某咨询－东莞公司绩效考核方案完整版17536.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.中信华南（集团）东莞公司 绩效考核管理办法 北大纵横管管理咨询询公司 1 第一篇 管管理办法法 第一章 总总则 第一条 目目的 为在中信华华南（集集团）东东莞分公公司（以以下简称称公司）建建立科学学的管理理制度，客客观评价员工的工工作绩效效，充分分发挥每每位员工工的积极极性和创创造性，为为员工薪薪酬、晋晋级、升升迁、奖惩等提供供依据，特特制定本本制度。 第二条 原原则 (一） 考考核尽可可能支持持战略和和文化； (二） 通通过考核核促使员员工发现现不足，找找

2、出原因因，提高高绩效； (三） 客客观公正正，及时时承认员员工的贡贡献，考考核与薪薪酬挂钩钩； (四） 以以正激励励为主，负负激励为为辅； 第三条 适适用范围围 本制度适用用于公司司中层及及一般员员工的考考核。 （注：中层层是指各各部门经经理、副副经理，主主任、副副主任。） 2 第二章 考考核的对对象、维维度和周周期 第四条 考考核对象象为公司司中层及及一般员员工。 第五条 考考核维度度是对考考核对象象考核的的不同角角度和不不同方面面，包括括绩效维维度、态态度维度、能力力维度。 每一个考核核维度由由相应的的测评指指标组成成，对不不同的考考核对象象、不同同考核期期间采用用不同的考核维维度、不不同

3、的测测评指标标。 （一） 绩绩效维度度： 绩效是指被被考核人人员所取取得的工工作成果果，从以以下三个个方面考考核： 1. 任务务绩效：考核员员工本职职工作任任务完成成的情况况。包括括每个岗岗位日常常工作和和每个阶阶段的工作重重点。 2. 周边边绩效：考核同同相关部部门的业业务协作作精神，以以促进工工作流程程在部门门间的顺顺利推进。 3. 管理理绩效：考核管管理人员员对下属属的管理理和工作作指导的的绩效。 （二） 态态度维度度 指被考核人人员对待待工作的的态度。态态度考核核包括： 1. 积极极性 2. 协作作性 3. 责任任心 4. 纪律律性 （三） 能能力维度度： 指被考核人人完成各各项专业业

4、性活动动所具备备的特殊殊能力和和岗位所所需要的的专业能能力。主主要包括以下几几类： 能力考核指指标： 1. 领导导能力 2. 沟通通能力 3. 判断断和决策策能力 4. 计划划和执行行能力 3 5. 学习习知识能能力 第六条 月月度考核核过程采采用上级级、同级级直接评评价，定定量考核核与定性性考核相相结合的的方式进行；所所有员工工都有年年终考核核，年终终考核是是直接上上下级同同时考核核。 第七条 考考核周期期 公司中层及及一般员员工的考考核周期期为月度度考核，每每月1 日至月月底最后后一天为为当月考考核期，年终考考核为对对全年的的综合考考核。 第八条 考考核的组组织管理理 考核工作由由人力资资

5、源部负负责组织织实施。考考核结果果由各部部门汇总总后交至至人力资资源部存存档，考核打打分不公公开。 4 第三章 考考核要素素设立的的原则 第九条 工工作绩效效目标设设立的要要求 （一） 重重要性：目标项项不宜过过多，选选择考核核周期内内的工作作重点或或岗位职职责中的的关键性工作作为为考核指指标，例例常性的的工作不不必纳入入考核指指标； （二） 挑挑战性：指标标标准的制制定应力力求接近近实际，以以使目标标可以达达到，并并具有一一定的挑战性； （三） 一一致性：各层次次目标应应保持一一致，下下一级目目标要以以分解、完完成上一一级目标标为基准； （四） 民民主性：所有考考核目标标的制定定均应由由上下

