某公司中高层绩效考评手册312842.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.XXXXXXXXXX股份有限公司副总/部门门经理绩效考评手手册XXXX公公司XXX办编制制20XX年年X月XX日目标管理责责任状与与绩效考考评手册册编制说说明2009年年度的部部门经理理以上干干部目标标管理责责任状（非非承包单单位），经经历了三三个多月月的从起起草、修修订、征征询意见见到审定定的过程程，由两两大部分分组成：一是各各位干部部的目标标责任状状，它是是对公司司整体目目标的支支撑；二二是绩效效考评手手册，它它是各位位干部目目标实现现状况的测测量方法法

2、。现将将这两部部分的主主要内容容，向各位位领导和和代表作作一简要要汇报。一、目标管管理责任任状1、首先，部部门经理理以上干干部的目目标，是是以公司司整体生生产经营营目标为为依据，对对生产、供供应、销销售、物物流、技技术、品品管、财财务、企企管等方方面进行行分解量量化而成成。2、在目标标的选取取上，吸吸收了BBSC（平平衡记分分卡）的的一些管管理精髓髓，遵从从少而精精的原则则，以最最重要的的3-55个最能能反映出出业绩的的评价指指标作为为KPII指标。二、绩效考考评手册册该手册分两两个部分分：1、文字叙叙述部分分：明确确了绩效效考评的的目的、意意义、原原则、内内容、考考评周期期和具体体的操作作步

3、骤方方法。考考评内容容分三个个方面：业绩考考核、态态度考核核和能力力考核；考评周周期分为为半年考考核和年年度考核核。2、表格部部分：制制订了各各岗位详详细的业业绩考评评表、工工作态度度考核表表和工作作能力打打分表，便便于具体体操作。制订目标管管理责任任状与绩绩效考评评手册，旨旨在激励励各位领导干干部带领领部属团团队，努努力实现现公司的的总体生产产经营目目标。同同时，兼兼顾了促促使自身身能力的的提升和和关心员员工成长长，并且且，也是是薪酬发发放的重重要考核核依据。这次修订，构构建了一个个中高层层目标管管理与绩绩效考评评框架，形形成了一一个较具具操作性性的考评评体系，为为公司推推行全员员绩效考考评

4、提供供了一个个先行范本本。限于于个人能能力，不不足之处处，将在运行行中不断断完善。XXXXXX20XX年年X月XX日目 录第一章 总则111绩效效考评意意义112绩效效考评原原则113绩效效考评周周期114绩效效考评者者115被考考评者2第二章 绩效考考评内容容321绩效效考评体体系322绩效效考评标标准323业绩绩考评42311总述42322KPII考评424能力力考评42411总述42422能力考考评方式式525态度度考评52511总述52522部门经经理以上上岗位工工作态度度考评526工作作业绩、工工作能力力、工作作态度权权重分配配6第三章 绩效考考评实施施731绩效效考评小小组732绩

5、效效考评者者训练733绩效效考评实实施过程程73311绩效考考评工作作年初考考评内容容调整73322季度绩绩效考评评工作实实施83333年度绩绩效考评评工作实实施834 绩绩效考评评偏差的的避免9附件100工作能力打打分表10工作态度考考核表36工作业绩考考评表37XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册第一章 总则11绩效效考评意意义第一条 绩效考评目目的 绩效考评是是在一定定期间内内科学、动动态地衡衡量中高高层管理理者工作作状况和和效果的的考核方方式，通通过制定定有效、客客观的考考评标准准，对中中高层管管理者进进行评定定，旨在在进一步步激发工工作积极极性和创创造性，提提

