人力资源章节重点整理57268.docx

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1、重点整理组长：徐颖妃组员：幸玙 王雅琨 徐妃亚 张海波 罗启俊第一章人力力资源管管理概述述（由徐徐妃亚整整理）第一节 人人力资源源的概念念一、人力资资源宏观观概念：人力资资源是指指能够推推动特定定社会系系统发展展进步并并达成其其目标的的该系统统的人们们的能力力总和。微观定义：人力资资源指特特定社会会组织所所拥有的的能推动动其持续续发展、达达成其组组织目标标的成员员能力的的总和。二、 人力资源在在经济增增长中的的作用经济增长的的主要途途径取决决于四个个方面的的因素:1.新新的资本本资源的的投入；2.新新的可利利用的自自然资源源发现；3.劳劳动者的的平均水水平和劳劳动效率率的提高高；4.科学的的、

2、技术术的和社社会的知知识储备备的增长长。而后后两项因因素均与与人力资资源密切切相关。因因此，人人力资源源决定了了经济的的增长。三、 人力资源对对企业生生存和发发展的重重要意义义1. 人力资源是是企业获获得并保保持成本本优势的的控制因因素2. 人力资源是是企业获获取和保保持产品品差别优优势的决决定性因因素3. 人力资源是是制约企企业管理理效率的的关键因因素4. 人力资源是是企业在在知识经经济时代代立于不不败之地地的宝贵贵财富第二节 人人力资源源管理的的概念一、 人力资源管管理的定定义1. 人人力资源源宏观管管理是对对社会整整体的人人力资源源的计划划、组织织、控制制，从而而调整和和改善人人力资源源

3、状况，使使之适应应社会再再生产的的要求，保保证社会会经济的的运行和和发展。2. 人力力资源微微观管理理是通过过企业事事业组织织的人和和事的管管理处理理人与人人之间的的关系，人人与事的的配合，充充分发挥挥人的潜潜能，并并对人的的各种活活动与计计划、组组织、指指挥和控控制，以以实现组组织的目目的。二、人力资资源的特特征1、人力资资源具有有双重性性2、人与自自然的能能动性3、人力资资源的开开发持续续性4、人力资资源的时时效性5、人力资资源的社社会性三、人力资资源管理理的特征征1、人力资资源管理理始终贯贯彻的主主题就是是员工是是组织的的宝贵财财富。2、人力资资源管理理强调组组织和员员工之间间的“共同利

4、利益”并重视视发掘员员工更大大的主动动性和责责任感。3、人力资资源管理理在理论论上是跨跨多个学学科的。4、人力资资源管理理运作的的整体性性。四、人力资资源管理理的基本本功能1、获取（获获取包括括招聘考考试选拔拔与委派派）2、整合指被招收收的员工工了解企企业的宗宗旨与价价值观，接接受和遵遵从其指指导实质质内在化化为他们们自己的的价值观观，从而而建立和和加强他他们对组组织的认认同感与与责任感感 。3、 保持和激励励 指向员员工提供供奖酬增增加其满满意，使使其安心心和积极极工作。4、控制与与调整 控制与与调整包包括评估估员工的的素质，考考核其绩绩效，做做出相应应惩罚、升升迁、辞辞退、解解聘等决决策。

5、5、 开发 指对员员工实施施培训，并并提供发发展机会会，指导导他们明明确自己己的长、短短处与今今后的发发展方向向和道路路。以上五项密密切配合合，且以以职务分分析为核核心。五、 人力资源管管理的执执行者公司规模执行者100人以以下人事工作总总负责人人100-3300行政管理部部门300以上上人力资源管管理职能能部门第三节 以以人为中中心的管管理一、 管理思潮的的演进的的斯科特特矩形分分析 环境观观 封封闭性 开放放性人性观理性人第一阶段1900-19330古典管理学学派科学管理学学派第三阶段1960-19770科学管理科科学学派派数学模型学学派社会人第二阶段1930-19660人际关系学学派行为

6、科学学学派第四阶段1970至至今现代综合管管理学派派1、理性人人:即员员工们是是指受金金钱的诱诱使的，是是纯理性性的。2、社会人人：即员员工们并并不只关关心和追追求物质质待遇，他他们还关关心别人人，包括括上级和和同事对对自己的的尊重、信信任、关关切、友友谊的人人际关系系等人际际因素的的满足。3、封闭性性关系：即企业业对其员员工的管管理，纯纯属“内部事事物”与环境境不相干干，在管管理中，无无需注意意环境条条件的特特点与变变化。4、开放性性关系：即企业业与环境境是密不不可分的的，两者者间存在在不断的的相互作作用，因因而内部部管理，不不能不考考虑外部部环境的的制约。第四节 传传统人事事管理与与现代人