6、级级人员共共同商定定，而不不是由上上级指定。 第十条 其其中任务务绩效目目标设立立的步骤骤 （一）由中中信华南南（集团团）公司司同东莞莞公司领领导层依依据公司司发展战战略、本本年度亟亟需解决的问题题、必须须完成的的工作、以以往经营营状况、未未来市场场预测等等情况，协协商拟定定年度总总目标方案，作作为公司司年度总总目标加加以实施施。 （二）公司司年度总总体目标标确立后后，各级级部门负负责人根根据本人人所在部部门、岗岗位职责责， 分别与其分分管总经经理、常常务副总总经理协协商，确确定部门门年内每每月工作作考核目目标。 （三）公司司员工根根据本人人所在部部门目标标和个人人岗位职职责，经经与上级级主管

7、协协商后确确定个人年内每每月工作作考核目目标。 每个岗位都都有对应应岗位职职责的任任务绩效效指标。具具体参见见岗位位任务绩绩效指标标。 第十一条 工作态态度目标标设立的的要求 指被考核人人员对待待工作的的态度。指指标定义义详见附附件3。 第十二条 工作能能力目标标设立的的要求 指被考核人人完成各各项专业业性活动动所具备备的特殊殊能力和和岗位所所需要的的素质能能力。指指标定义义详见附件44。 第十三条 特殊指指标的设设立 （一）“一一票否决决”指标：对特别别关键，影影响公司司层面全全局性的的指标可可由直接接上级设设立为一票否否决指标标，如该该项工作作没有按按标准完完成，考考核周期期内的考考核分为

8、为0 分分。 5 （二）“单单项否决决”指标：对特别别重要，影影响部门门整体工工作的指指标可由由直接上上级设立立为单项否决决指标，如如该项工工作没有有按标准准完成，考考核周期期内的该该项指标标对应的的分值为为0 分。 6 第四章 考考核的方方针、程程序 第十四条 考核的的方针 方针是考核核打分和和被考核核者提高高两条线线。 1.考核分分数由直直接上级级根据下下级的表表现独立立打分，具具体分数数不和被被考核者者见 面，以避免免考核形形式化。 2.被考核核者之间间的打分分不公开开，被考考核者只只和自己己的历史史评分比比较。 3.被考核核者的业业绩和能能力提高高通过直直接上级级的单独独绩效面面谈来实

9、实现。 4.绩效面面谈的目目的是帮帮助可以以改善业业绩的职职员，找找出问题题的根源源，以明明确业绩绩、能力和工作态态度的努努力方向向，促进进个人业业绩和能能力的改改善与提提高。 第十五条 制定月月度目标标计划 （一） 被被考核人人于月初初2 日日前，对对照本岗岗位岗岗位说明明书和和岗位位任务绩绩效指标标填写本岗位位考核指指标。 （二） 直直接上级级就月度度主要工工作任务务、考核核标准、指指标权重重等项内内容，与与被考核核人进行面谈，确确定后，双双方各持持一份，作作为下月月的工作作指导和和考核依依据，同同时建立立日常考考核台帐，将将考核内内容进行行记录，作作为考核核打分的的依据和和考核结结果反馈

10、馈和考核核申诉处处理的依据。 （三） 考考核双方方每个月月末就本本月度计计划进行行一次回回顾与沟沟通。计计划执行行过程中中， 若若出现重大计计划调整整，直接接上级须须及时掌掌握计划划执行情情况，明明确指出出工作中中的问题题，提出出改进建议。 第十六条 评价： 直接上级就就任务绩绩效与被被考核人人面谈，共共同商定定任务目目标完成成情况，同同时确定定下一月度目标。 直接上级对对被考核核人的工工作绩效效、工作作能力、工工作态度度独立提提出评价价意见，并并填写考核评分内内容（评评分不公公开）。 直接上级对对被考核核人考核核得分进进行汇总总，拟定定被考核核者的综综合评定定等级，报报人力资资源部。 第十七

11、条 审核 7 人力资源部部对全部部考核结结果进行行审核。 智慧 8 第五章 考考核的维维度评定定 第十八条 考核体体系的考考核过程程采用直直接上级级、同级级、直接接下级考考核的考考核方式，考核主主要维度度是工作作绩效、工工作态度度和工作作能力。 第十九条 考核的的维度 （一）评定定任务绩绩效。分分定量与与定性两两种不同同的评定定方法。 1. 定量量指标：任务绩绩效指标标评分根根据被考考核人该该项指标标完成百百分比与与该指标标的权重确定。 2. 定性性指标： 除定量指标标以外，其其他考核核指标均均按照AA、B、CC、D 四个等等级评分分，具体体定义和对应关关系见下下表。 评分等级定定义表 等级