6、高工作作效率和和管理素质质，促进进公司管管理目标标的达成成。第二条 绩效考评用用途 了解中高层层管理者者对组织织的业绩绩贡献 为中高层管管理者的的薪酬决决策提供供依据 了解中高层层管理者者和部门门对培训训工作的的需要 为中高层管管理者的的晋升、降降职、调调职和离离职提供供依据 12绩效效考评原原则第三条 绩效考评原原则 公开的原则则：考评评标准的的制定是是通过协协商和讨讨论完成成的，考考评过程程是公开开的、制制度化的的； 客观性原则则：用事事实说话话，切忌忌主观武武断，缺缺乏事实实依据； 反馈的原则则：考评评人在对对被考评评人进行行绩效考考评的过过程中，需需要把考考评结果果反馈给给被考评评者，

7、同同时听取取被考评评者对考考评结果果的意见见，对考考评结果果存在的的问题及及时修正正或作出出合理解解释； 公私分明原原则：绩绩效考评评是针对对工作业业绩进行行的考评评，绩效效考评应应就事论论事而不不可将与与工作无无关的因因素带入入考评工工作； 时效性原则则：绩效效考评是是对考评评期内工工作成果果的综合合的评价价，不应应将本考考评期之之前的行行为强加加于本次次的考评评结果中中，也不不能取近近期的业业绩或比比较突出出的一两两个成果果来代替替整个考考评期的的业绩。13绩效效考评周周期第四条 绩效考评时时间安排排绩效考评包包括半年年绩效考考评和年年度绩效效考评 半年考评一一年开展展两次，第一一次考评评

8、时间是是6月300日7月115日 第二次次考评时时间是112月330日第二年年1月115日 年度考评一一年开展展一次，考考评时间间是本年年12月330日第二年年2月110日14绩效效考评者者第五条 绩效考评者者 中高层管理理者的绩绩效考评评者是总总经理，由总经经理授权权综合办办组织考考评小组组； 综合办组织织并监督督绩效考考评实施施过程，并并将评估估结果汇汇总报给给总经理理参考； 对绩效考评评小组人员要求：需要考考评人熟熟练掌握握绩效考考评相关关表格、流流程、考考评制度度，做到到与被考考评人的的及时沟沟通与反反馈，公公正地完完成考评评工作。15被考考评者第六条 被考评者这一制度适适用于公公司非

9、承承包部门门的中高高层管理理者，但但下列除除外： 半年考评期期内累计计不到岗岗超过两两个月的的不参与与本次半半年考评评 年度考评期期内累计计不到岗岗超过33个月（包包括请假假和其它各各种原因因缺岗）的的，不参与与本年度度考评第二章 绩效考考评内容容21绩效效考评体体系第七条 绩效考评体体系定义义 绩效考评体体系是由由一组既既独立又又相互关关联并能能较完整整地表达达评价要要求的评评价指标标组成的的评价系系统，绩绩效考评评体系反反映了公公司对中中高层管管理者各各项考评评内容，它它是进行行考评工工作的基基础，也也是保证证考评结结果准确确、合理理的重要要因素 考评指标是是能够反反映业绩绩目标完完成情况

10、况、工作作态度、能能力等级级的数据据，是绩绩效考评评体系的的基本单单位第八条 绩效考评体体系的结结构绩效考评体体系包括括以下方方面： 业绩考评指指标，指指各岗位位中高层层管理者者通过努努力所取取得的工工作成绩绩 能力考评指指标，指指各岗位位中高层层管理者者完成本本职工作作应该具具备的各各项能力力 态度考评指指标，指指各岗位位中高层层管理者者对待工工作的态态度、思思想意识识和工作作作风年度绩效考考评包括括业绩考考评、能能力考评评和态度度考评半年绩效考考评包括括业绩考考评和态态度考评评22绩效效考评标标准第九条 绩效考评标标准定义义 绩效考评标标准是考考评者通通过测量量或通过过与被考考评者约约定所

