业绩考核与素质考评区别与应用23389.docx

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1、“业绩考考核”与“素质考考评”区别与与应用 绩效效管理在在企业的的实践中中得不到到有效实实施，给给人“鸡肋”的感觉觉，食之之无味，但但有不忍忍心放弃弃，使我我们的管管理者很很是费一一番脑筋筋，纷纷纷寻求解解决之道道。绩效效管理是是一个综综合的管管理体系系，涵盖盖了人力力资源管管理的诸诸多环节节，是人人力资源源管理的的核心。要要使得绩绩效管理理得到有有效的实实施，必必须认真真盘点涉涉及绩效效管理的的诸多要要素，整整合人力力资源管管理的各各个环节节，使之之统一到到绩效上上来，使使绩效管管理真正正成为整整合人力力资源管管理的有有效手段段，发挥挥其综合合管理的的作用。一、绩效效管理涉涉及的人人力资源源

2、管理的的要素1. 职务务分析；通通过职务务分析，确确定每个个员工的的职务说说明书，形形成绩效效管理的的基础性性文件，作作为未来来绩效管管理实施施的有效效工具。2. 职务务评价； 通过职职务评价价，对岗岗位价值值进行有有效排序序，确定定每个岗岗位的价价值，为为以后的的薪酬变变动提供供可衡量量的价值值参考。3. 职务务变动； 员工的的职务晋晋升、降降职、轮轮岗等管管理活动动要通过过员工的的绩效评评价获得得，是绩绩效管理理的目的的之一。4. 培训训发展；员员工的知知识、技技能、经经验的水水平如何何，是否否需要培培训，需需要什么么样的培培训，以以及员工工的职业业规划等等都通过过绩效管管理获得得，这也也

3、是绩效效管理的的目的。5. 薪酬酬管理；企企业最关关心的当当属如何何使员工工的薪酬酬分配更更加的合合理，更更加的公公平，更更加的有有竞争性性和激励励性，所所以要通通过对员员工的绩绩效管理理和考核核获得。6. 目标标管理； 目标管管理是绩绩效管理理的特点点之一，绩绩效管理理通过整整合企业业的战略略规划、远远景目标标与员工工的绩效效目标，使使之统一一起来。使使员工的的工作更更具目的的性，使使公司的的运作更更具效率率。7. 员工工关系管管理（沟沟通）； 员工关关系管理理是人力力资源管管理的一一个重点点，绩效效管理所所倡导的的持续不不断的沟沟通有助助于员工工与经理理之间，员员工与员员工之间间更加协协作

4、，更更加齐心心协力。8. 管理理者的管管理方式式；绩效管管理所倡倡导的管管理方式式与以往往的管理理方式有有着很大大的不同同，更多多地强调调沟通，强强调合作作，这种种管理方方式在不不断地改改变着管管理者的的行为，不不断地引引导管理理者向科科学化、规规范化发发展。9. 员工工的工作作方式；在在绩效管管理中，员员工是绩绩效管理理的主人人，这给给了员工工更大的的工作自自主权，提提高了员员工的地地位，不不断激励励员工就就自己的的绩效问问题需求求经理的的帮助，以以尽可能能地达到到自己的的绩效目目标。在在这个过过程中，员员工的自自我管理理意识和和能力都都能不同同程度地地得到提提高。员员工在这这种观念念的熏陶

5、陶下，经经过适当当的指导导，工作作的方式式逐渐地地改变，从从被动到到主动，从从完全依依赖到自自我的完完善发展展。二、绩效效管理涉涉及的对对象1. 组织；22. 总总经理； 3. 人力资资源经理理；4. 直线部部门的经经理； 55. 全全体员工工；绩效管管理不是是经理对对员工做做某事，不不是简单单的填写写考核表表，也不不是仅仅仅的涨薪薪依据，而而是完善善的管理理过程。在在这个过过程中，组组织、总总经理、人人力资源源经理、直直线部门门的经理理、全体体员工等等企业的的所有人人员包括括整个企企业本身身都涉及及其中，而而且都是是绩效管管理的受受益者。三、绩效效管理涉涉及的观观念创新新11. 管管理就是是

6、对绩效效的管理理；绩效管管理提倡倡大绩效效观，即即管理者者的所有有活动都都是围绕绕绩效的的管理进进行的，包包括组织织的绩效效、部门门的绩效效和员工工的绩效效，而所所有的绩绩效都要要通过员员工来实实施并体体现，所所以，管管理即是是员工绩绩效的管管理。2. 经理理与员工工为绩效效合作伙伙伴的关关系；绩效效提倡经经理与员员工是一一种合作作伙伴的的关系，共共同致力力于员工工的绩效效，员工工的绩效效即是经经理的绩绩效，经经理的绩绩效的高高低是通通过下属属员工来来实现的的，这就就使经理理和员工工站到了了统一条条船上，而而非截然然的上下下级关系系。3. 员工的的绩效是是管理者者的重要要职责；绩绩效管理理提倡

