某咨询公司人力资源规划17576.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.公司人人力资源源规划咨咨询组2005年年8月17日目 录前 言31.基本本思路52.公司业务务战略62.1.公司司的定位位62.2.公司司三年战战略目标标62.3.业务经经营策略略72.4.人力资资源管理理启示83.体系系建设与与实施的的整体思思路103.1.集团纲纲要的指指导意义义103.2.问题及及焦点113.3.体系建建设与实实施的三三条主线线143.4.体系的的逻辑结结构144.公司人力力资源管管理体系系纲要164.1.HR建设设指导思思想164.2

2、.核心人人力资源源管理理理念164.3.人力资资源管理理政策与与原则175.实施施策略与与方案205.1.策略原原则215.2.构筑“六纵四四横”的HR体系系215.3.实施计计划225.4.实施策策略235.4.11.策略一一：深入入推行变变革管理理，培育育变革能能力235.4.22.策略二二：加强强人才培培养，构构建核心心能力255.4.33.策略三三：强化化一线工工人的管管理265.4.44.策略四四：培养养专业的的HR管理理队伍28人力资源战战略规划划报告附附件30附件1：公司司人力资资源规划划实施任任务一览览表30附件2：规规划任务务实施说说明32前 言公司的的历史就就是不断断成长、

3、发发展和壮壮大的历历史。从从19999年收购韩韩国现代代集装箱箱青岛工工厂，到如今今建立公司司工业园园，公司司已走过过了6个年年头，这一历历程大体体可以分分为两个阶段：第一阶段从从19999年至至20003年，公公司专注注于打好好基础、培培育竞争争能力，此此间，公司司抓创新新改造，提高生产效率，成就了一个团结向上、素质过硬的领导团队，培养了大批业务骨干，并且形成了具有自身特色的管理体系，以“执行力”及“效率”远近闻名。.第二阶段是是从20004年年搬迁到到黄岛之之后，公公司进入入了快速增增长期。在保持集集装箱业业务竞争争优势的的同时，公司司也在不断断寻求新新的业务务增长点点。近年年来，公司司不

4、但在集集装箱制制造业务务核心绩绩效在集集团内持持续名列列前茅，而而且在集集团率先先进入了了专用车车和集装装箱服务务两个新新的业务务领域。目前，公司已形成了了集集装箱箱制造、专专用车制制造、集集装箱服服务为一一体、资资源共享享、有机机结合的的运作形形态，成成为中集集集团重重要的产产业基地地。新业务的拓拓展给公司司的发展展带来了了巨大机机遇，同同时也带带来了诸诸多挑战战。人力力资源管管理就是是当前面面临的挑挑战之一一：业务增增长与人人才不足足的矛盾盾日益突突出，成成为未来来发展的的瓶颈。如何从战略的角度思考并解决这一问题已经成为当前管理工作的焦点。.人力资源规规划是为迎接接这一挑挑战而制制定的蓝蓝

5、图。它明确了包包括价值值创造、价价值评价价、价值值分配在在内的人人力资源源管理的的过程和和原则，并围绕人人力资源源核心问问题的解解决，提提出了未未来公司人力力资源管管理工作作的基本本构想。本规划有三三个目标标：第一，推动动公司司人力资资源管理理体制顺顺利完成成新旧系系统的逐逐步更新新和对接接，以渐渐进的方方式建立立起科学学、系统统、实用用、高效效的人力力资源管管理体系系。第二，结合合公司司战略规规划，在人力力资源管管理现状状分析的的基础上上，系统统提出公司司人力资资源管理理框架的的建设原原则和方方法。第三，基于于公司司人力资资源管理理现状，应用变革管理的理论和方法为公司人力资源管理变革提供一个

6、合理的路径，并对未来3年人力资源管理主要工作达成共识。1. 基本思路1.1. 规划的逻辑辑从过程来看看，本规规划按照照“方向、方方法、规规则、实实施”的顺序序，重点点包括两两个方面面：向上看看，即方方向的把把握，如如何以战战略为准准心，匹匹配业务务，以提提升组织织竞争力力为目标标。向下看看，即技技术的把把握，从从人力资资源管理理的角色色看，它它应该做做什么，以以及如何何系统地地解决人人的管理理问题。从层次来看看，本规规划分为为四个层层面：n 理念层面：明确人人力资源源规划的的定位和和目的，完完成规划划本身的的系统思思考，确确定人力力资源规规划的思思想和原原则。n 方法论层面面：人力力资源规规划