12、A（9901100） B（889775） C（774660） D（559 分分以下） 定义 超出出目标 达到目目标 接接近目标标 远低低于目标标 (二)评定定周边绩绩效 根据主动性性、响应应时间、解解决问题题时间、信信息反馈馈及时、服服务质量量按A、BB、C、D 划分等等级，其其对应关关系见表表1。详详细考核核方式见见附件11。 （三）评定定管理绩绩效 根据沟通效效果、工工作分配配、业务务指导、下下属发展展、管理理力度（针针对中层层人员） 按A、B、CC、D 划分等等级，其其对应关关系见表表1。详详细考核核方式见见附件22。 （四）评定定工作态态度 根据个人对对工作的的积极性性、协助助性、纪纪

13、律性、责责任性（针针对一般般员工）的的态度进行考核，结结果 按A、B、CC、D 划分等等级，其其对应关关系见表表1。详详细考核核方式见见附件33 （五）评定定工作能能力 通过工作行行为，观观察、分分析和评评价员工工具有的的能力，根根据个人人的领导导能力、沟沟智慧 9 通能力、判判断和决决策能力力、计划划和执行行能力、学学习知识识能力（针针对中层层人员），结结果按A、BB、C、DD 划分分等级，其其对应关关系见表表1。详详细考核核方式见见附件44。 第二十条 综合评评定等级级 通过加权计计算考核核指标得得分，得得到被考考核人的的个人综综合得分分。 根据个人综综合得分分情况与与比例限限制得出出综合

14、评评定个人人等级。 综合评定结结果共分分为五级级，分别别是优、良良、合格格、基本本合格、不不合格五五种，具具体定义见下表。 综合评定等等级定义义 等级 优 良 合合格 基基本合格格 不合合格 定 义 实际表现显显著超出预期期计划/目标标或岗位职责/分工要求，在在计划/目标或或岗位职责/分分工要求所涉及及的各个方面面都取得特别别出色的成绩绩 实际表现达达到或部分超超过预期计划划/ 目标或岗位位职责/分工工要求，在计划划/ 目标或岗位位职责/分工工要求所涉及的的主要方面都都取得比较出出色的成绩 实际表现基基本达到预期期计划/目标标或岗位职责/分工要求，无无明显失误 实际表现基基本达到预期期计划/目

15、标标或岗位职责/分工要求，在在主要方面有明明显不足或失失误 实际表现未未达到预期计计划/目标或或岗位职责/分分工要求，在很很多方面失误或或主要方面有有重大失误 第二十一条条 评价价等级与与考核系系数的对对应关系系见下表表 个人评价考考核系数数对照表表 评价得分 90-1000 800-900 700-799 600-699 660 考核结果 优 良良 中 基本合合格 不不合格 智慧 10 考核系数 122 1 088 06 00 第二十二条条 综合合评定等等级达优优的员工工不超过过考核单单位总人人数的115%，不不满1 人时以1 人计算算，超过过1 人人时按照照四舍五五入的原原则确定定优秀员员

16、工比例例。 综合评定等等级的其其他比例例根据公公司每年年的实际际情况和和发展的的要求，在在当年年年初灵活制订。 第二十三条条 各要要素评分分标准、等等级分值值设置参参见后面面考核核权重分分布表。 第二十四条条 考核核要素权权重比例例的调整整 根据岗位的的不同、公公司的发发展要求求，考核核要素的的权重比比例应定定期调整整，即确定各岗位位绩效考考核指标标、工作作态度考考核指标标和工作作能力考考核指标标所占比例。 第二十五条条 考核核中的任任务绩效效目标执执行进度度落后或或执行发发生困难难时，应应视该项问题的严严重程度度与影响响大小，按按下列情情况酌情情处理： （一） 该该问题仅仅属个别别问题，与与

