北京某建筑公司施工项目管理手册5339.docx

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1、工程有限公司 项目管理手册Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.目 录1、总则311项目目管理的的几项原原则312推行行项目管管理应遵遵循的主主要原则则42、项目管管理程序序53、总部服服务控制制与专业业施工保保障1031服务务1032控制制1033专业业施工保保障114、项目经经理部职职能及组组织机构构1241项目目经理部部组织机机构1242项目目经理部部名称1243项目目经理部部1244项目目经理1345技术术负责人人1546经营营主管1547工长长1648项目目经理部部解体185、项目施施

2、工管理理1851施工工准备1852计划划管理1953工期期考核2154统计计管理2155成品品保护2256施工工总结226、技术管管理2361项目目技术管管理程序序2362技术术管理工工作内容容247、项目质质量管理理2871质量量组织体体系与业业务职能能2872质量量职能2873质量量教育308、项目安安全与文文明施工工管理3181总则则3182组织织体系与与职责3183安全全教育3284安全全管理制制度3385安全全管理工工作3386安全全事故的的调查与与处理3487安全全资料管管理3488 CCI形象象及文明明施工349、物资管管理3691项目目经理部部与公司司的关系系3692采购购材料

3、实实行样板板制3793特殊殊材料高高级及贵贵重装修修物资3794联系系3795现场场管理3796物资资消耗管管理3797物资资质量管管理3810、工程程竣工验验收与用用户服务务38101项项目竣工工验收38102用用户服务务401、总则北京*建筑筑装饰工工程有限限公司组组建以来来，在市市场和未未来市场场竞争中中，项目目管理成成为当前前比较突突出的问问题，针针对这种种状况，结结合公司司的现状状，制定定以下措措施，公公司相关关管理人人员必须须认真学学习并执执行。11项目目管理的的几项原原则1.1.11施行项项目经理理责任制制，下放放用人权权，推进进项目成成本管理理。1.1.22单项工工程实行行项目

4、经经理承包包制，项项目经理理对公司司保证项项目成本本。1.1.33加强项项目技术术管理，实实行项目目技术负负责人制制。1.1.44项目业业务招待待费用、交交通费、通通信费，一一次核定定给项目目经理从从成本列列支。1.1.55公司经经营部对对各项目目实行专专人兼管管经营政政策，专专管人员员对项目目成本负负有不可可推卸的的责任。1.1.66公司付付职领导导分管项项目，重重要的工工程付职职领导任任项目经经理。1.1.77项目经经理部每每月必须须有形象象进度计计划及工工程量统统计，以以便考核核、检查查。1.1.88项目经经理部的的进度计计划就是是生产计计划。1.1.99项目经经理部要要加强生生产计划划

5、的落实实实施。1.1.110加大大公司经经营部的的管理力力度，确确保项目目经营做做到专人人专项管管理。1.1.111认真真落实好好项目外外协队伍伍的选定定评审工工作。1.1.112通过过工作检检验，应应选拔比比较有实实力的分分包队伍伍，做为为公司的的长期合合作对象象。1.1.113对于于一些资资信不好好的外协协队伍要要加以整整顿清退退。工程项目管管理是以以高效率率地实现现项目目目标的，以以项目经经理负责责制为核核心，以以项目合合同成本本核算制制为主要要内容，并并对工程程项目进进行全过过程、全全方位的的计划、组组织、协协调、控控制的管管理制度度。与传传统的管管理制度度相对比比，它具具备以下下三个

6、主主要特征征：一是是必须有有一个以以项目经经理为首首的管理理班子即即项目经经理部，对对工程项项目施工工从始至至终的全全过程负负责，对对工期质质量、成成本和安安全等方方面负责责。项目经理部部是一个个管理班班子，它它不应拥拥有生产产资料所所有权，不不带固定定的施工工队伍，不不是成建建制的组组织，它它随项目目开始而而成立，随随项目终终止而解解体。项项目经理理部管理理人员的的配备视视工程规规模大小小、复杂杂（难易易）程度度及不同同施工周周期而定定，不能能固化。项项目经理理受公司司法人代代表的委委托，在在授权范范围内对对项目进进行全权权管理；二是必必须实现现生产要要素在项项目上的的优化配配置和动动态管理