7、应该该如何思思考和开开展，明明确其思思考过程程和研究究思路。n 体系层面：针对人人力资源源管理中中的关键键问题，对对解决问问题的方方式和方方法进行行取舍、整整合，形形成未来来公司司人力资资源管理理体系所所构建的的内容。n 实施层面：制定一一套实施施计划、策策略和行行动步骤骤以确保保人力资资源管理理体系建建设目标标能够实实现。.1.2. 规划的依据据要构建公司科学学、系统统、实用用、高效效的人力力资源规规划体系系，我们们将基于于以下三三个方面面来进行行规划：n 公司战战略（335年年）n 中集集团团人力资资源发展展纲要n 公司人人力资源源管理中中存在的的问题2. 公司业业务战略略2.1. 公司的

8、的定位n 集团内部定定位：成成为集团团内及行行业内最最具有创创新特色色的企业业，是集集团部分分新业务务、新事事业发育育和成长长基地。未未来三年年内仍然然是集团团成熟业业务的主主力军。.n 外部定位：执行集集团战略略，定位位集装箱箱制造、专专用车和和集装箱箱服务三三大业务务领域。同同时积极极寻找进进入符合合自身资资源和能力条条件的差差异化市市场。2.2. 公司三三年战略略目标（1）销售售（产值值）目标标：业务2005年年2006年年2007年年产量产值产量产值产量产值集装箱公司司12万TEEU20亿元人人民币14万TEEU22亿元人人民币17万TEEU25亿元人人民币专用车公司司专用车2400台

9、台1.4亿元元人民币币4000-50000台2.3-22.8亿亿元人民民币6000-80000台3.5-44.5亿亿元人民民币方舱400套0.1亿元元人民币币1000套套0.2亿元元人民币币2000套套0.4亿元元人民币币集装箱服务务公司-0.05亿亿元人民民币-0.3亿元元人民币币-1亿元人民民币合计-21.5亿亿元人民民币-约25亿元元人民币币-约30亿元元人民币币表1： 公司司20005年20007年年产量基基本预测测（2）市场场目标：n 集装箱公司司：保持持并巩固固在青岛岛港新箱箱市场中中的优势势地位，力争区域市场占有率达到60%以上。.n 专用车公司司：能够成成为山东东半岛及及其周边

10、边地区的的主要供供应商，同同时成为为集团面面向日本本、韩国国、北美美市场的的出口车车生产基基地。n 集装箱服务务公司：在涉及及的集装装箱服务务业务中中，成为为青岛港港港口物物流行业业的中坚坚力量。（3）管理理目标：n 工业园各公公司间相相互支持持，形成成个性化化的竞争争优势。n 成为集团优优秀的管管理公司司之一，人人力资源源管理体体系成为为整个工工业园的的核心竞竞争力。2.3. 业务经营策策略（1）基地地化组织织运作模模式n 本着“统一一指挥、科科学决策策、资源源共享、精精简高效效、协同同管理”的原则则。以三三公司董董事会决决策为依依据，对对三公司司生产经经营及基基础管理理进行集集成化管管理。

11、n 由“工业园园管委会会”统一负责责重大事事项的决决策。n 高层管理资资源、专专业管理理支持资资源进行行优化整整合，专专业管理理支持资资源按照照不同职职能设立立相应的的“管理支支持中心心”，进行行资源共共享。n 组成三个独独立的“业务运运作中心心”，对业务务运作负负责，以以强化提提升三个个公司的的核心业务务能力。.n 各公司自主主经营，独立核算，自负盈亏。（2）各业业务领域域经营策策略n 集装箱制造造：巩固提高，内内涵优化化，审时时度势求求发展。 策略性目标标： 巩固区域竞竞争优势势。 保持在集团团北方市市场中的的战略地地位。 维持并适度度扩大规规模和市市场份额额。 关键措施： 巩固并强化化生

12、产制制造系统统的核心心能力，进进一步提提高生产产效率，提提高旺季季产能。 内部资源优优化，消消除短板板，提升升组织的的系统竞竞争力。n 专用车：抓住机遇，稳稳步提高高，苦练练内功，不不失时机机地快速速发展。 策略性目标标： 成为山东及及其周边边地区专专用车主主要供应应商。 成为集团面面向北美美市场及及日本、韩韩国的主主要出口口基地。 关键措施： 培育强大的的市场开开发及营营销能力力，逐步步发育自自身品牌牌。 培育以市场场为导向向的产品品研发能能力。 移植集装箱箱公司在在产品制制造方面面所积累累的优势势，提高高制造质质量及效效率，并并逐步发发育自己己的柔性性生产制制造能力力。n 集装箱服务务：加