7、人力资源源管理一、 传统的人事事管理的的职能1、 传统的人事事管理的的职能早期：人员员的招聘聘、选拔拔、委派派、工资资发放、档档案保管管。后期：职务务分析、职职务描述述的编写写，绩效效考评制制度与方方法的拟拟定，奖奖酬制度度的设计计与管理理，其他他人事规规章的制制定，员员工的培培训活动动的规划划与组织织等。2、 传统的人事事管理的的性质行政事务性性的工作作，很少少涉及企企业高层层战略决决策。二、 人事管理向向人力资资源管理理的转变变1、变化过过程1) CEO亲自自过问2) 加大在管理理工作的的投资3) 选派能力强强的进行行管理人人工作4) 人事管理人人才出现现在高层层5) 注重培训6) 人力资

8、源管管理取代代人事管管理7) 人力资源管管理的社社会地位位提高8) 管理价值观观的变化化9) 人力资源管管理被提提高到企企业战略略高度10) 出现对人力力资本和和人力资资源会计计理论与与实践的的探索2、促进转转变的内内、外因因人员因素1) 员工队伍文文化构成成改变，平平均学历历显著提提高。环境因素1) 科技发展是是技术更更新加速速；企业业对白领领员工依依赖性更更高2) 世界市场的的形成，资资金，技技术，人人力的跨跨国流动动对人力力资源及及其管理理提出了了新的要要求；市市场竞争争激化经经济波动动与通货货膨胀都都对就业业状况造造成影响响3) 法律方面，民民权运动动、平等等就业、各各种反歧歧视立法法

9、纷纷出出台。三 、战略略性人力力资源管管理传统人力资资源管理理与战略略性人力力资源管管理的区区别传统的人力力资源管管理战略性的人人力资源源管理HR的职责责焦点HR的角色色创新时间视野控制工作设计关键投资经济责任职能专家员工关系变革的追随随者和响响应者缓慢、被动动、零碎碎短期官僚的角色色、政策策、程序序紧密型劳动动部门、独独立、专专门化资本、产品品成本中心事业管理者者与内部及外外部客户户的合作作关系变革的领导导者和发发起者迅速、主动动、整体体短期、中期期、长期期有机的、灵灵活的，根根据成功功的需要要广泛的的、灵活活的、交交叉培训训，团队队人、知识投资中心战略性的人人力资源源管理可可以帮组组织得到

10、到三种关关键成果果：提高高工作绩绩效、提提高顾客客和员工工的满意意度、提提高股东东价值。第二章 人力资资源战略略与规划划（由幸幸玙整理理）第一节 企企业经营营战略概概述一、 企业战略的的概念和和层次企业战略是是企业在在追求长长远目标标时，因因其环境境的挑战战所采取取的方式式或反应应。一般般分为三三个层次次：总体体战略、事事业战略略和职能能战略总体战略主主要用于于多元化化的企业业里，是是企业的的长远发发展方向向，用以以决定企企业所要要经营的的产品或或服务范范畴，以以及企业业资源的的分配和和整合。事业战略主主要用以以整合事事业单位位的功能能，是各各事业单单位在配配合总体体战略的的同时，也也可以发发

11、挥独特特的竞争争优势。职能战略主主要用以以整合各各职能单单位内的的活动，使使其发挥挥最大的的优势，以以协助事事业战略略达成企企业的总总体战略略。二、 企业经营战战略类型型1、企业基基本竞争争战略：成本领领先战略略（沃尔尔玛、格格兰仕和和福特）；产品差差别化战战略；市市场焦点点战略22、企业业发展战战略：成成长战略略（集中中式、纵纵向整合合式、多多元化）；维持战战略； 收缩缩战略（转转向、转转移、破破产、移移交）；重组战战略（兼兼并、联联合、收收购）33、企业业文化战战略：发发展式、市市场式、大大家庭式式、官僚僚式（注注意：每每个企业业的经营营战略是是竞争战战略、发发展战略略和文化化战略的的综合