7、将将管理员员工的绩绩效作为为经理的的第一要要任写入入经理的的职务说说明书，以以约束经经理的管管理行为为和提醒醒管理者者的责任任。4. 员工为为自己的的绩效专专家；绩效效管理是是要使员员工明白白绩效对对自己的的重要意意义，教教会员工工如何制制定自己己的绩效效管理并并很好地地管理自自己的绩绩效，把把员工锤锤炼成自自己的绩绩效管理理专家，更更好地进进行自我我管理。四、绩效效管理涉涉及的管管理技能能11. 分分解目标标与制定定目标的的能力；绩绩效管理理是将企企业的战战略规划划、远景景目标和和员工的的绩效目目标有效效结合起起来，员员工的目目标就是是企业的的战略目目标的分分析，因因此，经经理必须须掌握分分

8、解战略略目标和和制定部部门目标标与员工工目标的的能力。2. 帮助员工提高绩效的能力；帮助员工提高绩效的过程就是经理的管理过程，如何有效地帮助员工实现绩效目标需要经理费一番脑筋；3. 沟通的技能；管理即是沟通，而沟通的技能却恰恰是很多经理所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，经理必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的技巧；4. 评估员工绩效的能力； 员工的绩效最终要通过评估检验，经理必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工，给员工一个说法。5. 绩效分析与提高的能力； 为使绩效管理更加合理有效，经理还必须会分析绩效，找出绩效管理中存在的不足，以便查漏补缺，不断完善提高。五、绩效效管理的的流

9、程1. 学习习；（学学习有关关绩效管管理的理理论、方方法和实实践）2. 与最最高管理理者沟通通实施绩绩效管理理的可行行性，取取得高层层支持；33. 培培训；培培训管理理者绩效效管理的的观念、方方法、技技巧，培培训员工工有关绩绩效管理理的好处处及如何何配合经经理做好好自己的的绩效管管理工作作； 4. 制定定绩效管管理实施施方案，包包括前期期的准备备（做职职务分析析、职务务评价），中中间的流流程和后后期的结结果使用用等；5. 按照照绩效管管理的流流程实践践绩效管管理；包包括制定定绩效计计划、持持续不断断的沟通通，收集集信息、做做文档，绩绩效评估估，绩效效的诊断断和提高高；六、绩效效管理的的应用1.

10、 达成成企业的的战略规规划和远远景目标标；绩效管管理是为为企业战战略规划划和远景景目标的的实现服服务的，这这是企业业管理的的大局，也也是绩效效管理所所努力的的方向。2. 提高员工的绩效水平；与达成企业的战略规划和远景目标一致，提高员工的绩效水平也是绩效管理的努力方向。3. 提高员工的自我管理意识和能力；在不断地绩效管理沟通中，员工的绩效意识不断提高，管理自我绩效的能力也随之增长。4. 提高管理者的素质；绩效管理规范了管理者的行为，使管理趋于科学化、规范化。5. 规范管理行为，提升整体管理水平； 6. 为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据；通过绩效考核，员工的绩效目标达成的如何，绩效

11、水平的高低，一目了然，关于职务变动、薪酬变动、培训发展等的管理决策顺理成章。七、整合合的过程程11.确立立企业绩绩效管理理的指导导思想，即即企业实实施绩效效管理的的根本目目的何在在？使仅仅仅为了了年终的的薪酬决决策，还还是为了了员工绩绩效水平平的提高高和企业业战略规规划的达达成？2.列出绩绩效管理理所涉及及到要素素的清单单；3.列列出针对对每项要要素的策策略和流流程；4.列出绩绩效管理理的整体体实施方方案及各各个分步步骤的实实施方案案；5.就就每个方方案与高高层沟通通，取得得高层管管理者的的支持；66.有计计划、分分步骤地地实施各各个方案案，步步步落实，步步步推进进。达纳公司司麦斐逊逊的考勤勤

12、改革美国国达纳公公司主要要生产螺螺旋叶片片和齿轮轮箱之类类的普通通产品，这这些产品品多数是是满足汽汽车和拖拖拉机行行业普通通二级市市场需求求的，该该公司是是一个拥拥有300亿美圆圆资产的的企业。770年代代初期，该该公司的的雇员人人均销售售额与全全行业企企业的平平均数相相等。到到了700年代末末，在并并无大规规模资本本投入的的情况下下，公司司雇员人人均销售售额已猛猛增3倍倍，一跃跃成为幸幸福杂杂志按投投资收益益排列的的5000家公司司中的第第二位。这这对于一一个身处处如此乏乏味的行行业的大大企业来来说，的的确是一一个非凡凡的记录录。 19973年年，麦斐斐逊接任任公司总总经理。他他做的第第一件