13、快步伐，运运作各种种资源，稳稳打稳扎扎，逐步步拓展。 策略性目标标： 在所涉及的的集装箱箱服务业业务中，成成为青岛岛港市场场的中坚坚力量。 关键措施： 通过优质服服务和精精湛的技技术，形形成服务务产品价价格和质质量优势势，稳步步推进市市场整合合。2.4. 人力资源管管理启示示首先，公司从单单一的制制造型企企业向多多业务全全面经营营型企业业转变，需需要有创创新的思思维、创创新的方方法去整整合资源源和培养养新的组组织能力力。新的的组织运运作模式式从职职能式的的组织运运作到混合合矩阵式式组织所所带来的的多重角角色、多多重汇报报关系、多重协协调等方方面的问问题，对对我们的的组织设设计和各各级管理理者和

14、专专业人员员的能力都都提出了了新的挑挑战。因此，如何何构建一一个合理理、高效效的组织织，以实实现资源源的有效效整合，形形成对公司司战略的的支撑是是当前急急需解决决的问题题。其次，公司基地地化组织织运作模模式具有有鲜明的的特点，它它对人力力资源管管理体系系也提出了了以下要要求：n 如何实现组组织有效效性和组组织运作作成本的的统一，以以及与其其相关的的多重责责任、工工作文化化、人员员能力之之间的匹匹配问题题？n 如何既能实实现最优优的资源源共享，特特别是基基础性、公公共性资资源的共共享，又又能根据据不同业业务特点点，孵化化和建立立各公司司的关键键职能？n 如何既能满满足当前前资源紧紧缺的现现状，又

15、又能兼顾顾到基地地未来的的发展，确确保向未未来组织织模式顺顺利过渡渡？n 如何确保人人力资源源政策面面的统一一，以平平衡三公公司的人人才管理理，形成成一个内内部相对对开放的的管理体体系？从组织的能能力体系系来看。战战略对组组织的要要求是组组织具有有实施战战略的能能力，这这些能力力必然会会落实或或者分解解到组织织的各个个层级，直直到职位位。而人人力资源源体系的的建立考考虑的最最为重要要的因素素就是针针对“具有能能力的人人”的管理理。从以上各业业务经营营战略分分析过程程中，可可以清晰晰的得出出各业务务领域的的核心能能力及核核心人才才：制造相关人才产品研发 质量管理生产管理 技术进步渠道管理 质量管

16、理 生产管理技术进步 客户拓展 客户服务营销类人才 研发类人才 制造类相关人才特种箱开发人才核心人才核心能力业务领域专用车集装箱集装箱服务营销类人才高级维修人才这些核心人人才所涉涉及的各各职位族族，再加加上管理理职位族族，就构构成了公司司的核心心人才结结构。人才组合的的初步界界定意味味着未来来的人力力资源管管理体系系必须能能够解决决以下问问题：n 如何具体界界定这些些人才？n 如何衡量各各主要业业务的核核心人才才的价值值？n 如何吸引和和获取这这些人才才？n 如何内部培培养和选选拔这些些人才？n 如何针对这这些不同同类别的的人才进进行管理理？n 如何才能有有效激励励这些人人才，让让人才能能够长

17、期期融入公司司，与公公司共同同发展？上述若干问问题的提提出和解解决是人人力资源源规划的的重要输输入之一一。3. 体系建设与与实施的的整体思思路3.1. 集团纲要的的指导意意义在设计和实实施公司人力力资源体体系过程程中，我我们将秉秉持集团团的“三个统统一”，即理理念的统统一、规规划的统统一、管管理框架架的统一一。（1）保持持统一的的人力资资源管理理理念：“国强民民富，共共同发展展”。（2）保持持统一的的规划特特点：.n 抓主要矛盾盾产业业发展与与人力资资源支撑撑之间的的矛盾。n 围绕三大目目标： 提高人力资资源对产产业发展展的支撑撑。 提高人力资资源的竞竞争力。 强化企业的的凝集力力和员工工的归