11、得得到的衡衡量各项项考评指指标得分分的基准准第十条 绩效考评标标准制定定流程 由具有人力力资源管管理知识识的专业业人员、管管理人员员以及有有关部门门负责人人组成绩绩效考评评标准编编制小组组 由绩效考评评标准编编制小组组提出绩绩效考评评标准编编制工作作计划 对通过工作作分析、讨讨论和专专家咨询询，设计出出考评指指标体系系和绩效考考评标准准 由公司综合合办初审审，中高高层管理理者讨论论，再征征求总经经理的意意见，最最终决定定是否通通过考评评标准第十一条 绩效考评标标准制定定原则： 客观性原则则：编制制绩效考考评标准准时要以以岗位的的特征为为依据 明确性原则则：编制制的绩效效考评标标准要明明确具体体

12、，即对对工作数数量和质质量的要要求、责责任的轻轻重、业业绩的高高低作出出明确的的界定和和具体的的要求 可比性原则则：对同同一层次次、同一一职务或或同一工工作性质质岗位的绩绩效考评评必须在在横向上上寻求一一致 可操作性原原则：考考评标准准不宜定定得过高高，应最最大限度度地符合合实际要要求 相对稳定性性原则：绩效考考评标准准制定后后，要保保持相对对的稳定定，不可可随意更更改23业绩绩考评2311总述第十二条 业绩考评内内容 业绩考评是是对中高高层管理理者当期期履行职职务职责责或对工工作结果果的考评评，它是是对组织织成员工工作贡献献程度的的衡量和和评价，直直接体现现出中高高层管理理者在企企业中的的价

13、值大大小，是是绩效考考评的核核心内容容； 业绩考评即即KPII考评。2322KPII考评第十三条 KPI确定定方法 KPI（KKey Perrforrmannce Inddex）即即关键业业绩考评评指标 确定KPII应以岗岗位职务务说明书书为基础础，详细细了解该该岗位工工作内容容并找出出主要工工作 在能够反映映被考评评人的所所有评价价指标中中，选择择最重要要的3-5个最最能反映映出被考考评人业业绩的评评价指标标作为KKPI指指标 制定KPII指标应应兼顾公公司长期期目标和和短期利利益的结结合 选择KPII的原则则：一是是对工作作业绩产产生重大大影响的的工作内内容，二二是占用用大量工工作时间间的

14、工作作内容第十四条 选择评价指指标的原原则 少而精原则则：KPPI指标标应能够够反映出出工作的的主要要要求，简简单的结结构可以以使考核核信息处处理和评评估过程程缩短，提提高考评评工作效效益 细分化原则则：KPPI指标标是对工工作目标标的分解解过程，要要使KPPI指标标有较高高的清晰晰度，必必须对考考评内容容细分，直直到KPPI指标标可以直直接评定定 界限清楚原原则：每每项KPPI指标标内涵和和外延都都应界定定清楚，避避免产生生歧义第十五条 KPI考评评体系介介绍 考评周期：指的是是考评的的频度，即即多长时时间考评评一次 考评标准：指的是是各考评评项目获获得满分分时需要要达到的的标准 KPI说明

15、明：对KKPI指指标内容容的详细细介绍，考考评人和和被考评评人在确确定KPPI指标标时需要要就KPPI内容容达成共共识 KPI权重重：根据据组成某某岗位的的3-55个KPPI指标标对岗位位业绩影影响的大大小确定定它们各各自的权权重（分分值），KKPI权权重随着着不同阶阶段工作作重点而而进行调调整，为为了使岗岗位员工工投入更更多的资资源开展展某项工工作，公公司将加加大该项项工作的的权重。KKPI权权重通常常在每年年初确定定KPII内容时时确定 信息来源：打分所所依据的的信息从从哪里得得到。24能力力考评2411总述第十六条 能力考评定定义 员工要胜任任岗位工工作必须须具备一一定的能能力，公公司对