13、事事就是废废除原来来厚达222英寸寸的政策策指南，代代而用之之的是只只有一页页篇幅的的宗旨陈陈述。其其大意是是： 11、面对对面的交交流是联联系员工工、保持持信任和和激发热热情的最最有效的的手段。关关键是让让员工知知道并与与之讨论论企业的的全部经经营状况况。 22、我们们有义务务向希望望提高技技术水平平、扩展展业务能能力或进进一步深深造的生生产人员员提供培培训和发发展的机机会。 3、向向员工提提供职业业保险至至为重要要。 44、制定定各种对对设想、建建议和艰艰苦工作作加以鼓鼓励的计计划，设设立奖金金制度。 麦斐逊逊很快公公司班子子从5000人裁裁减到1100人人，机构构层次也也从111个减到到

14、5个。大大约900人以下下的工厂厂经理都都成了“商店经经理”。因为为这些人人有责任任学会做做厂里的的一切工工作，并并且享有有工作的的自主权权。麦斐斐逊说：“我的意意思是放放手让员员工们去去做。” 他指出出：“任何一一项具体体工作的的专家就就是干这这项工作作的人，不不相信这这一点，我我们就会会一直压压制这些些人对企企业作出出贡献及及其个人人发展的的潜力。可可以设想想，在一一个制造造部门，在在方圆225平方方英尺的的天地里里，还有有谁比机机床工人人、材料料管理员员和维修修人员更更懂得如如何操作作机床、如如何使其其产出最最大化、如如何改进进质量、如如何使原原材料流流量最优优化并有有效地使使用呢？没有

15、。” 他又说：“我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们办事没有种种程序和手续，也没有大批的行政人员。我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是管理这些活动的人。这就是说，当我处在你们那2.32平方米的空间里时，我还是得听你们的。” 达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟。对此，麦斐逊说：大伙都抱怨说，“没有钟怎么行呢？”我说：“你该怎么去管10个人泥？要是你亲眼看到他们总是迟到，你就去找他们谈谈嘛，何必非要靠钟表才能知道人们是否迟到呢？”我的下属

16、说：“你不能摆脱时钟，因为政府要了解工人的出勤率和工作时间。”我说，“此话不假。象现在这样，每个工人都准时上下班，这就是记录嘛！如果有什么例外，我们自会实事求是地加以处理的。” 麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理人员和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。 麦斐逊非常注重培训工作，以次来不断地进行自我完善。仅达纳大学，就有数千名雇员在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。 达纳公司从不强人所难。麦斐逊说：“没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受什么。”

17、在这里，人们受到的压力是同时间的压力，大约100名经理人员每年要举行两次为期5天的经验交流会，同事间的压力就是前进的动力。他说：“你能一直欺骗你的上司，我也能。但是你没法逃过同行的眼睛。” 麦斐逊强调说：“切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不老的秘方。”一个在通用汽车公司有着16年工龄、最近被解雇的工人说：“我猜想解雇我的原因是由于我的活的质量不好。但是，在这16年里，有谁来向我征求过改进质量的意见呢？从来没有过。”这两个人的话形成了鲜明的对比。 不能量化化的工作作，要不不要考核核？不要！对不不能量化化的工作作进行考考核往往往使得管管理的流流程变得得复杂。笔者者在担任任多家国

18、国内知名名企业人人力资源源部门经经理期间间，以及及现在自自己在管管理咨询询和从事事人力资资源培训训中，都都一直在在实践和和思考一一个问题题：对于于不能量量化的岗岗位，尤尤其是那那些要靠靠素质、自自觉性、配配合度工工作的岗岗位，到到底该不不该考核核？如何何考核？终于还还是难以以制定真真正有效效的考核核方式、指指标和考考核执行行系统。因因此，对对于不能能量化的的岗位，笔笔者的意意见是，不不宜采取取传统的的考核方方法。容易扼杀杀员工的的主观能能动性在企企业里，除除了那些些流程、方方法步骤骤和标准准非常清清楚的岗岗位如操操作类岗岗位，其其他绝大大部分情情况下员员工是以以自己的的自觉性性、自己己的道德德