17、其它工工作关联联度不大大，由任任务绩效效目标执执行人与其直接负负责人商商定解决决。 （二） 该该问题将将影响其其他任务务绩效目目标的完完成时，由由直接负负责人协协调有关关单位商定解决或或上报公公司总经经理协商商解决。 第二十六条条 由于于客观环环境因素素影响而而使任务务绩效目目标执行行发生困困难，无无法解决时，可由由任务绩绩效目标标执行人人提出修修订申请请，经由由上级负负责人、综综合计划划部和总总经理批准后后，对原原目标进进行修改改，报人人力资源源部备案案。 第二十七条条 考核核结果的的体现 （一）公司司根据每每月考核核结果，计计算绩效效工资。 （二） 年年终中层层以下员员工根据据年内112

18、次次考核结结果的算算术平均均值决定定奖惩；中层管理者，根根据年终终考核得得分计算算年终奖奖励部分分。 （三）员工工考核情情况将作作为岗级级工资评评审的一一个重要要评价要要素。 （四） 年年终时公公司对表表现突出出的个人人提薪，提提薪的比比例以所所在公司司人数的的5 为限。 第二十八条条 全年年12 次考核核中至少少有100 次为为“优”的中层层及一般般员工，如如其智慧 11 他条件同时时满足公公司晋升升评审要要求，有有资格参参加公司司年度各各岗级工工资系列列晋升评评审。连续两年度度综合评评为优者者，或三三年以上上为良者者，晋升升一级。 第二十九条条 全年年12 次考核核成绩中中至少有有6 次次

19、为“不合格格”的中层层及一般般员工， 经公司年度度评审，将将受到岗岗级工资资降级处处罚。 第三十条 连续两两次受到到岗级工工资降级级处罚的的中层及及一般员员工，公公司将给给予开除处理。 第三十一条条 考核核表 （一）考核核表使用用目的：便于客客观公正正获取真真实的目目标完成成资料，提提高考核核的准确性。 （二）考核核表的填填写:中中层及一一般员工工的考核核在下月月的2 日前完完成，各各级考核核责任人负责监监督并协协调被考考核者绩绩效的评评定，然然后送交交人力资资源部汇汇总。 第三十二条条 在每每月考核核结束的的当周内内，各部部门考核核评定第第一名的的员工在在公司内部张榜公公布。如如出现对对结果

20、有有异议的的情况，人人力资源源部将全全权负责责调查，并并有权依据调查事事实改正正失实考考核结果果。 www.CChinnaHRRD.NNet 散发人人性道德德光辉 沉淀人人类管理理智慧 12 第六章 部部门考核核 第三十三条条 部门门考核根根据综合合计划部部每月下下达的计计划任务务的完成成情况进进行考核，由各各部门的的主管总总级领导导来执行行考核，任任务绩效效分定量量与定性性两种不不同的评评定方法： （一）定量量指标：任务绩绩效指标标评分根根据被考考核部门门该项指指标完成成百分比比与该指指标的权重确定定。 （二）定性性指标：除定量量指标以以外，其其他考核核指标均均按照AA、B、CC、D 四个等

21、等级评分，具体体定义和和对应关关系见下下表。 评分等级定定义表 等级 A（9901100） B（889775） C（774660） D（559 分分以下） 定义 超出出目标 达到目目标 接接近目标标 远低低于目标标 第三十四条条 部门门综合评评价等级级与考核核系数的的对应关关系见下下表: 部门考核得得分也是是部门经经理个人人任务绩绩效考核核分数，部部门业绩绩考核系系数与部部门考核得分对对应，部部门经理理个人无无部门考考核系数数。 部门评价考考核系数数对照表表 评价得分 90-1000 800-900 700-799 600-699 660 考核结果 优 良良 中 基本合合格 不不合格 考核系数