16、员员工的考考评主要要针对该该岗位所所需5个核心心能力考考评，每每个核心心能力在在不同岗岗位权重重分配不不同 能力考评是是考评员员工在岗岗位实际际工作中中发挥出出来的能能力，根根据被考考核者表表现的工工作能力力，参照照能力考考评标准准，对被被考评者者所担当当的职务务与其能能力匹配配程度作作出评定定2422能力考考评方式式第十七条 能力考评方方式 采取自评与与他评相相结合的的方式，在在年底进进行。 总经理直接接对副总和和部门经经理进行行能力考考评，综综合考虑虑本年度度该副总总/部门门经理在在工作中中反映出出的各项项核心能能力，依依照核心心能力打打分标准准，同时时参考被被考评人人提交的的自评表和和年

17、度工工作报告告，确定该该员工的的核心能能力得分分 自评与总经经理考评评权重分分配为：自评占占20%，总经经理考评评占800% 员工的实际际能力与与相应核核心能力力完全匹匹配则得得满分1100分分，通过过5项核心心能力权权重分配配最终确确定该员员工本年年度能力力考评结结果25态度度考评2511总述第十八条 态度考评定定义 工作态度是是对某项项工作的的认知程程度及为为此付出出的努力力程度，工工作态度度是工作作能力向向工作业业绩转换换的桥梁梁，在很很大程度度上决定定了能力力向业绩绩的转化化效果 工作态度考考评可选选取对工工作业绩绩能够产产生较大大影响的的考评内内容，如如协作精精神、工工作热情情、礼貌

18、貌程度等等等，注注意一些些纯粹的的个人生生活习惯惯等与工工作无关关的内容容不要列列入考评评2522副总/部门经经理岗位位工作态态度考评评第十九条 副总/部门门经理岗岗位工作作态度考考评方式式：采取问问卷调查查的方式式进行，随随机选取取不少于于20人人（被考考评人下下属占550，关关联部门门占500）作作为调查查对象，按照工作态度考评表实施打分计评第二十条 工作态度考考评内容容及权重重工作态度权重1、是否与与公司保保持高度度统一的的价值观观？具有有较高的的创业激激情、创创新意识识和创新新精神？30%2、是否具具有较强强的责任任心？及及时贯彻彻落实公公司的决决策、决决定和任任务？20%3、是否以以

19、身作则则，处理理问题公公正、科科学合理理？20%4、是否关关心员工工的成长长？能及及时帮助助员工解解决工作作中遇到到的困难难和问题题？20%5、是否注注重发挥挥团队精精神，有有效协调调本部门门的工作作？ 10%26工作作业绩、工工作能力力、工作作态度权权重分配配第二十一条 绩效考评中中确定权权重的确确定方法法： 权重分配由由企业发发展所处处不同阶阶段并结结合企业业实际情情况决定定，处在在不同发发展阶段段的企业业, 对对于评估估内容侧侧重也不不同 2009年年公司年年度绩效效考评工工作业绩绩、工作作能力、工工作态度度权重分分配为：工作业业绩占550%，工工作能力力占300%，工工作态度度占200

20、%。 2009年年公司半半年绩效效考评工工作业绩绩、工作作态度权权重分配配为：工工作业绩绩占800%，工工作态度度占200%。第三章 绩效考评评实施31绩效效考评小小组第二十二条 绩效考评小小组 成立绩效考考评小组组是为了了组织、实实施、监监督绩效效考评工工作 组长：总经经理 副组长：行行政副总总 其它小组成成员：（另另下通知知） 组长负责提提出年度度绩效考考评总体体要求，对对副总/部门经经理工作作能力予予以考评评 副组长负责责组织、监监督考评评过程，并负责责处理考考评中出出现的突突发事件件 考评小组成成员负责责按时完完成对副副总/部部门经理理业绩考考评表中中数据的的统计计计算和工工作态度度考