19、标准和和自己对对工作的的理解为为出发点点，参与与到企业业的工作作中，并并在工作作的过程程中再去去与同仁仁、上下下级互动动调整，在在此过程程中逐渐渐共同创创造良好好的职场场氛围和和合作方方式。由由于中国国的传统统、文化化等因素素，这种种情况在在中国企企业（包包括由中中国员工工组成的的外企）更更为普遍遍，包括括许多国国内知名名的企业业如笔者者效力过过的集团团，莫不不如此，甚甚至可以以这么说说，这种种自觉、道道德标准准、团结结合作的的职场氛氛围和互互动调整整的方式式，正是是诸如之之类的中中国企业业能够快快速增长长、活力力强劲的的内在原原因。试想想，对于于这样的的企业组组织和员员工团队队，如果果也象对

20、对待产品品生产流流程一样样去规定定一些固固定的、显显在的考考核条款款的话，表表面上看看，似乎乎是企业业更有标标准和秩秩序，便便于考核核和管理理，反而而容易造造成员工工为刻意意去迎合合考核标标准，反反而在工工作中无无所适从从、畏首首畏尾，并并进而造造成心理理和行为为的不适适与疲惫惫，结果果反而导导致沮丧丧感和挫挫败感，以以及丧失失主观能能动性，最最终失去去自信、热热情和活活力事实上上，这才才是最可可怕的结结果。另外外，还有有一个常常常被忽忽视的根根本问题题：其实实整个企企业就是是一个绩绩效系统统，企业业的全部部任务和和目标归归根到底底是创造造绩效。因因此绩效效根本就就不是在在事后考考核出来来的，

21、而而是在企企业运营营前就设设计好了了，然后后在过程程中创造造出来的的。就象象（质量量控制）向向（全面面质量管管理）的的进化一一样，绩绩效考核核也要向向绩效管管理转变变：即注注重于提提高员工工的素质质、素养养、技能能，以及及改进组组织文化化和运营营过程的的管理与与控制。只只有这样样，员工工的表现现才会有有可靠的的保障，企企业的绩绩效也才才会稳定定可靠地地产出。评价标准准难以建建立不能能量化的的岗位是是柔性互互动的方方式去工工作和创创造的，员员工之间间需要充充分的互互动和自自觉的配配合，这这就会使使得这一一类岗位位常常难难以进行行过于精精确的任任务分工工和责任任分摊，同同时也就就难以对对各岗位位建

22、立过过于清楚楚的考核核标准。勉勉强为之之，常常常会发现现牛头不不对马嘴嘴，或者者适用于于A部门门却不适适用于BB部门，适适用于XX岗位却却不适用用于Y岗岗位，由由于其不不能有效效地实现现考核管管理的功功能即有效效地推动动工作和和帮助员员工成长长，结果果难免落落得被员员工们抵抵触的和和应付；强行为为之，则则可能使使员工的的抵触和和应付升升级成反反对和对对抗，如如此，轻轻则致使使团队文文化僵硬硬刻板，丧丧失活力力，严重重的，甚甚至导致致组织气气候变质质，职场场环境异异化，并并进而导导致企业业文化质质变，甚甚至于员员工团队队溃散！这种情情形在中中国企业业的考核核实践中中已经屡屡屡发生生了。对于于不能

23、量量化的工工作，只只抓考核核显然不不是好的的做法，对对不能量量化的工工作进行行考核往往往使得得管理的的流程变变得复杂杂。事实实上，企企业经营营管理成成功的最最高法则则和最高高境界乃乃在于企企业文化化和激励励！没有有什么比比企业文文化和激激励更能能够深刻刻而持续续地影响响企业的的运营。当当然，考考核本身身也是企企业文化化的要素素之一，但但实际的的操作中中，考核核部门往往往过于于强调考考核的单单一权威威性，而而被考核核者又会会习惯性性对考核核抱持抵抵触和防防范心理理。非量量化岗位位的柔性性互动性性和主观观能动性性，显然然与企业业文化和和激励机机制更为为匹配只有有良好的的、积极极鼓励的的、以正正面激

24、励励为主导导的企业业文化，才才能使员员工抱持持积极配配合的心心态和快快乐健康康的心情情。要！将定定性的东东西定量量化，可可以提高高其客观观准确性性。公司内内部的绩绩效考核核未来会会面临越越来越大大的挑战战，越来来越多的的工作无无法再进进行传统统的考核核，员工工也会对对考核的的结果持持不同意意见或者者有抵触触情绪。因因为考核核只能就就基本的的能力和和工作表表现、态态度进行行评定，而而像资源源整合能能力、观观念创新新、协调调和沟通通能力等等只能靠靠经理们们的个人人印象和和喜好来来评价，那那么这些些不能量量化的工工作如何何进行考考核，成成为人力力资源经经理面临临的最大大挑战。“素质考考核”不可偏偏废