22、 111 1 099 08 005 智慧 13 智慧 14 第七章 申申诉及其其处理 第三十五条条 提交交申诉 被考核人如如对考核核结果不不清楚或或者持有有异议，可可以采取取书面形形式向人人力资源部提交申申诉书。申申诉书内内容包括括：申诉诉人姓名名、部门门、申诉诉事项、申诉理由。 第三十六条条 申诉诉受理机机构 总经理办公公会是员员工考核核申诉的的最终机机构。人人力资源源部是总总经理办办公会的的日常办事机构，一一般申诉诉由人力力资源部部负责调调查协调调，提出出建议。 第三十七条条 申诉诉受理 （一） 人人力资源源部接到到员工申申诉后，应应在三个个工作日日做出是是否受理理的答复复。对于申诉事项项

23、无客观观事实依依据，仅仅凭主观观臆断的的申诉不不予受理理。 （二） 受受理的申申诉事件件，首先先由人力力资源部部对员工工申诉内内容进行行调查，然然后与员工所在部部门部门门经理进进行协调调、沟通通。不能能协调的的，人力力资源部部上报总总经理办办公会处理。 （三） 申申诉处理理答复：人力资资源部应应在接到到申诉申申请书的的十五个个工作日日内明确确答复申诉人人；人力力资源部部不能解解决的申申诉，应应及时上上报总经经理办公公会处理理，并将将进展情况告知知申诉人人。总经经理办公公会在接接到申诉诉处理记记录后，一一周内必必须就申申诉的内内容组织审查查，并将将处理结结果通知知申诉人人。 （四） 文文件记录录

24、见下面面表单。 智慧 15 表7-1 ： 员工考核申申诉表 申诉人姓名名 所在在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申申诉日期期 表7-2: 员工考核申申诉处理理记录表表 申诉人姓名名 部门门 职位位 申诉事项 申诉原因摘摘要 面谈时间 接待人人 问题简要描描述： 调查情况: 建议解决方方案： 处理记录 协调结果： 备 注: 智慧 16 经办人 申申诉日期期 智慧 17 第八章 附附 则 第三十八条条 本制制度由人人力资源源部负责责解释。 第三十九条条 本制制度考核核实施细细则由人人力资源源部制定定和修改改。 第四十条 本制度度报总经经理批准准后执行行，修改改须经同同样的程程序。 第四十一

25、条条 本制制度自公公布之日日起实施施。 管理智慧 18 第二篇 实实施细则则 第九章 员员工考核核 第四十二条条 中层层人员 中层人员是是指各部部门经理理、副经经理，主主任、副副主任。 中层人员考考核分为为月度考核和和年度考考核。 （一）月度度考核 1、考核时时间： 月度考核在在下个月月的12 日日完成。 2、考核维维度： 包括任务绩绩效和周周边绩效效； 不考核管理理绩效、能能力维度度；管理理绩效和和能力是是长期指指标，作作为年度度考核指指标。 3、考核主主体： 直接上级分管管高层管管理人员员对部门门经理、主主任任务务绩效进进行考核核，部门门经理、主任任对部门门副经理理、副主主任进行行考核。

26、同级其其他与本本部门有有工作关关系的负负责人，共共同参与与相互间间的周边边绩效考考核（具体参参见附件件6 周周边绩效效考核权权重表）； 4、考核组组织： 人力资源部部负责月月度考核核的组织织、过程程监督、汇汇总统计计等工作作。 5、考核薪薪酬： 综合任务绩绩效考核核分数和和态度维维度考核核分数得得到该月月考核分分，影响响该月薪薪酬；（具体体参见公公司薪酬酬体系设设计方案案）计算算公式: 管理智慧 19 月度综合考考核得分分=月度度任务绩绩效考核核得分80%+月度度周边绩绩效考核核得分20% 6、考核表表格（见见附表） 管理智慧 20 表9-2-1： 中层人员任任务绩效效考核评评分表（月月度）

27、考核期间： 年 月 姓名 岗位位 序号 指标标 权重重完成情情况 评评分等级级 得分分 1 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 任务 绩效 备注 管理智慧 21 考核人 签字： 年 月 日 注1：此表表由被考考核人员员直接上上级填写写。 注2：任务务绩效指指标及权权重见任任务绩效效考核建建议表。 管理智慧 22 表9-2-2： 中层人员周周边绩效效考核评评分表（月月度） 考核期间： 年 月 姓名 岗位位 序号 指标标 权重重 评分分等级 得分 1 主动性性 200% 2 响应时时间 220% 3 解决问问题时间间 200% 4 信息反反馈及时时 200% 5 服务质质量 220%