21、评，以及资料的整理收集归档工作32绩效效考评者者训练第二十三条 绩效考评工工作对考考评者的的要求 要求绩效考考评者对对被考评评者的业业务有充充分的了了解 要求绩效考考评者熟熟练掌握握考评的的基本原原理及操操作实务务。 要求绩效考考评者必必须在考考评过程程中与被被考评者者进行有有效的沟沟通和交交流第二十四条 绩效考评者者培训内内容公司综合办办根据绩绩效考评评小组成成员对绩绩效考评评制度的的掌握情情况，在在每次绩效考考评实施施前二周周组织统统一培训训，培训训内容包包括： 绩效考评标标准内容容 指标计算 绩效考评流流程 绩效考评方方法以及及考评实实施过程程应注意意的问题题33绩效效考评实实施过程程3

22、311绩效考评评工作年年初考评评内容调调整第二十五条 绩效考评内内容调整整在年度绩效效考评过过程中，考考评小组组需要根根据被考考评人下下年度工工作具体体情况对对该岗位位下年度度绩效考考评表各各项内容容进行调调整（具具体步骤骤详见年年度绩效效考评流流程） 本年度该岗岗位绩效效考评中中KPII指标内内容、考考评标准准、考评评流程 本年度该岗岗位工作作业绩、工工作能力力、工作作态度的的权重分分配注：20009年权重重分配为为：工作作业绩占占50%，工作作能力占占30%，工作作态度占占20%3322半年绩效效考评工工作实施施第二十六条 半年绩效考考评内容容 半年绩效考考评包括括工作业业绩考评评（即KK

23、PI指指标考评评）和工工作态度度考评。半年考评工工作业绩绩、工作作态度的的权重分分配：工工作业绩绩占800%，工工作态度度占200%第二十七条 半年绩效考考评流程程： 半年绩效考考评的启启动：半半年末月月30日，绩绩效考评评小组副副组长召召集小组组成员参参加绩效效考评动动员会，要要求小组组成员制制定并提提交本次次绩效考考评计划划，并监监督计划划完成情情况 收集数据：下个半半年首月月1日到到4日，KKPI考考评数据据提供方方在3个个工作日日内需提提供考评评指标所需需数据，被被考评人人在3个个工作日日内提供供半年（或或全年）工作报告到考评小组 考评KPII：下个个半年首首月4日日到6日日，绩效效考

24、评小小组在取取得考评评数据后后，计算算确定被被考评人人各项KKPI考考评得分分 态度考评：下个半半年首月月4日到到6日，绩绩效考评评小组组组织被考考评人本本次工作态态度考评评，确定定被考评评人工作作态度考考评得分分 绩效综合考考评：下下个半年年首月66日到77日，绩绩效考评评小组对对被考评评人本次次工作业业绩和工工作态度度进行综综合考评评，最终终得出被被考评人人本次所属工工作业绩绩、本次次工作态态度的两两项绩效效考评得得分，汇汇总后报报交总经经理 业绩考评沟沟通：下下个半年年首月66日到88日，总总经理在在听取被被考评人人本次工作自自我评价价后，将将业绩考考评结果果与被考考评人充充分沟通通，了

25、解解被考评评人对考考评结果果的反馈馈意见 整理考评资资料：下下个半年年首月110日，考评小组将各部门考评结果整理归类 公布考评结结果：下下个半年年首月112日 在考评期间间如果有有法定的的休息日日，考评评安排时时间可以以根据具具体情况况由考评评小组副副组长进进行调整整3333年度绩效效考评工工作实施施第二十八条 年度绩效考考评 年度绩效考考评容包包括工作作业绩、工工作态度度、工作作能力三三方面。第二十九条 年度绩效考考评流程程： 年度绩效考考评的启启动：112月30日，绩效效考评小小组副组组长召集集小组成成员参加加绩效考考评动员员会，要要求小组组成员在在2个工工作日内内制定并并提交本本年度绩绩