18、属属感。n 锁定两条主主线： 干部队伍建建设。. 管理制度建建设。（3）保持持统一的的框架：n 要围绕中集集人力资资源开发发与管理理四个关关键命题题来建立立机制、政政策和制制度。 第一个命题题：如何何使用人人才，即即用人的的理念、标标准是什什么； 第二个命题题：如何何吸引人人才和留留住人才才； 第三个命题题：如何何开发、培培养人才才； 第四个命题题：如何何激励人人才。n 构建政策和和制度体体系的关关注点。 政策和制度度的目的的性：吸吸引、培培养和留留住中集集化人才才。 政策和制度度体系的的弹性：指人力力资源体体系的包包容性和和前瞻性性。 政策和制度度体系的的系统性性和针对对性：针针对人才才培养

19、和和共享资资源的运运作模式式，让人人力资源源管理的的选、育育、用、留留的政策策和制度度具有匹匹配性和和内在的的一致性性。3.2. 问题及焦点点3.2.1. 回顾诊断中中发现的的问题在诊断中，结结合深度度访谈、问问卷调查查和资料料研究等等综合分分析，得得出公司人力力资源管管理的主要问问题 详细问题分析参见公司人力资源管理诊断报告：3.2.1.1. 基地运作模模式已显显雏形，但但在从单单一直线线组织管管理模式式到多业业务单元元混合矩矩阵管理理模式的的转变过过程中，还还存在许许多急待待解决的的问题。主主要体现现在以下下方面： 基地各管理理中心的的职位设设置、职职责划分分和接口口关系没没有明晰晰 基地

20、委员会会各管理理中心与与集团和和三家公公司间的的管理运运作尚未未理顺 资源共享缺缺乏相应应的保障障机制 新业务的核核心人才才引进与与激励问问题尚未未解决3.2.1.2. 存在职位设设置不合合理、职职责划分分不清晰晰，管理理层级多多，汇报报关系不不明确的的现象。3.2.1.3. 公司是是一个很很关注绩绩效结果果的公司司，但在在绩效过过程中还还存在一一些问题题需要我我们去改改进和优优化。 一些管理者者对绩效效管理的的认识有有误区，没没有成为为管理者者日常管管理的有有效工具具 组织绩效与与个人绩绩效没有有形成有有效对接接，组织织绩效无无法实现现层层传传递 考核内容、标标准和考考核周期期没有充充分体现

21、现业务特特点 考核过程形形式化，忽忽略了绩绩效的辅辅导和沟沟通，以以及考核核结果与与激励作作用3.2.1.4. 在薪酬理念念上和策策略上缺缺乏系统统思考。虽然薪酬整体水平具有区域竞争优势，但由于薪酬依据不科学、薪酬结构没有很好体现职位价值贡献特点，造成了薪酬局部竞争力较弱。具体表现在： 确定薪酬的的依据不不科学，薪薪酬的构构建到底底要强化化什么、支支持什么么没有明明确 薪酬结构失失衡，浮浮动工资资比例过过高 全体薪酬与与产量直直接挂钩钩，对非非生产类类人员的的激励性性不足 对有些关键键人才的的激励方方式不合合适，激激励的竞竞争性也也不够强强 隐性薪酬制制度，存存在激励励导向不不明的现现象 未来

22、的挑战战：三个个公司薪薪酬水平平如何平平衡的问问题3.2.1.5. 人才的培养养基本上上是在“干中学学”。公司司对关键键人才吸吸引和培培养缺乏乏系统的的规划和和具体的的步骤，技技术人才才和专业业人员发发展通道道不清晰晰，后备备人才缺缺乏 关键人才队队伍的建建设缺乏乏规划和和系统的的方法 对特殊人才才的吸引引力与保保留不够够 缺乏关键人人才的内内部培养养和选拔拔机制，关关键人才才素质急急待提升升 没有专业发发展通道道3.2.1.6. 组织的经验验，知识识复制、传传递、共共享机制制缺失，培培训投入入严重不不足。具具体表现现在： 员工培训潜潜在需求求大，现现有培训训工作无无法满足足需求 缺乏针对性性

23、的培训训策划和和培训课课程规划划 师资队伍缺缺乏，内内部讲师师资激励励不足 缺乏培训效效果的跟跟踪3.2.1.7. 招聘工作比比较被动动，从当当前状况况来看，招招聘的数数量和质质量难以以满足企企业发展展需要。具具体表现现在： 技术人员、高高级技工工、营销销人员招招聘质量量难以满满足需要要 缺乏清晰的的招聘策策略和有有效的渠渠道选择择 招聘标准不不清晰 招聘技能有有待提升升 人力资源部部与业务务部门分分工不明明确，信信息沟通通不畅3.2.1.8. 基层工人、技技术人员员流失率率过高3.2.1.9. 工人管理相相对粗放放、简单单，班组组长管理理技能急急待提升升。具体体表现在在： 针对工人的的新情况

