部门、子公司提提出调整申申请并注明明理由（一一年仅限一一次）。调调整季度计计划指

12、标应应当在本季季度结束前前一个月申申请。第二十九条 调整某项计计划指标时时如需同时时相应调整整其它有关关计划指标标，应一并并申请，以以保证计划划的平衡、协协调。第三十条 调整计划指指标一律以以书面批复复为准，在在未接书面面批复以前前，一律按按原计划指指标考核。第五章 经营监控控与偏差分分析第三十一条 经营目标设设定后，通通过定期的的经营例会会机制及管管理报告机机制监控及及时发现可可能存在的的偏差并采采取相应举举措，确保保经营计划划受控及目目标的最终终实现。第三十二条 集团公司和和各子公司司的经营计计划监控由由总裁办公公室牵头组组织，并负负责跟踪、分分析、报告告经营计划的的执行情况况，各部门门及

13、子公司司提供数据据输入和专专业分析。第三十三条 各部门、子子公司每月月5日前以以书面形式式报告一次次经营计划任任务的完成成情况。特特殊事项需需要缩短报报告周期的的，由经营营例会决定。第三十四条 经营分析必必须以严谨谨、有深度度的分析为为基础，不不能重“数量”轻“质量”，为分析析而分析，简简单罗列数数据，并针针对出现的的偏差和问问题要提出出改善的建建议及下一一步行动计计划，明确确相关责任任人和时间间要求。第三十五条 当出现轻微微偏差，子子公司向集集团公司说说明发生原原因并提出出整改计划划，集团公公司总裁办办公室随时时监督检查查计划的执执行情况，发发现问题应应及时采取取有效措施施予以解决决，以保证

14、证计划的顺顺利完成。第三十六条 当经营出现现较为严重重的偏差，责责令各负责责人述职，限限期进行整整改。第三十七条 当经营偏离离目标非常常严重时，责责令各负责责人述职，集团团公司总裁裁办公室牵牵头成立专专门小组协协助进行整整改。第三十八条 偏离程度的的判断标准准，由各子子公司的实实际情况和和经营计划划目标以及及整体发展展战略的要要求确定。第三十九条 检查计划执执行情况，应应当充分利利用统计报报表、会计计报表、业业务报表等等资料。检检查计划的的实际完成成数，一律律以统计报报表数为依依据。第四十条 经营业绩的的统计应当当准确、及及时、全面面地反馈计计划执行情情况，各级级管理人员员必须重视视，禁止弄弄

15、虚作假。第六章 附则第四十一条 本管理办法法由集团公公司总裁办办公室拟定定、解释。各各子公司可可以根据本本办法制定定实施细则则。第四十二条 本管理办法法接受中国国法律、法法规以及本本公司章程程的约束，本本管理办法法如与国家家日后颁布布的法律、法法规或经合合法程序修修改后的公公司章程相相抵触时，按按国家有关关法律、法法规和公司司章程的规规定执行，并并立即修订订，报董事事会审议通通过。此前前公司的相相关管理规规定，凡与与本管理办办法有抵触触的，均依依照本管理理制度执行行。第四十三条 本管理办法法未尽事宜宜，执行国国家有关法法律、法规规和公司的的有关规定定。第四十四条 本管理办法法经集团公司司董事会

16、审议议通过后生生效实施。附件1：年年度经营计计划制定流流程附件2：经经营计划模模版附件1年年度经营计计划制定流流程附件2：经经营计划模模版一、企业内内部环境分分析1. 经营绩效与与潜力分析析（1）经营营绩效分析析经营绩效一一般以收益益性和成长长性两个项项目进行分分析。A、收益性性分析在企业经营营中，是否否取得利益益的分析是是一切分析析的基础，即即所谓的收收益性分析析。具体而而言，就是是掌握企业业的收益结结构，把握握其利益源源泉与成本本结构的特特性，对投投下资本的的收益力进进行评估。B、成长性性分析至少以三年年期间或五五年期间企企业的变化化来观察其其成长。企企业成长的的指标通常常都采用销销售额、