7、理，要确确实按项项目需要要组织人人力、资资金、材材料和施施工设备备等生产产要素；三是必必须以工工程项目目为基本本核算单单位，每每个项目目都要单单独核算算成本。推行项目管管理的目目的是提提高企业业的整体体素质和和管理水水平，推推动工程程总承包包建设的的形成，带带动和促促进企业业配套改改革的不不断深入入，提高高企业科科技进步步的水平平，加快快先进技技术与现现代管理理方法和和手段在在项目上上的运用用，努力力降低成成本，提提高工程程质量，确确保全面面实现对对业主的的承诺。12推行行项目管管理应遵遵循的主主要原则则1.2.11项目经经理部是是公司法法人授权权的施工工总包管管理与履履约机构构，项目目经理部

8、部应主动动遵守公公司各项项规章制制度，自自觉地接接受公司司各有关关部门的的监督与与检查；1.2.22坚持企企业是利利润中心心，项目目是成本本中心的的原则，强强调项目目管理的的一次性性特点，防防止项目目经理部部固化而而造成企企业内部部利益主主体多元元化，从从而削弱弱企业主主体经济济实力和和肢解企企业整体体优势；1.2.33项目是是企业的的“窗口”，是企企业物质质流和信信息流的的交汇点点，是创创造企业业效益的的源头，企企业管理理的各项项工作必必须以项项目管理理为中心心，把管管理工作作的出发发点和落落脚点放放在项目目上，避避免企业业管理与与项目脱脱节。2、项目管管理程序序项目的信息跟踪经营部、项项目

9、经理理部日常常收集、分分析、筛筛选有把把握的项项目组织织跟踪收到业主合同文件投标前评审投 标投标领导小小组召集集总工办办、设计计、经营营等部门门及项目目经理按按质量保保证程序序文件“合同评评审”要求内内容评审审。议 标经营部编制制有竞争争力的报报价方案案草拟合合同条件件，总工工办组织织、主跟跟项目经经理部编编制投标标方案。中 标经营部主持持，总工工办、项项目经理理部有关关人员参参加。分包队伍、主主要材料料评审合合同会签签 与业主签订合同 总经理理或其授授权人率率总工办办、经营营、项目目经理与与业主谈谈判并签签订合同同“合同评审审8”合同修改协 调 评 审 1、公司司常务副副总经理理主持，总总工

10、办、经经营、财财务、项项目经理理部参加加。组织项目经理部 22、评审审内容说说质量保保证程序序文件“合同评评审7”项目策划：1、 根据项目大小、特点、难易程度组建相应规模的项目经理部并由项目经理确定项目班子成员；2、 确定分包方式；3、 召开公司各部门经理参加的项目前期策划会。 1、项项目经理理由总经经理聘用用； 2、项项目人员员由项目目经理聘聘用； 33、项目目管理人人员编制制视项目目 难难易程度度、特点点及不同同施 工工阶段段段动态设设置。 1、 公司召开“分承包包审定”会最后选定定分承包包方并与与分承包包分签订订合同；总工办协助项目建立管理程序计有8个方面工作内容：1、 施工技术方案，施

11、工详图设计；2、 项目质量体系的运行、控制；3、 总合同交底，分包合同过程管理控制及分承包方选择方法；4、 工期计划的制定及关键工序的控制；5、 成本核算，各项费用的控制方法；6、 安全与文明施工以及环保要求7、 当地政府，周边单位和居民（特别是扰民、民扰）的关系处理；8、 现场CI形象管理2、 项目经理部部编制施施工组织织设计，总总工办审审核，总总工审批批；3、 项目经理部部编制项项目总工工期控制制进度计计划及月月计划上上报公司司总工办办审定。（月月计划、周周计划需需上报公公司备案案）4、 物资供应计计划（1） 大批量材料料需用计计划（要要求附供供货进度度表）；（2） 零星材料及及低值易易耗

12、品可可分包自自购；5、 经理部编制制项目质质量措施施，安全全生产与与文明施施工措施施，总工工办审核核；6、 总部编制项项目制造造成本实实施计划划。施工过程管理1、 现场临建、水水、电、道道路 1、项项目经理理部职能能及组织织机构围墙、各种种宣传牌牌按公 （含含人事管管理）。司CI要求求办理。 2、项项目方针针目标管管理。2、 按项目施工工进度安安排陆续续 3、项项目合同同管理（含含劳务分分包）。组织分承包包方施工工队伍进进 44、项目目施工管管理。人工地； 5、项项目技术术管理。（1） 工程交底； 6、项项目质量量管理。（2） 技术交底； 7、项项目安全全与文明明施工管管理。（3） 安全教育；