24、况尚未进进行有效效的管理理创新 工人劳动强强度大，工工作压力力大，工工作激情情不够，劳劳动效率率不高 班组长管理理能力亟亟待提升升3.2.1.10. 人力资源管管理处于于初级阶阶段，基基础薄弱弱，人力力资源管管理体系系建设和和队伍建建设迫在在眉睫。具具体表现现在： 人力资源管管理仍处于于人事管管理阶段段 人力资源基基础薄弱弱（流程程、制度度、基础础信息等等） 人力资源各各模块未未形成动动态关联联、相互互促进的的有机体体系 人力资源队队伍专业业能力急急需提升升3.2.2. 聚焦核心问问题变革之际的的公司司，组织织结构尚尚未稳定定，人力力资源管管理处于于人事管管理阶段段，人力力资源管管理观念念还在

25、转转变过程程中。总总体状态态可以概概括为：一个不不平衡，两两大矛盾盾，和三三大核心心问题。“一个不平平衡”是指由由于业务务的快速速增长和和发展，人人力资源源管理同同业务增增长以及及其他业业务管理理之间发发生了严严重的失失衡。“两大矛盾盾”指“经验与与创新的的矛盾”和“独立与与共享的的矛盾”。即公司辉煌煌的历史史管理经经验与转转型期的的创新思思维的矛矛盾。基基地化运运作模式式中“协同管管理，资资源共享享”与“保持各各公司的的相对独独立性”之间的的矛盾。“三大核心心问题”是指“人力资源源管理体体系建设设问题”、“人才培培养问题题”和“人力资资源管理理队伍建建设问题题”。3.3. 体系建设与与实施的

26、的三条主主线以中集集集团人力力资源管管理与发发展纲要要为指导导，结合合战略、组组织、人人员管理理三个方方面的问问题和要要求，即即经营战战略转型型的挑战战、运作作模式选选择引致致问题以以及人力力资源管管理的诊诊断结果果，在益益华时代代人力资资源框架架下，根根据组织织和人力力资源管管理中的的规律和和经验，提提出问题题解决的的三条主主线。图1以解决三大大核心问问题为主主线：围围绕核心心人才培培养构建建人力资资源管理理体系，围围绕体系系构建、人人才培养养进行人人力资源源队伍建建设。主线一：体体系建设设主线。即即如何构构建一个个完整的的、先进进的、科科学的、具具有前瞻瞻性的人人力资源源管理体体系。主线二

27、：人人才培养养主线。即如何何建立人人才识别别、选拔拔、培养养、激励励以及如如何建立立后备人人才机制制等方面面的系统统方案。主线三：人人力资源源管理队队伍建设设。即如如何发育育人力资资源管理理职能，建建设一支支高素质质、专业业化的人人力资源源管理队队伍。3.4. 体系的逻辑辑结构以中集文化化与核心心价值理理念为基基础，以以支撑战战略，提提高公司司核心竞竞争力为为目标，以组织责任体系和组织能力体系建设为两大主要任务，通过组织梳理组织，完善职位，开发能力，提升绩效，优化薪酬，形成从价值创造、价值评估到价值分配整个链条的系统管理，实现组织能力体系和组织责任体系的最佳匹配。从而构建一个完整、先进、科学、

28、具有前瞻性的人力资源管理体系（如图2所示）。在上述人力力资源管管理的体体系框架架下，公司司人力资资源管理理体系总总的逻辑辑结构（如如图3所示）。图2图34. 公司人人力资源源管理体体系纲要要4.1. HR建设指指导思想想立足当前，放放眼未来来，确立立一流标标杆4.1.1. 建立系统的的人力资资源管理理体系，确确保体系系科学、先进、简简明、高高效。4.1.2. 强调理论与与管理实实践相结结合，注注重人力力资源管管理方式式和方法法的实用用性和可可操作性性。4.1.3. 支持战略、匹匹配业务务、提升升组织核核心竞争争力。4.2. 核心人力资资源管理理理念“国强民富富，共同同发展”这一理念是是处理企企

29、业组织织与员工工个人关关系，企企业利益益与个人人利益，以以及个人人相对价价值判断断的“基本”准则。详详解如下下 节自中集集团人力资源管理与发展纲要。：“这一理念念是处理理企业组组织与员员工个人人关系的的准则。国强，是组织的目标和凝聚力的源泉，也是价值分配的前提。民富，则是员工分享企业成长业绩，通过劳动和付出获取报酬、财富的利益分配原则，它是中集成长的内部动力来源。民富反映了中集对人的价值的尊重和务实的思维特色。共同发展展意味着着将员工工发展作作为企业业成长的的目标之之一；重重视人力力资源的的开发、积积累和提提升，使使企业人人力资本本和有形形资本同同步增值值；在企企业成长长过程中中，不断断为员工