12、运运用）第二节 企业人人力资源源战略分分析一、 人力资源战战略的定定义和作作用人力资源战战略是为为了应对对企业变变化而制制定的一一种方向向性的行行动计划划，它提提供了人人力资源源管理如如何与获获得和保保持企业业竞争优优势的企企业行动动一致的的思路。（人力资源源战略属属于职能能战略，支支持企业业总体战战略和事事业战略略）作用：人力资源战战略指导导着企业业的人力力资源管管理活动动，它使使人力资资源管理理的活动动之间能能够有效效地互相相配合。因因此不同同的人力力资源战战略必然然会影响响到人力力资源的的管理活活动。 人力资资源战略略和企业业战略之之间的一一致性是是提高企企业绩效效的关键键所在，不不同的

13、企企业战略略要求有有不同的的人力资资源战略略与之相相适应。二、 人力资源战战略的分分类1） 根据美国康康乃尔大大学的研研究，人人力资源源战略可可分为三三种： 诱引战战略（高高薪） 投资战战略（长长期雇佣佣关系，注注重培训训和开发发） 参与战战略（团团队、自自我管理理和授权权）2）史史戴斯和和顿菲的的研究 人力力资源战战略可能能因企业业变革的的程度不不同而采采取以下下四种战战略：第三节 人力资资源战略略与企业业战略的的整合一、 人力资源战战略与企企业竞争争战略和和文化战战略的配配合（奎奎因研究究）二、 人力资源战战略与企企业发展展战略的的配合（冯冯布龙等等研究）集中式单一一产品发发展战略略与家长

14、长式人力力资源战战略的配配合纵向向整合式式发展战战略与任任务式人人力资源源战略的的配合多多元化发发展战略略与发展展式人力力资源战战略的配配合第四节 人力力资源规规划人力资源规规划的基基本概念念1、 人力资源规规划的含含义人力力资源规规划又称人人力资源源计划（hhumaan rresoourcce pplannninng），是是一套确确保企业业适当的的时间里里和在适适当的岗岗位上获获得适当当的人员员（ 包包括数量量、质量量、种类类和层次次等），并并促使企企业和个个人获得得长期效效益的措措施。广广义，人人力资源源规划是是预测未未来的组组织任务务和环境境对组织织的要求求以及为为完成这这些任务务和满足

15、足这些要要求而提提供人员员的过程程。2、 人力资源规规划的战战略性决决定（11）预警警式或反反应式规规划；（22）狭窄窄的或广广泛的规规划（33）正式式的或非非正式的的规划（44）与企企业的战战略性规规划方案案的松散散结合或或完全整整合：（55）灵活活性或不不具灵活活性规划划3、 人力资源规规划的程程序 11）收集集人力资资源规划划所需的的信息(内部、外外部) 2）预预测人员员需要33）清查查和记录录内部人人力资源源情况 4）确确定招聘聘需要(先考虑虑内部再再到外部部招聘)5）与与其他规规划协调调 6）评评估人力力资源规规划第五节 人力资资源预测测一、 人力资源需需求预测测1、人人力资源源需求

16、预预测是依据据组织的的发展前前景、组组织能力力及岗位位要求，综综合考虑虑各种因因素，对对未来所所需员工工数目和和类别（含含数量和和质量）进进行估计计的活动动。2、人人力资源源需求预预测方法法：主观判判断法经验预预测法团体预预测法：德尔菲菲法、名名义团体体法德尔尔菲法：定义：是220世纪纪40年年代末由由兰德公公司“思想库库”发展而而来，由由若干专专家（并并非学术术意义上上的）对对每一问问题达成成意见的的程序化化方法简要过程：专家匿匿名函询询调查专专家进行行预测组组织者对对专家意意见进行行整理并并反馈由由专家对对预测事事项作出出评价和和说明反反复3-5轮定量分析析预测法法工作负负荷法趋势预预测法

17、多元回回归预测测法二、 人力资源供供给预测测1、 外部人力资资源供给给预测2、 内部人力资资源供给给预测(企业人人员编制制、技能能清单)3、 内部人力资资源供给给预测方方法人员替代代法马尔可可夫分析析法外部劳动力力市场影影响因素素：人口口因素、社社会因素素、地理理因素、员员工类型型及其具具备的资资质、企企业人力力资源开开发政策策等。第六节 人力资资源规划划的编制制平衡人力资资源供求求的措施施1、求求过于供供的情况况（人员员短缺）即企业所需劳动力质量和数量无法得到满足。2、供过于于求的情情况(人人员过剩剩) 裁员（doownssiziing）：指以强强化企业业竞争力力为目的的而进行行的有计计划的