13、 8、项项目物资资供应管管理。（4） 现场文明施施工有关关规 9、项项目成本本资金管管理。定与要求。3、 外部条件准准备工作作：详附附表项 目 竣 工 1、项项目经理理部收集集整理竣竣工资料料（含分分承包方方、专业业分包负负责施工工部分之之资料）。 2、向向公司总总部提交交制造成成本实施施计划实实际完成成情况分分析报表表。 3、工工程回访访征求业业主意见见。经 理 部 解 体外部条件准准备工作作序号审批部门项 目负责完成单 位备 注1业主或监理公司工程开工报报告项目经理部部 2业主或监理公司施工组织设设计方案案报审表表项目经理部部（总工审核核） 3市消防局、区区县消防防科施工现场消消防安全全许

14、可证证综合办公室室（项目经理理部）3万平方米米以上3万平方米米以上4市劳动局施工企业安安全资格格认可证证综合办公室室（公司资格格许可证证）5市劳动局安全施工许许可证综合办公室室 6市劳动局项目经理安安全生产产资格证证综合办公室室7市建委外管处分包队伍进进京施工工许可证证项目经理部部劳务人员花花名册8市劳动局外管处劳务人员就就业证项目经理部部劳务人员花花名册9派出所分局内保科科劳务人员暂暂住证项目经理部部劳务人员进进京施工工许可证证，花名名册由分分局内保保科办理理10市政管理所所地下管网保保护、辅辅设及验验收、污污水井、化化粪池施施工项目经理部部现场平面布布置图、隔隔油、沉沉淀 池池布置图图11

15、市环保局噪音干扰、检检测尘埃埃、及费费用交纳纳项目经理部部主要机械和和布置图图及措施施方案要要求检测测申请报报告12市环保局厕所、化粪粪池、清清扫、场场容、道道路清洁洁、食堂堂卫生项目经理部部现场平面置置图、管管理措施施方案13街道办事处处基建科科当地登记注注册手续续及场地地清洁费费用交纳纳项目经理部部平面布置图图、劳务务人员进进京许可可证、暂暂住证、工工程开工工证等相相关文件件3、总部服服务控制制与专业业施工保保障 331服服务3111负责配配备组建建项目经经理部工工作班子子所需人人员；3122负责配配备项目目需要的的生产要要素诸如如机械设设备及各各种施工工所需材材料的供供应等，调调动公司司

16、中的专专业人员员为项目目提供技技术服务务；3133提供项项目管理理手册、质质量保证证手册及及程序文文件；3144总工主主持审定定项目编编制的施施工组织织设计和和技术方方案，并并提出质质量目标标和合同同工期内内关键线线路的制制定；3155总工办办主持“分承包包方审定定”会议，依依据工工程分包包管理程程序选选定理想想的分承承包方。3166配置办办公、交交通、通通讯设备备；协助助办理地地方政府府的有关关手续、证证件；3177负责与与业主的的投标报报价、谈谈判及签签订合同同；3188由公司司总工办办及经营营部对项项目进行行前期的的各项管管理策划划工作。32控制制3211对业主主合同履履约的控控制：由总

17、工办及及经营部部按公司司相关规规定，依依据合同同项目内内关键线线路、合合理工序序，定期期考核项项目经理理部制定定的方针针目标值值（工期期、质量量、安全全、成本本）完成成情况，确确保全面面履行合合同责任任；3222对公司司分承包包方合同同的控制制，合同同履约情情况；3233总部划划定项目目管理人人员的岗岗薪标准准以及业业务招待待费、办办公费、交交通费等等费用标标准；3244对分承承包方选选择及分分包方式式选取择择的控制制；3255对项目目的资金金控制；3266对施工工组织设设计及技技术方案案的实施施控制；3277对项目目质量体体系及内内部质量量审核的的控制；3288对人事事管理的的控制；3299

18、对物资资采购的的控制；32110对项项目工期期的控制制；32111总部部根据工工程任务务情况与与经理部部研究确确定分包包方式和和划定制制造成本本费用原原则，并并确定项项目制造造成本费费用。33专业业施工保保障可以通过下下列方式式为项目目提供服服务：3.3.11以自身身专业施施工组织织、技术术能力为为项目服服务，当当施工力力量满足足不了需需要时，可可以网络络社会上上经过选选择的专专业力量量为项目目服务，但但所选择择的专业业力量事事先要征征得项目目经理认认可。3.3.22可以提提供专业业人才或或管理人人员代项项目经理理部对项项目的分分承包方方进行管管理。3.3.33可以提提供专业业技术咨咨询服务务