25、 “评价标标准”的问题题取决于于一个组组织体系系的价值值观，建建立什么么样的“评价标标准”，也就就意味着着这个组组织体系系鼓励自自己的成成员做什什么样的的人。在在这个问问题上有有两种倾倾向：一一是重素素质，二二是重业业绩。实实际上二二者不可可偏废，因因为我们们“成事”和“育人”相辅相相成。过过于重“业绩”，易于于鼓励人人的侥幸幸心理，令令人投机机取巧、走走捷径、急急功近利利、不择择手段。暂暂时确实实可以促促进企业业的业绩绩大幅提提升，但但难以持持久。 为为了企业业的可持持续发展展，素质质考核万万万不可可忽视。美美国安然然公司的的考核完完全看业业绩，排排在后面面的员工工只有被被辞退的的命运，排排

26、在前面面的员工工步步高高升。残残酷的、类类似“动物世世界”里的所所谓“优胜劣劣汰”把大家家逼得走走上财务务造假的的邪路，公公司最后后破产与与安然这这种只看看业绩的的考核方方式有很很大的关关系。 看看重素质质就可以以在相当当程度上上消除以以上负面面效应。我我们知道道，一个个员工的的业绩，追追根溯源源是和他他的素质质分不开开的。只只要他的的学习能能力强、协协作精神神好、肯肯吃苦、对对企业忠忠诚，即即使暂时时业绩差差一些，也也是可以以通过个个人努力力、企业业的培训训逐步提提高业绩绩的。 一一套好的的考核标标准，必必须在“业绩”和“素质”之间安安排好恰恰当的比比例。由由于业绩绩可以部部分反映映素质的的

27、高低，所所以在权权重比例例上可以以把业绩绩定得高高一些，比比如600%。将定定性的东东西定量量化 在“评价方方法”上，有有定性的的评价和和定量的的评价。一一般对业业绩的评评价易于于定量，对对素质的的评价只只能以定定性为主主。由于于定性评评价很难难建立一一套客观观、明确确的“田径标标准”，而只只有由评评委打分分的“体操标标准”，因而而不能不不带有较较大的主主观性和和模糊性性。在考考核制度度中需要要设计各各种方法法和公式式来实现现“模数转转换”，将定定性的东东西定量量化，以以提高其其客观准准确性。 一一般来说说，企业业对管理理人员的的考核都都感觉比比较困难难，特别别是定性性部分需需要考核核哪些指指

28、标。对对管理层层的考核核与评价价，不但但要考察察指标完完成了多多少，销销售额达达到多少少，更要要考察过过程。可可以从以以下五个个方面进进行考核核和评价价的： 统统率力：评价管管理人员员是否具具有统率率力，主主要看他他会不会会作计划划，所有有的管理理是否建建立在事事前管理理上。 预预见力：再好的的计划执执行中也也会遇到到各种各各样的问问题，一一个好的的管理人人员就必必须有问问题意识识。 协调调配合力力：各部部门之间间是平级级的，平平级能不不能主动动配合，是是考核中中层管理理人员是是否具有有管理水水平的重重要标准准。 全局局观和创创新力：这一点点是要求求所有的的中层管管理人员员能站在在公司总总经理

29、的的角度看看问题，不不墨守成成规。对于于级别不不同的管管理人员员，其定定性考核核指标的的选取及及权重应应该是不不同的。 阿阿尔卡特特是一家家从事通通信设备备制造的的企业，它它对不同同人员的的考核内内容和标标准就是是不一样样的，值值得其他他公司借借鉴。如如对二级级经理的的考核由由于他的的主要职职责是使使本部门门高效有有序的运运转，其其考核标标准侧重重于整个个部门的的工作绩绩效（权权重0.6，下下同）、组组织协调调能力（00.1）、开开拓能力力（0.1）、工工作责任任心（00.1）和和公正廉廉洁（00.1）。在在个人自自评的基基础上还还要接受受下属人人员的评评价，最最后由公公司主管管领导根根据个人

30、人自评分分和下属属人员评评分，结结合实际际情况，决决定二级级经理的的最后考考核分数数。 不能量化化的工作作，要不不要考核核？目前前，我国国很多企企业都非非常重视视引进国国外先进进的人力力资源管管理理念念和技术术，其中中业绩考考核是其其中的一一项重点点。在业业绩考核核过程中中，经常常出现的的一个困困惑是考考核内容容的选择择。因此此，我们们经常听听到关于于究竟应应该考核核内容还还是应该该考核结结果的争争论。其其实，这这种争论论不仅是是困惑我我国企业业的经理理人员的的问题，也也是各国国企业的的经理人人员普遍遍感到费费解的问问题。本本文将沿沿着威廉廉大内和和他的同同事在119755年的研研究方法法，运