18、大大量人员员裁减。 包括四种方法：临时解雇、解职、鼓励提前退休、鼓励自动辞职。裁员的主要要原因有44个： （11）许多多企业都都在努力力降低成成本，而而由于劳劳动力成成本在公公司的总总成本中中占有很很大一部部分，因因此它就就很自然然地就成成为企业业最先下下手的地地方。 （22）在有有些企业业中，关关闭落后后的工厂厂或者是是在老工工厂中引引进新的的技术都都会减少少劳动力力的需求求量。 （33）许多多兼并和和收购事事件减少少了企业业中的官官僚性日日常管理理部门，从从而替换换出了许许多管理理人员和和一些专专业技术术人员。 （44）许多多公司由由于经济济方面的的原因而而迁离原原来的公公司地址址。裁员可

19、能失失败原因因：1 成本过高。西西方裁员员通常要要支付相相当于两两到三年年的全额额工资。中中国的企企业辞退退一名员员工必须须支付其其三个月月及以上上的全额额工资。2 裁员运动放放走了核核心员工工（裁员员计划必必须是自自由的）3 留下来的人人有不安安全感4 中国政府要要求稳定定压倒一一切（国国企）第三章职务务分析与与职务描描述（由由罗启俊俊整理）第一节 职职务分析析概述一、职务分分析的含含义1、职务：指同类类职位或或岗位的的总称?2、职务分分析：全全面了解解一项职职务的管管理活动动，是对对该项职职务的工工作内容容和职务务规范的的描述和和研究过过程，即即制定职职务描述述书的系系统过程程二、 职务务

20、分析的的基本术术语1、行动（工工作要素素）：工工作活动动中不便便再继续续分解的的最小的的单位。2、 任务：工作活活动中为为达到某某一个目目的而由由相关行行动直接接组成的的集合，是是对一个个人从事事的事情情所做的的具体描描述。3、职责：由某一一个人就就某一个个方面承承担的一一项或者者多项任任务的集集合。4、职位分分类岗位：由一一个人来来完成的的一项或或者多项项相关职职责组成成的集合合。职位：一个个或一组组职责类类似的岗岗位所形形成的组组合，根根据组织织目标为为个人规规定的一一组任务务及相应应的责任任。职位族：企企业内部部具有非非常广泛泛的相似似内容的的相关工工作群。职系：一些些工组性性质相同同，

21、而责责任轻重重和困难难程度不不同的职职位系列列。 职组组：工作作性质相相近的若若干职系系总和职级：工作作内容、难难易程度度、责任任大小、所所需资格格皆相似似的职位位职等：工作作性质不不同，但但困难程程度、职职责大小小，工作作所需资资格等条条件充分分相同的的职级职务：是一一组重要要责任相相似或相相同的职职位5、其他相相关术语语职权：依法法赋予职职位的某某种权力力，以保保障履行行职责，完完成工作作任务。职职业：由由不同组组织中的的相似工工作组成成跨组织织工作集集合。工作族：指指两个或或两个以以上的工工作任务务相似或或人员特特征要求求相似的的一组工工作。职业生涯：一个人人在其工工作生活活中所经经济的

22、一一系列职职位、工工作或职职业第二节 职务务分析的的方法一 访谈法法1.访谈对对象：工工作人员员本人或或其主管管人员。2.形式：个人访访谈；集集体访谈谈；管理理人员访访谈。3.缺点：员工故故意夸大大其工作作任务作作用和重重要性的的可能二 观察法法1.适用：工作相相对稳定定、标准准化、周周期短的的以体力力活动为为主的。如如装配线线工人2.优点：有助于于了解岗岗位工作作条件、环环境、工工具、设设备等方方面的比比较客观观的信息息。3.缺点：分析者者的旁观观可能给给工人造造成压力力不适用：11.工作作周期长长的岗位位 2.以脑脑力活动动为主的的工作三 问卷调调查法1、 职位分析问问卷（PPAQ）每个职

23、务要要素都采采用以下下6个记记分标准准进行度度量：（11）使用用程度（22）对职职务的重重要性（33）所需需时间（44）发生生的可能能 行（55）对各各单位及及部门适适用性（66）特殊殊记分?最后：以五五个尺度度去衡量量所有工工作：具具有决策策、沟通通和社交交能力；执行技技术性工工作的能能力? 身体体灵活度度；操作作设备与与器械的的能力；处理资资料的能能力2、管理职职位描述述问卷（MMPDQQ）3、综合性性职务分分析问卷卷四 工作日日记法优点：信息息可靠性性高；所所需费用用少；适适于确定定有关工工作职责责、工作作内容、工工作关系系、劳动动强度等等方面的的信息。缺点：使用用范围小小，只适适用于工