19、或提供供专业施施工技术术方案或或施工设设备。项目经理部部在向社社会发包包工程选选择专业业施工力力量时，必必须事先先征得公公司同意意，以便便选择最最优秀的的专业施施工力量量。4、项目经经理部职职能及组组织机构构41项目目经理部部组织机机构详项目经理理部组织织机构表表42项目目经理部部名称一律以工程程项目名名称命名名43项目目经理部部4311职责：43111贯贯彻执行行国家和和工程所所在地政政府的有有关法律律、法规规和政策策，执行行公司的的各项管管理制度度；43112要要维护公公司的企企业形象象和社会会信誉，要要尊重业业主的意意见与要要求；43113遵遵照公司司质量手手册和对对业主的的承诺，制制定

20、项目目质量计计划与目目标，并并严格按按照程序序文件和和细则规规定执行行。43114参参与业主主合同谈谈判，认认真履行行与业主主签订的的合同，在在履行过过程中要要十分熟熟悉合同同的每条条一款，从从中找出出对我方方有利的的条件，且且做到索索赔有可可靠依据据，实行行按月核核对结算算一次，并并向经营营部书面面报告一一次。43115按按照业主主对工期期的要求求及时编编制项目目施工总总进度计计划及月月度施工工进度计计划，上上述计划划中应详详细注明明对工程程关键线线路、部部位或工工序的控控制方法法与具体体措施；43116负负责编制制项目制制造成本本实施计计划并认认真执行行；43117对对参与项项目施工工的各

21、专专业分包包、社会会上的分分承包方方及分供供方履约约情况进进行监督督与检查查；43118领领导项目目质量管管理，检检查与监监督工程程质量，确确保工程程质量达达到工程程合同约约要求的的标准；按月做做质量分分析，且且向总工工办报告告，实现现企业质质量目标标；43119认认真执行行有关技技术规范范与标准准，积极极推广应应用新技技术、新新材料、新新工艺，工工程竣工工后做好好上述总总结和项项目管理理总结；4311100做好文文明施工工，体现现公司CCI形象象。4311111对项目目安全生生产负责责。4322权利：43221人人事选聘聘权：除项目经理理由公司司任命外外，其它它经理部部管理人人员的选选用项目

22、目经理有有优先选选聘权，公公司各部部门派往往项目的的管理人人员事先先应与项项目经理理协商不不能硬性性派出，对对项目经经理部阶阶段性的的富余人人员，项项目经理理有权退退回。43222内内部分配配权： 项目目经理有有权对各各类奖励励基金制制定分配配方案，进进行内部部再分配配；43223参参加公司司组织召召开的“分承包包方审定定”会议，对对公司推推荐的合合格分承承包方（223家）有有优先选选择的权权利；43224项项目经理理有优先先选择材材料分供供方的权权利；（依依据材料料品质、价价格、供供货进度度能否保保证施工工需要，分分供方的的社会信信誉，服服务质量量及经济济能力等等，如不不是公司司的材料料合格

23、分分供方，需需报公司司总工办办）；43225有有权在物物资采购购规定范范围内或或物资部部选定合合格定点点分供方方中，自自行采购购零星材材料及低低值易耗耗品；43226有有与“分承包包方审定定”会确定定的合格格分承包包方签订订工程项项目分包包合同权权利；4333考核： 项目目工期、质质量、安安全、成成本等主主要经营营管理目目标超额额完成，可可按公司司有关规规定予以以奖励；44项目目经理4411项目经经理的选选择条件件： 由由公司总总部推荐荐，总经经理批准准下文任任命。4422职责： 除对项项目经理理部的工工作全面面负责外外，侧重重抓好下下列工作作：44221参参与业主主的合同同谈判，并并认真履履