28、周边 绩效 加权平均 备 考核人 签字： 年 月 日日注1：此表表由被考考核人员员同级其其他部门门经理填填写。 注2：周边边绩效指指标定义义参见周周边绩效效考核考考核指标标评定表表。 注3：周边边绩效考考核得分分主动动性20%+响应应时间20%+解决决问题时时间20%+ 信息反馈及及时20%+服务务质量20%。 管理智慧 23 表9-2-3： 中层人员月月度考核核统计表表 考核期间： 年 月 被考核人 岗位 维度及考核核项 考考核人 得分 权重 加权分分 任务绩效 80% 1） 2） 3） 4） 5） 周边绩效 20% 6） 月度考核综综合得分分： 备注: 注1：此表表由人力力资源部部填写。

29、注2：月度度考核综综合得分分任务务绩效80%+周边边绩效20%。 管理智慧 24 （二）年度度考核 1、 考核核时间： 元月5 日日完成个个人能力力考核和和管理绩绩效考核核， 元月10 日之前前完成年年度考核核的统计计分析工工作。 2、考核维维度： 月度考核的的任务绩绩效、和和周边绩绩效数据据考核数数据作为为年度考考核的基基础数据，以一定定的权重重进入年年度考核核中。 对作为长期期指标的的管理绩绩效、个个人能力力进行考考核。 3、 考核核主体： 直接下级部门员员工对中中层人员员管理绩绩效进行行考核 直接上级公司领领导对中中层人员员个人能能力进行行考核。 4、 考核核组织： 人力资源部部负责将将

30、每月的的任务绩绩效、周周边绩效效得分考考核得分分进行汇汇总。 人力资源部部负责年年度的管管理绩效效、个人人能力、过过程监督督和汇总总统计等等工作。 人力资源部部负责年年度考核核的汇总总统计工工作。 5、 考核核与薪酬酬： 综合任务绩绩效考核核分数和和态度维维度考核核分数得得到年度度绩效考考核综合合得分， 影响该年度度薪酬；（具体体参见公公司薪酬酬体系设设计方案案）计算算公式: 年度综合考考核得分分=（每月综综合考核核得分）/1280%+年度度管理绩绩效考核核得分100%+年年度能力力考核得得分10% 6、 考核核表格（见见附表） 管理智慧 25 表9-2-4： 中层人员管管理绩效效考核评评分表

31、（年年度） 考核期间： 年 月至 年 月月 姓名 岗位位 序号 指标标 权重重 评分分等级 得分 1 沟通效效果 220% 2 工作分分配 220% 3 业务指指导 220% 4 下属发发展 220% 5 管理力力度 220% 管理 绩效 加权平均 备注 考核人 签字： 年 月 日 注1：此表表由被考考核人员员直接下下级填写写。 注2：管理理绩效定定义详见见管理理绩效考考核指标标定义表表。 注3：管理理绩效考考核得分分沟通通效果20%+工作作分配20%+业务务指导20%+ 下属发展20%+管理理力度20%。 管理智慧 26 表9-2-5： 中层人员个个人能力力考核评评分表(年度) 考核期间：

32、年 月至 年 月月 姓名 岗位位 序号 要素素 权重重 评分分等级 得分 1 领导能能力 220% 2 沟通能能力 220% 3 判断和和决策能能力 220% 4 计划和和执行能能力 220% 5 知识能能力 220% 个人 能力 加权平均 备注 考核人 签字： 年 月 日 注1：此表表由被考考核人员员直接上上级填写写。 注2：能力力指标定定义详见见能力力指标定定义表。 注3：能力力维度考考核得分分领导导能力20%+沟通通能力20%+判断断和决策策能力 20%+计计划和执执行能力力20%+知识识能力20%。 管理智慧 27 表9-2-6： 中层人员考考核年度度统计表表 考核期间： 年 月至 年