17、总总资本、固固定资产、营营业利润以以及从业人人数等为指指标。需要要注意的是是，企业成成长不单是是规模的扩扩大，自有有资本的增增加，还必必须强化实实际经营能能力的提高高。（2）经营营潜力分析析企业的经营营潜力可从从销售力、技技术力、生生产力和文文化力四个个方面加以以判断。A、销售力力：可从营营销政策的的适应性和和推进状况况、顾客结结构、营销销部门的组组织活力、市市场开拓能能力以及营营销管理能能力等方面面加以考察察。B、技术力力：技术力力可从企业业的技术资资源和开发发能力（开开发领域和和人才）两两方面加以以分析。C、生产力力：企业生生产力可从从生产系统统、产品竞竞争力、制制造品质和和生产计划划性等

18、方面面加以分析析。D、文化力力：企业文文化力可从从企业经营营决策的知知识化、企企业运作的的创新化、员员工行为的的规范化等等方面考察察。2. 财务分析财务分析的的目的是综综合判断企企业经营的的好坏，并并可简单归归纳为“企业是否否顺利成长长？”、“企业收益益性如何？”、“企业经营营是否稳健健、安全？”等，注重重从整体上上把握经营营全局。分分析工具上上可以采用用财务“五力”指标雷达达图和杜邦邦分析系统统进行整体体性财务分分析。3. 管理分析企业管理现现状的分析析可从以下下方面进行行展开：（1）管理理制度：企企业管理的的制度平台台是否建构构，其执行行效率和实实用性分析析。（2）经营营计划性分分析：企业

19、业经营计划划的制定、展展开、实施施与达成状状况的分析析与检讨。（3）功能能模块分析析：对生产产、品质、成成本、交期期、服务等等功能分别别检讨。（4）部门门建设分析析检讨：对对生产、营营销、人力力资源、研研发、财务务等部门的的效率、管管理水准和和管控能力力的分析与与检讨。（5）信息息系统的分分析：数据据化管理程程度，以及及信息系统统是否适合合企业业务务发展等方方面进行检检讨。（6）组织织分析：从从组织结构构的适应性性、组织适适应性等方方面检讨。4. 企业内部环环境分析的的总结企业内部环环境分析虽虽然是立足足企业自身身的内部分分析，但在在发掘企业业强弱势因因素的时候候，还要注注重同主要要竞争对手手

20、及同业情情况进行比比较。一般般来讲，企企业内部强强弱势总结结不易太多多，找出关关键优势和和改善点即即可。二、外部环环境分析1. 行业发展状状况：行业业销售规模模（数量、价价格）、增增长率，细细分市场（公公司产品）销销售规模、增增长率，产产品技术的的改进、工工艺技术的的改进。2. 客户的状况况：客户数数量的变化化，客户的的发展状况况，客户需需求的变化化，客户最最关注的产产品性能、服服务方面。3. 供应商状况况：主要原原材料供应应商数量的的变化，供供应商的发发展状况，供供应成本方方面的变化化、原材料料性能质量量方面的变变化、付款款条件的变变化。4. 竞争者状况况：主要竞竞争者市场场份额的变变化，竞

21、争争者研究开开发方向和和进展，竞竞争者的产产能规模，销销售价格，销销售条件的的变化，竞竞争者的基基本策略。5. 潜在的市场场进入者6. 替代品的威威胁7. 机会与威胁胁：以上方方面对公司司而言的机机会和威胁胁三、计划的的假设前提提计划是面对对不可知的的未来而拟拟订的，因因此在进行行决策时，必必定会面对对一些不可可控制的因因素，而这这些不可控控制的因素素却和规划划的未来息息息相关，所所以，必须须先做一些些假设，即即设定计划划的前提。基本上，当当一些重要要因素和决决策有关，而而这些重要要因素的变变动，不是是企业所能能控制的时时，就必须须做一些假假设及说明明计划是在在什么前提提下进行的的。因为计计划