24、行与业业主签订订的合同同；44222参参与公司司组织召召开的项项目预算算制造成成本会议议；44223根根据预算算制造成成本划分分原则，领领导编制制项目造造成本实实施计划划；44224领领导编制制项目质质量目标标与计划划；44226协协助经营营主管做做好业主主合同与与分承包包方合同同管理工工作；44227是是项目安安全生产产的第一一责任者者；44228负负责与分分承包方方及专业业分包签签订合同同。44229参参加公司司召开的的“分承包包审定”会和“分供方方审定”会。1、 做好与业主主、监理理公司的的公关工工作；2、 做好生产要要素的综综合平衡衡工作以以及与机机电安装装工程的的交叉作作业综合合平衡

25、工工作，以以确保工工期如期期实现；3、 对施工组织织设计，施施工技术术方案执执行情况况进行监监督与检检查；4、 领导项目质质量目标标及质量量计划的的贯彻实实施；5、 参与项目制制造成本本实施计计划内的的编制与与分析工工作；6、 领导编制项项目总工工期控制制进度计计划，月月度进度度计划，（需需经总工工办审定定）并对对执行情情况进行行监督与与检查；7、 领导做好现现场文明明施工及及现场CCI形象象管理；8、 领导组织项项目竣工工验收工工作；9、 领导做好施施工技术术资料的的管理工工作；10、 领导推广新新技术，新新材料、新新工艺工工作；11、 领导与组织织编写工工程施工工总结工工作；12、 加强对

26、分承承包方和和专业分分包的领领导工作作；13、 主管项目工工程质量量管理工工作、领领导组织织有关工工程质量量问题和和质量事事故的调调查与处处理工作作；14、领导导做好现现场机械械设备的的管理工工作。45技术术负责人人4511职责：4522主管项项目技术术管理工工作；4533除上述述职责外外侧重抓抓好：1、 保持与业主主、设计计师之间间的密切切联络与与协调工工作，并并取得对对方的认认可，确确保设计计工作能能满足连连续施工工的要求求；2、 领导编制项项目施工工组织设设计、施施工技术术方案、专专业施工工技术方方案、工工序设计计、制定定工艺标标准；3、 领导编制项项目质量量计划；4、 认真执行有有关技

27、术术规范、规规程与标标准；5、 负责引进有有实用价价值的新新工艺、新新技术、新新材料；6、 领导对工程程材料、设设备的选选型、报报批工作作及材质质的控制制；7、 领导做好项项目各项项施工技技术总结结工作；8、 领导做好施施工详图图设计工工作；9、 参与重大质质量事故故和安全全事故的的处理；10、 参与项目制制造成本本实施计计划的编编制与分分析工作作；11、 领导技术交交底工作作；12、 参与竣工验验收工作作；13、 领导项目计计量设备备管理工工作；14、 负责项目质质量保证证体系的的运行管管理工作作。46经营营主管4611职责：4622主管项项目经营营管理工工作；4633除上述述职责外外还得负

28、负责：1、 参与业主的的合同谈谈判，认认真研究究与分析析合同的的每一条条款所表表述的内内容与责责任，以以充分的的证据，据据理力争争取消强强加于我我方不利利的条款款或争取取一个较较为宽松松的合同同；2、 参与公司组组织的预预算制造造成本会会议；3、 编制项目制制造成本本实施计计划，定定期组织织召开项项目成本本分析会会，对项项目成本本管理负负责；4、 负责项目索索赔工作作；5、 主管与分承承包方和和各专业业分包合合同签订订工作及及签订后后的管理理工作；6、 对分承包方方月结单单进行审审查认可可、签字字；7、 参与对分承承包方的的选择工工作；47工长长4711产生：由项目目经理按按照要求求自行选选骋

29、，必必要时由由公司委委派。项目经理视视工程大大小、难难易程度度可设若若干名工工长，工工长接受受项目经经理的直直接领导导。4722职责：工长是施工工现场区区域全面面管理工工作的直直接领导导者、组组织者与与指挥者者，对分分承包方方和专业业分包的的工作进进行监督督与检查查。47221做做好区域域管辖范范围内的的生产要要素综合合平衡工工作，以以及与机机电安装装工程的的交叉作作业综合合平衡工工作，以以确保工工期如期期实现；47222对对施工组组织设计计、施工工技术方方案执行行情况进进行监督督与检查查；47223对对分承包包方和专专业分包包的负责责人进行行技术交交底并对对其执行行情况进进行监督督与检查查；