30、工提供新新的事业业平台和和发展空空间。这这一原则则推动了了中集整整体、共共同的能能力平台台的形成成。共同发展展体现了了中集有有容乃大大的宽阔阔胸怀。只只要是符符合中集集文化理理念和素素质技能能要求的的人才，不不管以何何种方式式进入中中集，无无论资历历、背景景如何，也也无论来来自海内内海外、天天南地北北，都能能有自我我价值实实现的机机会。.公司好，员员工才会会好，君子爱爱财，取取之有道道，朴素素的表达达蕴含着着深刻的的道理。核核心理念念的先进进性和适适用性，是是中集人人力资源源开发与与管理成成功的主主要原因因。”4.3. 人力资源管管理政策策与原则则4.3.1. 公司的的人才观观4.3.1.1.

31、 人才是公司竞争争力的源源泉，是是公司财财富的主主要创造造者，欢欢迎来自自五湖四四海，认认同中集集文化和和管理理理念的管理和和专业技技术人才才。4.3.1.2. 倡导以企业业文化和和职业发发展吸引引人才，以以良好的的组织氛氛围和薪薪酬福利利待遇激激励人才才，重视人人才，但但不迁就就人才。4.3.1.3. 强调对人的的关怀，注注重建立立亲切、融融和、富富有人情情的健康康关系，追追求企业业和员工工的共同同成长是是我们的的长期目目标。4.3.2. 干部队伍建建设和专专业人才才管理4.3.2.1. 公司要要致力于于打造一一支适应应公司司未来发发展需要，符合“中集化化”、“专业化化”、“国际化化”要求的

32、的管理和和专业人人才队伍伍。4.3.2.2. 干部的天职职是遵循公司司的使命命，认真真而执著著地开展展工作，使使“公司富富有前途途，工作作富有成成效，员员工富有有成就。” 4.3.2.3. 对干部的选选用，我我们遵循循“德才兼兼备”的原则则。把能能否带队队伍，培培养人作作为决定定管理者者升迁与与待遇的的重要因因素。4.3.2.4. 高层干部以以自身培培养为主主，外部部选聘为为辅助；中层干干部以内内部培养养与外部部选聘相相结合；基层干干部选用用以内部部提拔为为主。4.3.2.5. 注重外部专专业人才才的引进，为为引进的的专业人人才构建建良好的的工作氛氛围和适适当宽松松的空间间。4.3.2.6.

33、推行任职资资格体系系，为专专业人员员提供管管理和专专业“双通道道”。根据任任职资格格要求开开展针对对性的培培训工作作。4.3.3. 绩效管理4.3.3.1. 建立以目标标和效益益为导向向，以竞竞争力提提升为目目的的关关键绩效效评价体体系。4.3.3.2. 追求绩效评评价的客客观性和和相对公公正性的的统一；追求目目标实现现和管理理改进的的统一；追求结结果管理理和过程程管理的的统一。4.3.3.3. 倡导公平、公公正、适适度公开开、效益益导向的的考核原原则，追追求简明明、高效效、灵活活的方式式，建立立起“绩效计计划、绩绩效辅导导、绩效效考评、绩绩效沟通通、绩效效改进”的管理闭环环。.4.3.3.4

34、. 各级管理者者是绩效效管理的的主体，把绩效管理作为日常工作管理的有效工具。4.3.3.5. 工作目标计计划制定定和目标标确定时时，考核核人和被被考核者者应就工工作目标标改进在充充分沟通通的基础础上达成成共识。4.3.3.6. 计划执行过过程中考考核人对对被考核核者应进行必必要的答答疑、辅辅导、支支持和监监控。4.3.3.7. 绩效评价时时考核人人应就考考核结果果与被考考核者当当面沟通通，提出出改进建建议并监监控执行行。4.3.3.8. 考核结果应应与员工工利益分分配挂钩钩，并将将业绩作作为选拔拔人才的重要要依据。对考核核结果长长期连续续不符合合要求的的员工应应及时进行行培训和和引导，对无法改