33、 月月 被考核人 部门 岗位 月份 维度及考核核项 1 2 33 4 5 66 7 8 99 100 111 122 平均考核分分 任务绩效 周边绩效 月度考核得得分 年度任务绩绩效和周周边绩效效考核综综合得分分（800%）： 管理绩效（10%） 能力维度（10%） 年度综合考考核得分分： 备注： 注1：此表表由人力力资源部部填写。 注2：年度度综合考考核得分分年度度任务绩绩效和周周边绩效效综合得得分80%+管理理绩效 10%+能能力10%。 管理智慧 28 第四十三条条 一般般员工 一般员工是是指除高高层管理人员员、中层层人员以以外的其他参参与考核核的人员。 其考核分为为月度考考核和年度考考

34、核。 （一）月度度考核 1、考核时时间：月月度考核核在下个个月的112 日完成成。 2、考核维维度：包包括任务务绩效和和态度维维度考核核。 3、考核主主体： 部门的一般般管理人人员和员员工由直直接上级级进行考考核。 4、考核组组织 人力资源部部负责月月度考核核的组织织、过程程监督、汇汇总统计计等工作作。 5、考核与与薪酬 综合任务绩绩效考核核分数和和态度维维度考核核分数得得到该月月考核分分，影响响该月薪薪酬；（具体体参见公公司薪酬酬体系设设计方案案）计算算公式: 月度综合考考核得分分=月度度任务绩绩效考核核综合得得分80%+月度度态度考考核得分分20% 6、考核表表格（见见附表） 管理智慧 2

35、9 表9-3-1： 一般员工任任务绩效效、工作作态度考考核评分分表（月月度） 考核期间： 年 月 姓名 部门门 岗位位 序号 指标标 权重重 完成成情况 评分等级 得分 1 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 任务 绩效 80% 态度 1 积极性性 255% 管理智慧 30 2 协作性性 255% 3 责任心心 255% 4 纪律性性 255% 维度 20% 加权平均 月度考核综综合得分分： 考核人 签字： 年 月 日日注1：此表表由被考考核人员员直接上上级填写写。 注2：任务务绩效指指标及权权重见任任务绩效效考核建建议表。 注3：态度度维度定定义详见见员工工指标定定义表。 注4：

36、月度度考核综综合得分分任务务绩效80%+态度度维度20%。 管理智慧 31 （二）年度度考核 1、考核时时间： 元月10 日之前前完成年年度考核核的统计计分析工工作。 2、考核维维度： 月度考核的的任务绩绩效、态态度维度度考核数数据作为为年度考考核的基基础数据据。 3、考核组组织 人力资源部部负责年年度考核核的汇总总统计工工作。 4、考核与与薪酬 综合各项考考核分得得到该年年度总考考核分，影影响对下下年度的的奖惩；（具体体参见公司薪酬酬体系设设计方案案）计算算公式： 年度考核综综合得分分=（每月综综合考核核得分）/12 6、考核表表格（见见附表） 管理智慧 32 表9-3-2 一般员工考考核年

37、度度统计表表 考核期间： 年 月至 年 月月 被考核人 部门 岗位 月份 维度及考核核项 1 2 33 4 5 66 7 8 99 100 111 122 平均考核分分 业绩维度 （任务绩效效） 80% 态度维度 20% 月度绩效考考核得分分 年度综合考考核得分分： 备注： 注1：此表表由人力力资源部部填写。 注2：年度度综合考考核得分分年度度任务绩绩效和周周边绩效效综合得得分80%+态度度维度 20%。 管理智慧 33 第十章 部部门考核核 第四十四条条 部门门考核指指的是除除个人考考核外的的集体团团队考核核，具体体包括公公司各部的考核核。 第四十五条条 部门门考核由由人力资资源部组组织实施