30、47224认认真组织织与贯彻彻实施公公司质量量目标与与质量计计划；47225认认真贯彻彻执行项项目制造造成本实实施计划划，严格格控制合合约外用用工及材材料消耗耗，科学学地组织织施工，确确保阶段段制造成成本控制制在计划划范围内内；47226参参加项目目经理组组织召开开的成本本分析会会议，并并在会议议上汇报报管辖区区域成本本执行情情况及提提出改善善成本状状况的具具体可行行措施；47227按按照项目目月计划划的要求求编制周周作业计计划及日日作业计计划并监监督分承承包方认认真执行行；47228加加强索赔赔管理，建建立索赔赔台帐，积积累完整整的索赔赔资料交交项目经经营主管管；47229组组织管辖辖区域内

31、内的竣工工验收工工作；4722100对所管管辖区域域内的安安全生产产、文明明施工、CCI形象象负责；4722111负责所所管辖区区域的工工程质量量，一般般质量事事故自行行负责处处理，并并以口头头形式向向项目经经理汇报报，重大大事故应应及时向向项目经经理汇报报，在项项目经理理的授意意下进行行调查，并并提出处处理意见见呈报项项目经理理；4722122负责QQC活动动的开展展和总结结工作；4722133负责与与分承包包方、各各专业分分包的工工作联络络与协调调工作，加加强对他他们的管管理与约约束；4722144负责推推广新技技术、新新材料、新新工艺；4722155监督与与检查分分承包方方做好技技术资料

32、料管理工工作；4722166组织所所管辖范范围内做做好专题题施工总总结；4722177监督做做好对进进场材料料质量的的检控工工作；4722188对工程程成品保保护负责责；4722199负责对对现场机机械设备备的管理理工作。4733考核：47331项项目经理理的考核核按公司司相关文文件进行行。47332管管理人员员的考核核：1、 考核工作由由项目经经理组织织运行。2、 考核按“德德、能、勤勤、绩”四个方方面和岗岗位职责责完成情情况，按按月或季季进行，作作为奖励励分配的的依据。3、 年绩考核：项目经理组组织对工工作人员员运行年年绩考核核，每个个管理人人员必须须写出工工作总结结，项目目经理签签署考核

33、核意见，交交公司综综合办公公室作为为评定技技术，晋晋升任职职资格和和实施奖奖罚的依依据，审审核表格格由综合合办公室室统一制制定。4744培训：47441项项目经理理部应根根据项目目特点对对分承包包方进行行专项技技术培训训，并制制定培训训计划组组织实施施；47442对对公司组组织的各各类专业业人员培培训，经经理部在在时间和和工作上上要予以以保证。47443项项目需要要特殊人人员的培培训。由经理部制制定计划划，报送送公司综综合办公公室、会会同有关关部门组组织进行行，培训训费用进进入项目目制造成成本实施施计划。47444所所有培训训、考核核等均应应做好培培训记录录。48项目目经理部部解体4811项目

34、经经理部在在工程竣竣工交付付业主，写写出项目目施工总总结（含含技术总总结）和和实际制制造成本本分析并并经审计计后即可可解体。4822人员安安置1、 项目经理：根据项目经经理在项项目上的的工作业业绩及后后续工作作需要，按按照公司司总体布布置安排排新的工工作；2、 管理人员安安置1） 原则上回原原部门，或或受聘于于新的项项目经理理部；2） 无法安置的的人员，进进入公司司综合办办公室待待岗，其其待遇按按公司有有关规定定执行；5、项目施施工管理理51施工工准备5111项目前前期准备备1、 项目经理与与有关人人员要熟熟悉合同同条款、设设计要求求、工期期等；2、 调查施工区区域的自自然条件件，周围围环境如

35、如水电、地地质地貌貌、道路路运输条条件、材材料供应应渠道、主主要施工工力量来来源、消消防保卫卫环境可可利用的的生活设设施及地地上地下下施工障障碍物等等；3、 争取与设计计相结合合；4、 提出施工准准备工作作计划，必必要时可可签订准准备工作作协议，划划分与建建设单位位的准备备工作责责任。5122现场准准备51221可可接受建建设单位位委托，清清除地上上地下障障碍物和和平整场场地；51222建建设经甲甲方及规规划部门门同意的的生产、办办公等临临时设施施；51223按按总平面面规划接接通水源源、电源源、保证证施工道道路通畅畅（含排排水渠道道系统）。5133内业准准备51331熟熟悉业主主合同和和与分