26、效考评评计划与与下年度度绩效考考评指标标调整议议案 数据收集：1月22日到1月44日，KKPI考考评数据据提供方方负责向向考评人人提供下下半年考考评所需需数据，被被考评人人向考评评小组提供供年度工作作报告 KPI考评评：1月月4日到到1月6日，绩效效考评小小组在取取得考评评数据后后，计算算下半年年各项KKPI评评分结果果 态度考评：1月6日到7日日，绩效效考评小小组组织织被考评评人下半半年工作作态度考考评，确确定被考考评人工工作态度度考评得得分 能力考评：1月77日到88日，被被考评人人提交自评评的XXX工作作能力打打分表及年度工作报告到总经理，由总经理直接对副总/部门经理进行全年的工作能力考

27、评，按自评占20%、总经理考评占80%的权重分配原则，确定被考评人工作能力考评得分 绩效综合考考评：11月8日日到122日，考考评小组组将全年两两次的业业绩考评评和态度度考评汇汇总平均均，最终终得出被被考评人人本年度度工作业业绩、本本年度工工作态度度、本年年度工作作能力的的三项绩绩效考评评得分，计计算年度度绩效综综合考评评成绩，并并报交总总经理。 绩效评估会会：1月月12日日到1月月18日日，总经经理针对对考评结结果与被考评评人进行行讨论，在在讨论过过程中，就就本次考考评成绩绩与被考考评人充充分交流流，提出出被考评评人本年年度工作作进步与与不足；并就下下年绩效效考评内内容调整整事宜与与被考评评

28、者进行行充分沟沟通 考评资料收收集整理理：考评评小组统一一收集整整理 下年度绩效效考评内内容调整整：1月月20日日，绩效效考评小小组负责责组织下下年度考考评内容容调整方方案讨论论会，绩绩效考评评小组成成员在会会上提交交调整方方案，经经绩效考考评小组组讨论通通过后交交总经理理审批发发布实施施 考评期间如如果有法法定休息息日，考考评安排排时间可可以根据据具体情情况由人人力资源源部经理理进行调调整 副组长根据据小组成成员在本本年度考考评初期期制定的的绩效考考评计划划，监督督小组成成员按计计划完成成考评工工作；对对于未能能按时完完成绩效效考评工工作的小小组成员员，考评评小组组组长将视视情况予予以调整整

29、第三十条 年度考评注注意事项项 年度绩效考考评的主主要目的的是根据据被考评评人年度度工作业业绩、工工作能力力、工作作态度的的考评成成绩确定定该岗位位薪酬、晋升与发展、培训方案 年度绩效考考评中的的工作业业绩和工工作态度度考评成成绩是指指被考评评人本年年度两次次工作业业绩和工工作态度度考评成成绩的平平均值34绩效效考评偏偏差的避避免第三十一条 如何避免考考评偏差差： 提高考评标标准清晰晰度，考考评标准准尽可能能准确明明了，尽尽量使用用量化的的客观标标准，以以减少考考评者个个人感情情等主观观因素的的干扰 绩效考核标标准需得得到被考考评人的的认可并并在公司司一定范范围内公公开 考评人应该该经过正正规

30、的绩绩效考评评方法培培训，了了解在考考核过程程中应该该注意的的问题并并掌握考考评所需需技巧 附件：XXX工作作能力打打分表XXX工作作态度考考核表XXX业绩绩考评表表技术总监工工作能力力打分表表低目标高团队合作：102030405060708090100不能与他人人很好合合作，独独断专行行团队合作精精神不强强，对工工作有影影响能够与他人人合作共共事，相相互支持持，保证证团队任任务的完完成善于与他人人合作共共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围事例创新能力：102030405060708090100因循守旧，墨墨守成规规安步就班，很很少提出出新想法法、新措措

31、施与新新的工作作方法工作中能够够努力学学习，提提出新想想法、新新措施与与新的工工作方法法并有风风险意识识工作中能不不断提出出新想法法、新措措施，善善于学习习，注意意规避风风险，锐锐意求新新，在工工作中有有较大创创新事例解决问题的的能力：102030405060708090100遇到问题，束束手无策策发生问题，能能够去想想解决办办法，但但有时抓抓不注关关键问题发生后后，能够够分辨关关键问题题，找到到解决办办法，并并设法解解决能迅速理解解并把握握复杂的的事物，发发现明确确关键问问题、找找到解决决办法事例战略思考：102030405060708090100对公司的将将来不太太关心，也也不注意意工作上