35、善业绩的员工考虑转岗或淘汰。4.3.3.9. 建立考核结结果的申申诉机制制，由人人力资源源部负责责考核申申诉受理理工作。4.3.4. 薪酬管理4.3.4.1. 遵循效益优优先的公公平原则则，建立立以“绩效、职职位、能能力”三位一一体的薪薪酬体系系，确保保薪酬价价值分配配的公平平性和公公正性，使使薪酬激激励成为为公司司可持续续发展的的动力源源泉。4.3.4.2. 强调薪酬的的激励作作用，以以价值评评价为基基础，给给劳动成成果以合合理回报报，激励励员工不不断创造造业绩。4.3.4.3. 在统一的薪薪酬管理理框架下下，根据据各公司司所处的的不同战战略发展展阶段、行行业特点点和竞争争态势，确确立相应应

36、的价值值分配体体系和分分配形式式。4.3.4.4. 坚持从经营营业绩（销销售收入入、利润润或超额额利润或或在总成成本中）中中按一定定比例提提取员工工报酬总总额的做做法。并并确保单单位劳动动投入产产出比保保持行业业领先水水平。4.3.4.5. 推行灵活的的宽带薪薪酬制度度，将任任职能力力与薪酬酬等级直直接挂钩钩。对于于公司急急需的少少数特殊殊职位，可可以制定定特殊的的薪酬政政策。4.3.5. 任职资格管管理4.3.5.1. 建立以任职职资格标标准为导导向的职职业化发发展路径径。让高高谈阔论论的人脚脚踏实地地，让埋埋头苦干干的人抬抬头看路路，在成成就公司司的同时时成就员员工。打打破自古古官道一一条

37、路的的做法，为为员工发发展提供供“管理”和“专业”双通道道。图44.3.5.2. 建立系统化化、结构构化的管管理和专专业类任任职资格格标准，以以标准牵牵引员工工的学习习、培训训和发展展，并通过过任职资资格体系系建设公司司人才“资源池池”。4.3.5.3. 资格认证结结果作为为员工职职位晋升升与薪酬酬调整的的依据之一一。4.3.6. 员工培训4.3.6.1. 员工培训对对公司司来说是是一种投投资活动动，是提提升公司核心心竞争力力的必要要手段。4.3.6.2. 充分利用各各种资源源，“请进来来”或“送出去去”，采取课课堂讲授授、专题题调研、现现场实习习、团队队互动等等多种培训训形式，力力求培训训生

38、动、活活泼、高高效。4.3.6.3. 注重培训的的跟踪和和效果评评估，不不追求教教了多少少，而注注重员工工学会了了多少。4.3.6.4. 建立内部师师资队伍伍，完善善相应管管理和激激励措施施。4.3.7. 员工关系管管理4.3.7.1. 员工是公司最重重要的财财富，如如何在公公司和员员工之间间建立一一种健康康的心理理契约关关系，提提高员工工满意度度，降低低优秀员员工流失失率，是是员工关关系管理理的重要要使命。4.3.7.2. 遵循国家法法律、法法规要求求，与员员工签订订劳动合合同。系系统考虑虑一线工工人劳动动安全的的需求，完完善劳动动防护措措施，有有效保护护一线工工人的身身心健康康，防止止职业

39、病病的发生生。4.3.7.3. 逐步提高员员工福利利水平。严严格执行行医疗和和养老等等社会保保障，定定期体检检等福利利制度。同同时，给给予风险险岗位员员工额外外津贴。4.3.7.4. 本着“依据据事实，以以人为本本”的原则则处理员员工投诉诉和劳动动纠纷，依依据事实实，迅速速处理，不不留隐患患，降低低企业风风险。4.3.7.5. 推行“荣誉誉奖”制度。定定期对表表现优秀秀的员工工颁发“荣誉奖奖”。5. 实施策略与与方案实施过程就就是在目目标的牵牵引下，将将思路、方方法落到到实际操操作过程程中，通通过现实实的检验验，日臻臻完善，最最终达到到所期望望的目标。实实施过程程也是策策划过程程，需要要深谋远

40、远虑和系系统思维维，不但但要制定定具体的的实施行行动计划划的，而而且要思思考并关关注实施施监控机机制，二二者缺一一不可。公司HHR建设设目标是是：通过355年的HHR项目目推行和和深入的的人力资资源管理理实践和和创新，系系统完成成公司司的人力力资源体体系建设设，使公司司人力资资源管理理体系从从“粗放管管理”到“逐步规规范”，到“步入正正轨”，再到“迈入先先进”。5.1. 策略原则“夯实基础础，分步步实施；问题切切入，以以点带面面；关注注利益，引引导变革革”夯实基础，分分步实施施：人力资资源的推推进工作作首先要要解决责责权、观观念和机机制问题题，基础础工作做做扎实是是推行的的关键。另另外，项项目