24、工作循环环周期短短，工作作状态稳稳定的工工作；整整理信息息工作量量大，个个人常会会因为工工作忙而而耽误记记录；可可能会产产生信息息失真。五 资料分分析法利用现有资资料，如如岗位责责任制文文本，了了解每个个工作的的任务、责责任、权权力、工工作负荷荷、任职职资格。六 功能性性职务分分析方法法七 关键事事件记录录法1.关键事事件是指指使工作作成功或或失败的的行为特特征或事事件。2.对事件件的描述述内容包包括： （1）导导致事件件发生的的原因和和背景； （2）员员工的特特别有效效或多余余的行为为； （3）关关键行为为的后果果； （4）员员工自己己能否支支配或控控制上述述后果。八 工作秩秩序分析析法?九

25、 实验法法第三节 职职务分析析的程序序职务分析的的基本程程序：准备阶阶段：确确定工作作分析的的目的和和用途；向有关关人员宣宣传；成成立工作作分析小小组；对对人员培培训并准准备选取取样本调 查阶阶段：确确定工作作进度，编编写调查查问卷，收收集资料料及相关关信息?分析阶段：收收集、分分析、综综合工作作信息?完成阶阶段：草草拟，对对比，修修正，定稿，应应用，总总结，归归档。第四节 职务务描述书书的编写写职位分析的的作用：1、为人力力资源规规划提供供必要的的信息。2、为人员员的招聘聘录用提提供明确确的标准准。3、为人员员的培训训与开放放提供明明确的依依据。4、为制定定公平合合理的薪薪酬政策策奠定基基础

26、。5、为科学学的绩效效管理提提供帮助助。需要进行职职位分析析的情况况：1、新成立立的公司司。2、 战略的调整整、业务务的发展展。使工工作内容容和工作作性质发发生了变变化。3、 企业由于技技术创 新和劳劳动生产产率提高高，需要要重新进进行定岗岗和定员员。4、 建立制度的的需要。5、企业没没有进行行过职位位分析。职位说明书书的主要要内容：职位标标识、职职位概要要、履行行职责、业业绩标准准、工作作关系、使使用设备备，工作作环境和和工作条条件，任任职资格格，其他他信息。第四章 员工招聘与与甄选（由由徐颖妃妃整理）第一节 员员工招聘聘概述一、员工招招聘的意意义及策策略性决决定（一）员工工招聘的的意义1、

27、关系到到企业的的生存和和发展2、确保员员工队伍伍良好素素质的基基础3、难度大大，一旦旦失误，企企业将损损失严重重（二）员工工招聘的的策略性性决定1、识别工工作空缺缺2、怎样弥弥补工作作空缺：通过内内部培训训来加强强员工的的技术和和专业性性还是从从外部招招聘技术术和专业业人员3、辨认目目标在哪哪里：进进行内部部招聘还还是向外外招聘5、怎样让让目标知知道：招招聘渠道道（报纸纸、网上上、广告告等）6、会见候候选人二、员工招招聘的原原因和要要求（一）员工工招聘的的原因1、新公司司成立；2、调整不不合理的的员工队队伍；3、现有职职位因种种种原因因发生空空缺；4、公司业业务扩大大；5、为改造造企业文文化而

28、引引进高层层管理人人员和专专业人才才。（二）员工工招聘的的要求1、符合国国家的有有关法律律、政策策和本国国利益；2、确保录录用人员员的质量量(辨认认人才:价值体体系、能能力、专专才）；3、努力降降低招聘聘成本，提提高招聘聘的工作作效率；4、公平原原则三、招聘过过程中的的工作职职责分工工注:表中的的数字表表示招聘聘工作中中各项活活动的顺顺序注意事项：1、招聘活活动中避避免言过过其实(离开公公司会有有2322原则) 2指的是员员工2周周后离开开公司，其其原因可可能是公公司的真真实情况况与了解解的不符符；3指指的是员员工3月月后离开开公司，其其原因可可能是员员工不适适应公司司文化；2指的的是员工工3