31、用用在我国国企业的的调查数数据，对对企业在在业绩考考核过程程中对结结果考核核与行为为考核的的使用进进行实证证研究。一、国国外的研研究结果果威廉廉大内和和他的同同事在研研究中发发现的主主要结果果可以概概括如下下：第一一，在业业绩考核核过程中中，在经经理人员员需要对对员工进进行指导导并且经经理人员员具备这这种能力力的条件件下将使使用行为为考核；在经理理人员需需要为员员工的业业绩结果果提供一一个合理理的证明明时将使使用结果果考核；行为考考核的使使用与结结果考核核的使用用是相互互独立的的。第二二，不管管是行为为考核还还是结果果考核，它它们都与与员工在在组织中中的层级级和员工工工作的的复杂程程度密切切相

32、关。员员工在组组织中的的层级与与经理人人员对结结果考核核与行为为考核的的使用具具有非常常明显的的影响。具具体而言言，随着着员工在在组织中中的层级级的上升升，结果果考核逐逐渐增加加，而行行为考核核逐渐减减少。其其深层次次的原因因是随着着层级的的上升，员员工工作作的程序序化程度度逐渐下下降，同同时工作作任务的的复杂性性和员工工工作之之间的相相互依赖赖程度逐逐渐增加加。一个个有趣的的发现是是，如果果将经理理人员实实施的行行为考核核与实施施的结果果考核和和并在一一起，同同时将经经理人员员接受的的行为考考核与接接受的结结果考核核合并在在一起，比比较高的的层次的的经理人人员接受受的来自自其上司司的总体体考

33、核要要明显少少于他们们对其下下属实施施的总体体考核。据据此，威威廉大内等等人的结结论是这这些高层层经理人人员享有有比较多多的“自由”。第三三，经理理人员实实施的行行为考核核与员工工工作之之间的相相互依赖赖程度、工工作内容容的程序序化程度度、经理理人员拥拥有的技技术知识识以及主主管的专专长呈现现正的相相关性；而与员员工在组组织中所所处的层层级呈现现负的相相关性。员员工接受受的行为为考核与与主管的的专长呈呈现正的的相关性性，而与与员工在在组织中中所处的的层级呈呈现负的的相关性性。第四四，经理理人员实实施的结结果考核核与其接接受的结结果考核核和工作作之间的的相互依依赖程度度呈现正正的相关关性，而而与

34、主管管的专长长呈现负负的相关关性。根根据经理理人员实实施的结结果考核核与其接接受的结结果考核核之间的的正的相相关性，威威廉大内等等人认为为经理人人员在业业绩考核核过程中中在考核核手段的的使用上上有一种种“上行下下效”的现象象。经理理人员接接受的结结果考核核与工作作内容的的复杂性性呈现负负的相关关性，而而与员工工在组织织中所处处的层及及呈现正正的相关关性。二、对对一个中中国企业业样本的的研究结结果本文文所使用用的数据据来自220011年7月月在广州州地区我我国远洋洋运输系系统的一一家国有有企业的的全体非非生产员员工中进进行的问问卷调查查。调查查问卷是是根据威威廉大内等等人（119755年）的的测

35、量工工具翻译译修改而而来的。在在研究过过程中，我我们发放放了1660份问问卷，收收回1444份，全全部有效效，占发发放问卷卷的900%。在在这1444份有有效问卷卷中，334份（224%）来来自有下下属的管管理人员员，1110份（776%）为为没有下下属的普普通员工工。在数数据整理理过程中中，对于于少量的的缺损数数据采用用用序列列平均值值替换的的方法来来做技术术处理。2.1 相关性性分析 经理理人员在在实施行行为考核核与实施施结果考考核之间间具有相相关性，员员工接受受的行为为考核与与接受的的结果考考核之间间也具有有相关性性，即在在接受的的行为考考核多的的情况下下接受的的结果考考核也多多，反之之

36、亦然。主主管的专专长对下下属接受受的考核核种类具具有显著著的影响响。在主主管具有有比较多多的专长长的情况况下，其其下属不不仅接受受的行为为考核比比较多，而而且接受受的结果果考核也也比较多多。2.2 层级与与业绩考考核行为为考核与与结果考考核和员员工在组组织中所所处的层层级有一一定的关关系。由由于样本本企业中中3级以以上的高高级管理理人员样样本过少少 ，因因此，我我们只报报告了110级到到4级的的结果。经经理人员员实施的的考核总总体与他他们的下下属接受受的考核核总体虽虽然都没没有表现现出随着着层级的的变化而而变化的的系统关关系，但但是有趣趣的是对对于每一一个层级级来说，经经理人员员实施的的考核总