41、的推推行不能能看作是是一朝一一夕的事事情，应应当用长长期的眼眼光来看看待推行行工作，理理清思路路，分阶阶段、有有步骤的实施。问题切入，以以点带面面：在推推行过程程中，不不但要关关注体系系的建立立，而且且要关注注问题的的解决，寻寻找适合合的切入入点，并并通过问问题的解解决来推推动体系系的建立立和完善善。关注利益，引引导变革革：人力力资源管管理体系系的建立立过程就就是人力力资源管管理变革革的过程程，在这这一过程程中最关关键的因因素是人人的因素素，只有有关注利利益的冲冲突并协协调好这这些冲突突，人力力资源管管理变革革才可能能顺利进进行。5.2. 构筑“六纵纵四横”的HR体系系“六纵”是是指人力力资源

42、的的六大基基础模块块，包括括组织职职位、绩绩效、薪薪酬、招招聘、任任职资格格、培训训等。“四横”是指以以六大模模块为基基础的人人力资源源横向的的专业管管理子系系统（参参见图）。如果说“六六纵”是人力力资源管管理体系系的“骨架”，那么么“四横”就是促成成人力资资源管理理体系发发挥实效效的“灵魂”。前者者关注体体系基础础建设，后后者关注注体系关关键问题题的解决决，它贯贯穿六大大模块之之中，取取各模块块精华为为我所用用，具有有更为直直接的问问题导向向和目的的导向。图5针对公公司HRR管理现状状，我们们把“人力资资源变革革管理”、“HR队队伍建设设”、“人才培培养”、“工人管管理”四个子子系统的的建设

43、作作为未来来推行工工作的重重点，并并围绕这这四大子子系统的的建设制制定针对对性的策策略。5.3. 实施计划整个人力资资源管理理变革工工作可以以划分为为四个阶阶段：表2（1）体系系设计和和试点阶阶段（220055年7月月20006年年初）本阶段的主主要任务务是“筑基”，完成人人力资源源管理的的基本框框架，即即“六纵”建设工工程。同同时配合合体系建建设的过过程，逐逐步、有有序地展展开关键键模块任职职资格、考考核等方方面的试试点工作作。.（2）选择择推行阶阶段（220066年初20006年年底）本阶段的主主要任务务是围绕绕急需解解决的问问题，展展开关键键模块的的推行工工作，实实施绩效效管理改改进，推

44、推行过渡渡性的薪薪酬改革革，强化化招聘体体系建设设，并进进一步完完善关键键职位的的任职资资格管理理体系。同同时，实实施人才才培养计计划，制制定工人人相关管管理制度度并开始始推行。（3）全面面推行阶阶段（220077初20007年底底）本阶段的主主要任务务是完成成薪酬切切换，完完善人力力资源管管理的开开发职能能。同时时考虑任任职资格格在扩大大的范围围内实施施。进一一步强化化培训体体系建设设，形成成相对稳稳定的内内部师资资队伍。持持续完善善工人管管理体系系建设。（4）巩固固和提高高阶段（220088年初20008年年底）本阶段的主主要任务务是继续续推行和和优化“人才管管理”和“工人管管理”系统。同

45、同时进一一步扩大大任职资资格的推推行范围围。同时时应关注注人力资资源体系系相关制制度规范范与新业业务的适适应性，对对体系进进行及时时维护。5.4. 实施策略5.4.1. 策略一：深深入推行行变革管管理，培培育变革革能力策略建议：未来几年是是人力资资源管理理变革的的几年，是是公司司各种矛矛盾暴露露和释放放的几年年，也是是决定公公司未来来成败关关键的几几年。因因此，只只有提升升公司司领导者者组织变变革的能能力、增增强员工工的变革革适应能能力，才才能保证证人力资资源管理理变革的的成功，彻彻底解决决公司司变革中中的内部部矛盾和外外部困难难。策略目标：由企管部和和人力资资源部每每半年做做一次组组织审视视，有效效配置资资源，一一年内进进行一次次组织调调整，明明确责任任和目标标以保障障组织的的运作效效率和柔柔性。责任部门：企管部、人人力资源源部行动计划：（1）争取取领导最大大的支持持，提升团团队变革革领导技技能。一方面，领领导的支支持是项项目成功功的前提提，没有有领导层层支持，规规划的实