29、年后后离开公公司，其其原因可可能是员员工认为为没有晋晋升空间间2、实事求求是的告告诉应聘聘者能够够公开提提供的信信息，但但是要注注意保密密3、正确描描述公司司的历史史 4、准确描描述招聘聘的职位位 5、描述公公司环境境 6、不要说说不知道道的该职职位的发发展方向向和前途途7、鼓励求求职者问问问题 第二节 员员工招聘聘过程管管理一、制定招招聘计划划人力资源部部根据用用人部门门的增员员申请，结结合企业业的人力力资源规规划和职职务描述述书，明明确一定定时期内内需招聘聘的职位位、人员员数量、资资质要求求等因素素，并制制定具体体的招聘聘活动的的执行方方案。二、 发布招聘信信息招聘收益金金字塔：到底为为招

30、聘到到某种岗岗位上足足够数量量的合格格员工需需要吸引引多少应应聘者，可可以根据据过去的的经验数数据来确确定。例：需要新新雇佣人人员1000个，根根据招聘聘收益金金字塔，招招募所吸吸引来的的求职者者就需要要24000个三、 应聘者申请请和资格格审查（一）求职职申请表表的设计计作用：初始始阶段筛筛选工具具。要求：只能能要求申申请人填填写与工工作内容容有关的的情况问题：精确确性注意：避免免非法的的或不适适宜的问问题内容：个人基本情情况年龄、性别别、住处处、通信信地址、电电话、婚婚姻状况况身体状况等等求职岗位情情况求职岗位、求求职要求求（收入入待遇、时时间、住住房等）工作经历和和经验以前的工作作单位、

31、职职务、时时间、工工资、离离职原因因、证明明人等教育培训情情况学历、学位位、所接接受的培培训等生活和家庭庭情况家庭成员（父父母、配配偶、小小孩等），兴兴趣，个个性与态态度其他获奖情况，能能力证明明、未来来的目标标等（二）资格格审查背景材料的的可信程程度、离离职原因因、求职职动机、能岗匹配原理（应聘所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系）第三节 员工招聘的的渠道一、两种招招聘来源源的比较较二、内部招招聘内部提拔、工工作调动动、岗位位轮换、重重新聘用用、公开开竞聘 三、外部招招聘1、广告招招聘招聘广告的的内容：单位情况况简介职位情况况介绍职务名称、所所属部门门、主要要工作职职责任职资格格要求专业

32、、工作作经验、学学历、能能力等相应的人人力资源源政策薪酬水平、培培训学习习等应聘者应应准备和和提交的的材料简历、学历历学位复复印件、资资格证书书复印件件、身份份证复印印件、照照片等应聘的联联系方式式传真、通信信地址、EEmaiil邮箱箱一般不提供供电话提供应聘的的时间范范围或截截止日期期2、人员推推荐（员员工、企企业上级级主管机机关的工工作人员员及关系系单位的的主管）3、校园招招聘4、职业介介绍机构构（猎头头公司“搜捕”和推荐荐高级主主管人员员和高级级技术人人员。费费用一般般为所荐荐人才年年薪的 1/44 到 1/33。）5、招聘会会：劳务务市场（低低端）和和人才交交流中心心（中高高端）6、网

33、络招招聘第四节 人员测评与与甄选的的方法一、 面试法面试法指在主主考人面面前，应应聘者用用口述方方式回答答问题，主主考人根根据应聘聘者在面面试过程程中的行行为所反反映出的的个性特特点、态态度、潜潜能等信信息，予予以评定定成绩，最最终作出出人力资资源决策策。（一） 面试程序1、 面试前的准准备阶段段确定面试的的目的和和维度（知知识和经经验；动动机；智智力；个个人特质质），设设立好门门槛。115分钟钟准备（55分钟浏浏览简历历，注意意空档）。注注意：环环境、座座位的选选择，观观察。2、 面试的开始始阶段 创造一种种和谐的的面谈气气氛，建建立友好好、信任任的关系系。3、 正式面试阶阶段多问开放放式/

34、引引导式的的问题。识识别有没没有撒谎谎。注意倾倾听不要忽略略非语言言行为。 面试的的速度。了解求职动机，询问离职原因、求职目的、个人发展、对应聘职位的期望等。4、 面试的结束束阶段 留十几分钟钟给他提提问题，整整理笔记记，填写写面试评评价表，核核对材料料，做出出总体评评价意见见。（二） 面试的类型型1、从面试试的问题题结构来来分：结构化面面试。即即提前准准备好问问题和各各种可能能的答案案。非结构化化面试。即即随机面面试混合式面面试2、从参与与面试的的人员来来分类：个别面试试：一个个面试人人对一个个应聘者者；小组面试试：多个个面试人人对一个个应聘者者； （压压力较大大）集体面试试：多个个面试人人