37、总体都明明显高于于下属接接受的考考核总体体。这一一结果与与威廉大内等等人的结结果类似似。根据据他们的的观点，这这说明该该企业的的每一个个层级上上的经理理人员都都享受着着很明显显的“自由度度”，也反反映着企企业内部部上下级级之间在在管理信信息的传传递和管管理措施施的贯彻彻过程中中存在着着一种严严重“损耗”的现象象。2.3 考核种种类的决决定因素素根据据本文的的调查样样本，我我们对经经理人员员实施的的行为考考核、员员工接受受的行为为考核、经经理人员员实施的的结果考考核以及及员工接接受的结结果考核核的决定定因素分分别进行行了回归归分析，结结果表明明在这个个企业中中，经理理人员实实施的行行为考核核唯一

38、地地与员工工接受的的行为考考核之间间具有显显著的相相关关系系，而与与本文关关心的其其他潜在在的因素素没有系系统的关关系。同同时，没没有一种种因素对对经理人人员实施施的结果果考核构构成系统统的影响响。一个个例外是是员工接接受的结结果考核核受到经经理人员员的技术术知识和和主管的的专长的的系统影影响。具具体而言言，经理理人员关关于员工工工作的的技术知知识越多多，员工工接受的的结果考考核就越越少；同同时，员员工的主主管拥有有的专长长越多，员员工接受受的结果果考核也也就越多多。2.4 行为考考核与结结果考核核的关系系威廉廉大内等等人的研研究表明明行为考考核与结结果考核核彼此是是相互独独立的，并并不像有有

39、些学者者所认为为的是一一种相互互替代的的关系。如如果结果果考核与与行为考考核之间间存在着着一种相相互替代代的关系系，那么么在经理理人员实实施的结结果考核核与实施施的行为为考核之之间应该该存在着着显著的的负相关关；同时时在员工工接受的的结果考考核与接接受的行行为考核核之间也也应该存存在着显显著的负负相关。从从本研究究的结果果来看，不不仅行为为考核与与结果考考核之间间不是一一种相互互替代的的关系，而而且恰恰恰相反，是是一种相相互强化化的关系系。因为为经理人人员实施施的行为为考核与与实施的的结果考考核之间间存在着着一种显显著的正正相关关关系，同同时员工工接受的的行为考考核与其其接受的的结果考考核之间

40、间也存在在着一种种显著的的正相关关关系。三、结论论本文文的主要要发现可可以概括括为以下下两点。第第一，结结果考核核与行为为考核之之间不是是一种相相互替代代或者相相互独立立的关系系，而是是可能呈呈现出一一种相互互补充、相相互强化化的关系系。第二二，各级级经理人人员对其其下属的的管理的的“主观强强度”与其下下属察觉觉到的 也是是在实际际工作中中起作用用的 管理理的“客观效效果”之间并并不相等等。可能能存在着着一种管管理信息息与管理理效力的的“损耗”现象。一一个相应应的推论论是促进进上下级级之间的的沟通与与强化管管理措施施的效力力对提高高企业绩绩效有积积极意义义。目前前，我国国很多企企业都在在积极建

41、建立和完完善业绩绩考核体体系，其其中努力力寻找“关键业业绩指标标（）”和应用用“平衡记记分卡”等结果果考核导导向的尝尝试正在在成为人人力资源源管理咨咨询公司司的旗帜帜和企业业的信条条。本文文的研究究结果告告诉我们们，如果果企业组组织的行行业、技技术、工工作组织织方式和和组织文文化等方方面的特特点使企企业单纯纯依赖结结果考核核的效果果受到很很大的局局限，那那么将服服务于“整体”的强调调最终效效果的结结果考核核和服务务于“局部”的强调调过程的的行为考考核结合合在一起起就成为为经理人人员的一一个上佳佳选择。最后后需要指指出的是是，本文文的研究究所使用用的数据据来自同同一个企企业，因因此具有有很强的的

42、案例研研究的性性质。在在这种情情况下，对对本文研研究结果果的应用用必须给给予应有有的谨慎慎。 【作作者简介介】 北北京大学学光华管管理学院院 张一一弛 张张一弛，博博士，北北京大学学光华管管理学院院组织与与战略系系副教授授，北京京大学中中小企业业研究中中心副主主任，经经济科学学杂志志编委，美美国管理理学会会会员，中中国人事事管理研研究中心心常务理理事。发发表人力力资源管管理方面面的论文文主要有有：国国有企业业改革中中的内部部人控制制与公司司治理结结构、人人力资源源管理：中国经经济发展展的新边边疆、论论人力资资源管理理的战略略定位、中中国经济济的高速速增长与与知识管管理的功功效、策策略性股股票期