32、上可能出出现的机机会和挑挑战主要忙于事事务性工工作，有有时也会会注意公公司的前前景和对对策等问问题能够根据现现状，了了解组织织面临的的挑战和和机会能透过现象象看本质质，把握握组织面面临的挑挑战和机机会，兼兼顾短期期和长远远目标事例主动性：102030405060708090100工作不主动动，缺乏乏热情，需需要上级级不断督督促工作有一定定的主动动性和热热情，但但还需要要上级的的督促工作热情，能能主动考考虑问题题，并主主动提出出解决办办法，对对边缘职职责范围围之事不不扯皮对任何工作作都有积积极持久久的工作作热情，能能主动地地以主人人翁的态态度去完完成工作作，对份份内份外外之事都都能积极极主动去去

33、做事例评分表自评得分总经理评分分核心能力能力权重得分加权汇总得得分得分加权汇总得得分团队合作20%创新能力20%解决问题的的能力20%战略思考20%主动性：20%汇总100%生产总监工工作能力力打分表表低目标高团队合作：102030405060708090100不能与他人人很好合合作，独独断专行行团队合作精精神不强强，对工工作有影影响能够与他人人合作共共事，相相互支持持，保证证团队任任务的完完成善于与他人人合作共共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围事例影响能力：102030405060708090100对他人几乎乎无影响响力或完完全操纵纵利用他他人有时能

34、影响响他人能以自己积积极的言言行带领领大家努努力工作作能积极影响响他人的的思维方方式和发发展方向向事例授权：102030405060708090100不善分配工工作与权权力，缺缺乏指导导员工的的方法，内内部时有有不服怨怨言欠缺分配工工作、权权力及指指导部属属之方法法，任务务进行偶偶有困难难能够顺利分分配工作作与权力力，有效效传授工工作知识识，完成成任务善于分配工工作与权权力，并并能积极极传授工工作知识识，引导导部属完完成任务务事例战略思考：102030405060708090100对公司的将将来不太太关心，也也不注意意工作上上可能出出现的机机会和挑挑战主要忙于事事务性工工作，有有时也会会注意公

35、公司的前前景和对对策等问问题能够根据现现状，了了解组织织面临的的挑战和和机会能透过现象象看本质质，把握握组织面面临的挑挑战和机机会，兼兼顾短期期和长远远目标事例计划和组织织：102030405060708090100做事无计划划，缺乏乏组织能能力制定计划和和组织实实施有难难度，需需要别人人帮助方方能进行行能根据公司司的要求求，制定定相应程程序和计计划，在在权限范范围内配配置资源源，明确确目标和和方针，以以及确保保供应的的保障具有极强的的制定计计划的能能力，能能自如的的指挥调调度下属属，通过过有效的的计划提提高工作作效率，以以最佳的的结果为为目的事例评分表自评得分总经理评分分核心能力能力权重得分

36、加权汇总得得分得分加权汇总得得分团队合作20%影响能力20%授权20%战略思考20%计划和组织织20%汇总100%行政总监工工作能力力打分表表低目标高解决矛盾：102030405060708090100遇到矛盾不不知如何何解决解决矛盾手手法生硬硬，影响响工作顺顺利进行行能够解决已已发生的的矛盾，不不致对工工作产生生大的负负面影响响巧妙地和建建设性地地解决不不同矛盾盾事例团队发展：102030405060708090100无法与人协协调尚能与人合合作，但但协调不不善，影影响工作作能够根据公公司要求求努力促促进团队队的协作作和沟通通，使工工作顺利利开展易于与他人人沟通，积积极促进进团队协协作，在在