22、本身除除引导资源源的投入外外，还具有有控制的功功能，若计计划有明确确的假设及及前提，日日后的状况况若与假设设发生超过过一定幅度度的差异时时，便能迅迅速评估及及修正计划划。一般常见的的假设，例例如（仅为为示意）：1、通货膨膨胀率不超超过4%2、人民币币对美元的的汇率维持持在7.407.50元之间间3、房地产产没有重大大调整政策策出台4、原辅料料价格维持持去年相同同水平5、行业目目前没有发发生价格战战的条件6、新厂将将在明年六六月份增加加50%的的产量四、公司经经营计划1. 公司主要经经营指标的的目标（销销售收入、经经营利润、净净利、现金金等），竞竞争策略，关关键成功因因素，面临临的主要风风险，拟

23、采采取的重大大措施。2. 销售计划目目标的分解解（分别按按产品、地地区、客户户、时间分分解），实实现目标的的措施（广广告、销售售政策、经经销商等）及及进度安排排，资源需需求（人员员、培训、预预算）。3. 年度技术研研究开发重重点，新产产品开发计计划，现有有产品技术术改进目标标与措施，新新技术如何何引进，打打算增加哪哪些新设备备，与哪些些单位技术术合作，人人员、培训训、预算等等进度安排排。4. 质量：如何何降低出错错率、减少少设计变更更，质量如如何改进，一一次交检合合格率要达达到什么水水平，质量量体系建设设的推进等等。5. 采购：种类类，价格变变动，数量量折扣，付付款折扣，如如何适时交交货，安全

24、全库存量多多少，如何何降低材料料成本，是是否有取代代品，如何何节省材料料运输成本本，如何节节省材料储储存空间，如如何掌握货货源，是否否寻找长期期性合作伙伙伴，采购购人员如何何规范，训训练，采购购部门的组组织，预算算，竞争者者的采购策策略。6. 财务：资金金筹措、资资本结构、资资金应用、盈盈余分配、风风险规避、企企业价值管管理、现金金流量如何何管理；会会计表达、税税务筹划、汇率率管理等原原则如何；应收、应应付账款的的条件；如如何使会计计资料更能能成为有效效管理的工工具；财务务部门的人人员、培训训、预算；如何配合合公司的成成长需要。7. 成本管理：如何控制制成本；如如何完善成成本核算；如何制订订生

25、产产品品所发生的的直接材料料、人工、及及制造费用用，销售所所发生的销销售费，职职能部门为为管理发生生的管理费费用三项费费用指标。8. 投资计划：项目投资资、固定资资产更新；技术改造造；零星固固定资产；设备投资资；其他投投资支出。9. 人力资源：公司人力力资源政策策和人事管管理制度的的制订情况况与执行，干部管理能力、专业技能的开发和员工培训的计划，干部和技术人员梯队建设，部门之间、上下级之间、与外部相关机构的沟通，员工满意度的改善，工资、奖金、福利、报酬分配，开发、培训等费用预算。10. 安全管理：安全管理理体系的健健全情况，火火灾事故，重重大治安案案件，千人人负伤率，重重伤以上事事故，特种种作业人员员持证率，重重大交通事事故，安全全合格班组组达标率等等都要达到到什么样的的安全目标标。11. 行政：管理理规章、表表格、流程程的修改补补充计划；机密文件件的处理；企业文化化、提案制制度、内部部沟通渠道道的建立；法律事件件的处理；OA规划划；本公司司、本部门的的组织、发发展、预算算；如何加加强知识产产权的保护护。五、主要风风险及防范范举措影响经营计计划目标完完成的主要要风险，发发生可能性性，影响程程度和防范范举措：风险因素影响领域可能发生的的概率消除/减低低影响的措措施责任部门/责任人- 11 -