35、对若干干名应聘聘者。（压压力最大大）3、从面试试的组织织形式来来分类：压力面试试。从应应聘者的的背景中中寻找弱弱点，通通常是具具有攻击击性的或或敌意的的 BD面面试（行行为描述述面试）。描描述过去去实际情情景中的的反应。（基基于行为为的连贯贯性原理理）能力面试试，STTAR面面试法。关关注如何何去实现现所追求求的目标标。询问问在给定定情景中中会有什什么样的的行为反反应。STAR面面试法：Situaatioon：情情景：过过去在什什么情况况下做的的；Targeet:目目标是什什么？Actioon:行行动：做做了什么么事情？Resullt:结结果是什什么？（三） 定型面试题题的制作作技巧1、必须有

36、有一定的的情景或或背景资资料。2、没有统统一答案案，给每每一个应应聘者留留有充分分的回答答问题的的空间。3、每一种种答案都都能表现现应聘者者某一方方面的能能力或特特征。4、应聘者者无须事事先准备备，均可可从过去去的知识识和经验验中去获获得自己己的答案案。5、应能留留给面试试考官继继续提问问的线索索。二、测评法法(一)人才才测评中中心(AAsseessmmentt ceenteer)也称评价中中心法，是是一种标标准化的的评价、选选拔管理理人员的的方法。它它是首先先由专家家分析某某种职位位所必需需的能力力和态度度，并设设计能够够让应聘聘者表现现出其能能力及态态度的测测验（如如创立一一个模拟拟的管理

37、理系统或或工作场场景），再再将被测测试者纳纳入该系系统中，采采用多种种评价技技术和手手段，观观察和分分析被测测试者在在模拟的的工作情情境压力力下的心心理和行行为，由由一组评评审员各各自观察察并记录录应聘者者的表现现，最后后综合评评估报告告，作为为其录用用、晋升升等的参参考依据据。人才测评中中心具体体方法：除心理理测试、笔笔试、面面试外有有1、 公文筐处理理：真实实管理环环境各类类公文2、 无领导小组组讨论：临时工工作小组组讨论复复杂问题题3、 角色扮演：人际关关系环境境处理矛矛盾冲突突4、 管理游戏：实际工工作任务务合作完完成（二） 个性心理测测评1、个性的的意义及及与管理理成就的的关系个性是

38、是在先天天和环境境影响下下形成，并并在社会会实践活活动中经经常表现现出来的的、比较较稳定的的、区别别于他人人的个性性倾向和和个体心心理特征征的总和和。包括括：（1）个性性倾向指人人对社会会环境的的态度、行行为的积积极性特特征。它它包括：需要、动动机、兴兴趣、理理想、信信念、世世界观等等。（2）个性性心理特特征包括气气质、性性格和能能力。气质：人的的心理活活动的动动力特征征。（天天生的）稳稳定沉着着具有内内倾气质质性格：人对对现实的的稳定的的态度和和习惯化化了的行行为方式式。（后后天培养养）能力：人能能够顺利利完成某某种活动动所必备备的特征征。一般般能力（IIQ）和和特殊能能力。2、与管理理关系

39、较较密切的的个性特特征（1）以品品质为基基础的个个性特征征：感情的稳定定性。神神经质VVS淡定定感情的倾向向性。外外向性VVS内向向性（2）以个个人的动动机(需需要)为为基础的的个性特特征：成成就动机机/情谊谊动机/权力动动机 。不不同的强强度组合合（3）以认认知风格格为基础础的个性性特征。也也叫决策策风格 在收集集信息方方面：感感觉型 /直觉觉型 在处理理信息方方面：感感情型 /思维维型（4） 以职业风格格为基础础的个性性特征：“工匠”型型：技术术专家，工工作狂“斗士”型型：领袖袖欲很强强，渴望望权利“企业人”型：管管理者，忠忠实可靠靠但进取取心不强强“赛手”型型：具有有强烈的的进取心心和成