37、团队中中是自然然的核心心人物，并并能引导导团队达达到组织织目标事例口头沟通：102030405060708090100含糊其词，意意图不明明语言欠清晰晰，但尚尚能表达达意图，有有时需反反复解释释抓住要点，表表达意图图，陈述述意见，不不太需要要重复说说明简明扼要，具具有出色色的谈话话技巧，易易于理解解事例战略思考：102030405060708090100对公司的将将来不太太关心，也也不注意意工作上上可能出出现的机机会和挑挑战主要忙于事事务性工工作，有有时也会会注意公公司的前前景和对对策等问问题能够根据现现状，了了解组织织面临的的挑战和和机会能透过现象象看本质质，把握握组织面面临的挑挑战和机机会

38、，兼兼顾短期期和长远远目标事例计划和组织织：102030405060708090100做事无计划划，缺乏乏组织能能力制定计划和和组织实实施有难难度，需需要别人人帮助方方能进行行能根据公司司的要求求，制定定相应程程序和计计划，在在权限范范围内配配置资源源，明确确目标和和方针，以以及确保保供应的的保障具有极强的的制定计计划的能能力，能能自如的的指挥调调度下属属，通过过有效的的计划提提高工作作效率，以以最佳的的结果为为目的事例评分表自评得分总经理评分分核心能力能力权重得分加权汇总得得分得分加权汇总得得分解决矛盾20%团队发展20%口头沟通20%战略思考20%计划和组织织20%汇总100%生产部部长长

39、工作能能力打分分表低目标高团队合作：102030405060708090100不能与他人人很好合合作，独独断专行行团队合作精精神不强强，对工工作有影影响能够与他人人合作共共事，相相互支持持，保证证团队任任务的完完成善于与他人人合作共共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围事例口头沟通：102030405060708090100含糊其词，意意图不明明语言欠清晰晰，但尚尚能表达达意图，有有时需反反复解释释抓住要点，表表达意图图，陈述述意见，不不太需要要重复说说明简明扼要，具具有出色色的谈话话技巧，易易于理解解事例责任管理：10203040506070809010

40、0放任自流虽能与员工工沟通但但缺乏对对员工的的指导和和协助能够与下属属沟通，注注重过程程管理，指指导和协协助员工工完成任任务能够充分与与下属沟沟通，督督导员工工的工作作进展及及时反馈馈和培训训，让下下属对自自己的工工作担负负责任事例解决问题的的能力：102030405060708090100遇到问题，束束手无策策发生问题，能能够去想想解决办办法，但但有时抓抓不注关关键问题发生后后，能够够分辨关关键问题题，找到到解决办办法，并并设法解解决能迅速理解解并把握握复杂的的事物，发发现明确确关键问问题、找找到解决决办法事例计划和组织织：102030405060708090100做事无计划划，缺乏乏组织能

41、能力制定计划和和组织实实施有难难度，需需要别人人帮助方方能进行行能根据公司司的要求求，制定定相应程程序和计计划，在在权限范范围内配配置资源源，明确确目标和和方针，以以及确保保供应的的保障具有极强的的制定计计划的能能力，能能自如的的指挥调调度下属属，通过过有效的的计划提提高工作作效率，以以最佳的的结果为为目的事例评分表自评得分总经理评分分核心能力能力权重得分加权汇总得得分得分加权汇总得得分团队合作20%口头沟通20%责任管理20%解决问题的的能力20%计划和组织织20%汇总100%能源部部长长工作能能力打分分表低目标高团队合作：102030405060708090100不能与他人人很好合合作，独独断专行行团队合作精精神不强强，对工工作有影影响能够与他人人合作共共事，相相互支持持，保证证团队任任务的完完成善于与他人人合作共共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围事例准确性： 102030405060708090100工作无计划划，随意意，常出出差错能大致按计计划执行行，不太太注意细细节，偶偶有差错错发生能按照计划划执行，比比较注意意细节，偶偶有差错错发生并并能迅速速改正能够按照计计划严格格执行，并并确保在在每个细细节上减减少差