38、施,每月月一次，年年度末总总评一次次； 年度总评依依据每月月的考核核数据综综合得出出。 第四十六条条 考核核维度： 包括任务绩绩效； 各部考核：部门经经理全年年的任务务绩效考考核得分分作为该该部门考考核全年年得分； 第四十七条条 考核核时间： 每月的考核核必须在在2 号号前完成成，年度度考核在在第二年年5 日日之前完完成。 分享中人网网共建中中人网 第十一章 考核评评分表填填表说明明 1.绩效效考核评评分表中中任务绩绩效的指指标和权权重，在在考核期期初，由由被考核核者和直直接上级在协商的的基础上上确认。在在考核期期间出现现的重要要任务的的变化，必必须重新新协商并并填写指指标和权重。 1. 考核

39、核人在对对被考核核人评分分时必须须参照对对应岗位位的任务务绩效、周周边绩效效、管理理绩效、态度、能力力等的定定义或评评定表描描述进行行评分。 2. 考核核评分一一般分为为A、BB、C、DD 四级级，含义义见表。评评分结果果与分数数对照表表如下： 评分等级定定义表 等级 A（9901100） B（889775） C（774660） D（559 分分以下） 定义 超出出目标 达到目目标 接接近目标标 远低低于目标标 3. 考核核评分表表汇总到到人力资资源部后后，人力力资源部部根据各各个指标标的权重重和评分分情况统统计计算出所有有人的综综合得分分。 4. 指标标权重参参考：表表中权重重由人力力资源部

40、部根据考考核具体体情况适适当调整整。 中层及一般般员工月月度考核核权重表表 年度考核 中层人人员 一一般员工工 任务绩效 80% 800% 绩效维度 周边绩效 20% _ 态度维度 _ 200% 中层及一般般员工年年度考核核权重表表 年度考核 中层人人员 一一般员工工 分享中人网网共建中中人网 任务绩效 70% 800% 周边绩效 10% _ 绩绩效维度度 管理绩效 10% _ 态度维度 _ 200% 能力维度 10% _ 分享中人网网共建中中人网 附件1：周周边绩效效考核指指标评定定表 A B CC D 指标项目 超出目标 达到目目标 接接近目标标 远低低于目标标 主动性 经经常主动动去其他

41、部门询问问， 是否有工作作协作需要 有时去其他他部门询问，是是否有工作协作作需要 几乎不去其其他部门询问，是是否有工作协协作需要 从来不去其其他部门询问，是是否有工作协协作需要 响应时间 其它部部门/人人员提出合理工工作协助要求时时， 每次及时响响应 其它部门/人员提出合理工工作协助要求时时， 多数及时响响应 其它部门/人员提出合理工工作协助要求时时， 少数及时响响应 其它部门/人员提出合理工工作协助要求时时， 从不及时响响应 解决问题时时间 尽尽快协助助，解决问题远低低于预期时间 尽快协助，解解决问题在预预期时间内 尽快协助，解解决问题超出出预期时间 对于需协助助解决的问题根根本不处理 信息

42、反馈及及时 协协助工作作完成后，每次都都及时将完成情情况反馈到要求求协助部门/人人员 协助工作完完成后，多数能能及时将完成情情况反馈到要求求协助部门/人人员 协助工作完完成后，偶尔能能及时将完成情情况反馈到要求求协助部门/人人员 协助工作完完成后，从来没没有及时将完成成情况反馈到要要求协助部门/人员服务质量 其他部部门对协协助工作结果果非常满意 其他部门对对协助工作结果果比较满意 其他部门对对协助工作结果果不太满意 其他部门对对协助工作结果果很不满意 附件2： 管理绩绩效考核核指标评评定表 A B CC D 指标项目 超出目标 达到目目标 接接近目标标 远低低于目标标 沟通效果 与下属沟通通顺畅，人际关关系和谐；下属属碰到各种问题题愿意主动和上上级沟通 与下属保持持良好的关系，经经常与下属进进行有效的沟通通 能够与下属属沟通，但是存存在沟通不完全全现象 难以和下属属沟通，下属不不愿意和上级沟沟通，上级难难以了解下属的的想法 工作分配 合理分派工工作，充分发发挥下属潜能；对下属工作中中的重要问题及及时给予指导；能清楚员工完完成情况