40、就就欲3、个性的的测量（1）自陈陈式测评评：卡特特尔166种个性性特征问问卷1887道题题（2）投射射测评 罗夏赫墨墨迹测评评 主题统觉觉测评 句子完成成式量表表笔迹学测测评（三） 心理素质和和潜质测测评1、价值测测评2、职业兴兴趣测评评：揭示示了人们们想做什什么和喜喜欢做什什么霍兰德的职职业兴趣趣理论霍兰德将职职业环境境和人格格以同样样的维度度分为66个类型型：现实型(RReallisttic)研究型(IInveestiigattivee)艺术型(AArtiistiic)社会型(SSociial)企业型(EEnteerprrisiing)常规型(CConvventtionnal)一个人的职职

41、业是否否成功，是是否稳定定，是否否顺心如如意，在在很大程程度上取取决于其其人格类类型与职职业类型型之间的的匹配情情况。 六个角分别别表示六六种职业业类型和和六种劳劳动者类类型，即即人职匹匹配关系系。3.智力测测评4.情商测测评（四）能力力测评职业能力倾倾向性测测评（1）普通通能力倾倾向测评评（2）特殊殊职业能能力测评评文书能力测测评：核对、按按字母顺顺序排列列、数字字计算、发发现错误误和运算算推理等等项目；拼写、阅阅读理解解、词汇汇和语法法等项目目。机械能力测测评：测量人们对对机械原原理的理理解以及及判断空空间形象象的速度度与准确确性。（3）心理理运动机机能测评评：测量手指的的灵活性性、操作作

42、能力、运运动能力力、肌肉肉的协调调能力、手手和眼的的协调能能力以及及反应时时间等。七个项目：循轨、敲敲击、打打点、摹摹写、定定位、定定块、追追视从能力、专专才角度度分6个个类型：单一技术人人才，“1”型潜度通才，“一”型多功能技术术人才，“V”型有沟通协调调能力的的技术人人才，“U”型职业经理人人才，“#”具有宏观控控制能力力的综合合经营人人才，“米”第五节 招聘聘评估一、招聘结结果成效效评估（一）成本本效益评评估 1、招聘成成本包括：直接接成本（招招聘费用用、选拔拔费用、录录用员工工的家庭庭安置费费用和工工作安置置费用、招招聘人员员的差旅旅费、招招待费等等）；间间接成本本（内部部提升费费用、

43、工工作流动动费用）2、 成本效用总成本效用用=录用用人数/招聘总总成本3、招聘收收益成成本比=（所有有新员工工为组织织创造的的总价值值/招聘聘总成本本）*1100%（二）录用用人员数数量评估估录用比=（录录用人数数/应聘聘人数）*1000%招聘完成比比=（录录用人数数/计划划招聘人人数）*1000%应聘比=（应应聘人数数/计划划招聘人人数）*1000%（三）录用用人员质质量评估估二、招聘方方法的成成效评估估1、效度评评估效度又称为为有效性性或正确确性，指指一种甄甄选技术术能够真真正衡量量所要衡衡量对象象的程度度。效度可分为为：预测测效度、同同测效度度、内容容效度、效效标效度度2、信度评评估信度

44、（可靠靠性，是是指测试试的一致致性）。信信度系数数0.885以上上可信。重重测信度度、对等等信度、分分半信度度3、效度与与信度的的关系信度是效度度的必要要而非充充分条件件 第五章 员工培训与与发展（由由王雅琨琨整理）第一节 员工培培训和发发展概述述一、员工培培训和发发展的概概念 培培训是通通过教学学或实验验的方法法，使员员工在知知识、技技术和工工作态度度方面有有所改进进，达到到企业的的工作要要求，培培训强调调即时成成效。发展则是增增进员工工的知识识和能力力，以满满足企业业目前和和将来的的工作需需求。发发展强调调企业长长期的需需要，利利益也较较为间接接。二、员工培培训和发发展的作作用（一）提高高

45、工作绩绩效（二）提高高满足感感和安全全水平（三）建立立优秀的的企业文文化和形形象 三、员工培培训和发发展原则则（一）学以以致用原原则（二）专业业知识技技能和企企业文化化并重原原则 （三）全员员培训和和重点提提高结合合原则（四）严格格考核和和择优奖奖励原则则四、员工培培训和发发展的目目的 企企业培训训的目的的主要有有四项：育道德德、建观观点、传传知识、培培能力。前前两者是是软性的的、间接接的，后后两者是是硬性的的、直接接的。 在在企业培培训中向向员工传传授的知知识，就就其性质质看来，可可分为三三类： 基基础知识识，如数数、理、化化、语文文、外语语等。 专专业知识识，指的的是有关关企业生生产经营营的各种种职能，如如会计、财财务、生生产、科科技、营营销、人人事等方方面的理理论和技技术。