43、权权激励设设计、薪薪酬结构构与股票票期权等等二十余余篇，并并著有人人力资源源管理教教程一一书。王强：考考核的创创新（11）绩效效考核，就就是按照照一定的的标准，采采用科学学的方法法，对企企业员工工的品德德、工作作绩效、能能力和态态度进行行综合的的检查和和评定，以以确定其其工作成成绩和潜潜力的管管理方法法。其实实质是人人力资源源管理开开发关于于现有员员工的信信息，为为员工的的报酬、晋晋升、调调配、培培训、激激励、辞辞退和职职业生涯涯管理等等工作提提供科学学的依据据。现在在，考核核的诸多多方面出出现了不不少新的的变化，也也可以说说是创新新，本文文简单归归纳一下下。一、发展展导向创创新从奖惩惩报酬到

44、到培养发发展如何何客观、公公正、科科学地考考核和评评价员工工，以及及对员工工进行赏赏罚，本本身是一一个很难难解决的的问题；几乎没没有哪个个企业可可以说自自己已经经充分地地解决好好了，无无须为此此烦神了了。中外外企业，概概莫能外外。但是是，考核核的目的的绝不仅仅仅局限限于为奖奖惩提供供依据，它它更重要要的用途途是树立立企业的的价值观观、为员员工的职职业发展展指明方方向。可可以说，这这属于考考核目的的的创新新。最伟伟大的真真理往往往最简单单“人人们会去去做受到到奖励的的事情。”当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。你想想要什么么，就该该奖励什什

45、么。中中国古人人早就发发现：上上有所好好，下必必甚之。楚楚王好细细腰，宫宫中多饿饿死。作作为一个个管理者者，你奖奖励什么么，惩罚罚什么，无无疑就是是向世人人昭示你你的价值值标准。所以以，作为为一个管管理者，建建立自己己正确的的（即符符合企业业、组织织根本利利益的）、明明确的（即即不是模模棱两可可、摇摆摆不定的的）价值值标准，并并通过奖奖罚手段段的具体体实施明明白无误误地表现现出来，应应该是管管理中的的头等大大事。考核核另一个个重要目目的很容容易被企企业的管管理者忽忽视：利利用其评评价和反反馈功能能，促进进员工的的职业生生涯发展展。具体体说：考核核可以确确定员工工培训开开发的方方向。从从企业来来

46、说，考考核能发发现员工工的长处处与不足足，找出出培训的的需要和和进一步步开发的的方向，据据此制订订培训措措施与计计划；从从员工个个人来说说，考核核可以作作为员工工个人确确定自己己发展计计划的依依据。通通过绩效效评价结结果的反反馈，员员工个人人可以了了解到自自己的长长处和存存在的弱弱点，增增加员工工个人的的自我认认识，从从而制定定自己的的最佳发发展计划划。考核核给员工工提供了了自我评评价和提提升的机机会。在在考核后后，员工工的实际际工作表表现经过过上级主主管的考考察与测测评后，通通过面谈谈或其他他渠道，将将结果向向被考核核员工反反馈，并并听取其其反应、申申诉。这这样，考考核可以以促进上上下级之之

47、间的沟沟通，了了解彼此此对对方方的期望望，进一一步达成成双方的的共识，从从而可以以通过建建立共同同认可的的行为和和绩效目目标来增增加职工工的动机机。对于于职工来来说，企企业不仅仅要满足足其谋生生的需要要，还应应满足其其社交要要求、尊尊重、自自我实现现等高级级的需求求。对于于工作业业绩突出出的成员员，希望望自己的的工作得得到企业业的承认认和肯定定，通过过绩效考考核可以以满足他他们这方方面的要要求；另另一方面面，工作作效率低低的人员员，如果果没有给给予评价价，就以以为“没有消消息就是是好消息息”，不明明白自身身的实际际情况，在在决定报报酬或其其他人事事调配时时，会无无根据地地和旁人人攀比。所所以，

48、企企业假如如没有客客观的考考核制度度，对先先进和落落后的人人员都是是不利的的。二、考核核基准的的创新从“综合抽抽象”到“工作绩绩效”以往往的评估估考核以以“人”为中心心，考评评结果变变成总括括性的、抽抽象性的的，被考考评者难难以按照照考评结结果改进进工作。例例如最常常见的“德、绩绩、勤、能能”考核，笔笔者就很很不以为为然。加加入以后后，我们们还能以以“勤”作为考考核指标标吗？不不错，你你确实工工作很辛辛苦、很很勤劳，可可就是不不出活，作作为工人人总出事事故，给给企业造造成损失失；作为为管理人人员，你你负责的的部门总总是亏损损按照照“勤”就要表表扬你，按按照“绩”就应辞辞退你。“德”实际上，只有根据“事”工作表现和绩效为中心的具体