36、承承包方签签订的合合同；51332编编制施工工组织设设计、施施工方案案；51333提提出材料料、构件件、成品品、半成成品计划划；51334提提出施工工机械、机机具、等等生产要要素配置置计划。5144开工条条件51441全全部或部部分（急急用）图图纸已下下达并已已经过会会审。存存在的问问题已得得到解决决；51442施施工组织织设计、施施工技术术方案获获审批；51443业业主合同同或协议议已签订订；51444分分承包合合同在施施工前已已签订；51445材材料、构构件、成成品、半半成品计计划已提提出并陆陆续订货货且能保保证连续续施工要要求；须须与业主主、设计计单位协协调的材材料在取取得认可可后方提提

37、出。51446分分包队伍伍入场前前的各种种手续按按规定已已全部办办妥。52计划划管理5211计划编编制的原原则 项项目经理理部要充充分利用用既定的的生产要要素，调调动全员员的主观观能动性性，以科科学的手手段，严严谨的态态度，精精心的策策划，妥妥善安排排土建与与装修、机机电安装装等专业业之间的的交叉作作业，通通过综合合平衡，采采取有力力的措施施，在确确保工程程质量的的前提下下编制出出行之有有效的进进度计划划。5222计划编编制内容容52221项项目总工工期控制制进度计计划1、 此计划包括括装饰、水水、暖、电电等施工工插入配配合所需需的施工工进度。2、 计划中要留留有项目目交工验验收前修修补收尾尾

38、消项、清清理等工工作所需需用的时时间，一一般不少少于1周周。52222项项目月度度计划包括编制说说明、主主要指标标、进度度、主要要实物量量、材料料、机具具、架料料、劳动动力需用用计划等等。52223项项目（周周）作业业计划分部分项以以施工工工序为主主的日进进度，并并明确作作业班组组或分承承包商。5233计划的的编制、审审批权限限及其它它52331项项目总工工期控制制进度计计划由项项目经理理部编制制，公司司总工办办审核，总总工程师师审批；52332项项目月度度计划由由项目经经理部按按照项目目总计划划的工期期要求进进行编制制，上报报公司总总工办审审批备案案；52333项项目（周周）作业业计划由由项

39、目经经理部按按照项目目月度计计划的要要求自行行编制；52334经经公司总总部审批批的总工工期控制制进度计计划及月月度计划划，因业业主原因因或其他他特殊情情况需修修改，则则修改后后的计划划应报公公司总工工办批准准。5244计划的的控制52441控控制责任任1、 工期管理实实行项目目经理部部与公司司两级管管理。2、 项目经理部部和公司司主管生生产的领领导主管管工期，各各部门按按其关联联责任做做好各项项工作。52442过过程控制制措施：1、 建立工程月月报制度度： 经理理部月末末要填报报工程月月报，该该月报要要反映出出当月工工程进度度、质量量、安全全、生产产、工程程成本情情况及存存在主要要问题，同同

40、时还要要列出下下月工程程进度安安排及完完成进度度应采取取的具体体措施，工工程月报报表应于于当月22 5日日上报公公司总工工办。2、 建立报告制制度： 经理理部在组组织施工工过程中中出现的的重大问问题或属属经理部部职权外外的事宜宜，应及及时书面面向公司司总工办办汇报，使使公司能能及进掌掌握有关关信息，协协助经理理部解决决上述有有关事宜宜。3、 建立工程例例会制：1） 公司总部于于每月底底召开工工程协调调例会，对对当月施施工生产产要素进进行综合合平衡，同同时对项项目经理理部提出出的主要要问题进进行部署署与安排排，对项项目经理理部提出出的问题题公司各各部门要要以最快快的速度度予解决决。公司司总工办办

41、、经营营部、财财务部等等部门经经理列席席会议，要要形成会会议纪要要，会后后一周内内发给与与会者。2） 公司重要或或特殊工工程，公公司有关关领导应应参加项项目经理理部召开开的例会会，以便便了解情情况，协协助项目目经理部部解决施施工过程程中存在在的难题题。3） 项目经理部部自身要要建立各各种例会会制，如如与业主主、监理理的例会会，项目目与分承承包方的的例会，以以及项目目内部例例会（月月、周、日日例会、周周一安全全例会等等）。4、 工期分析：项目经经理部对对工期应应进行定定期分析析，找出出工期拖拖延的原原因并拟拟定出必必要的保保工期的的具体措措施，以以确保业业主工期期如期实实现，也也可做为为编制下下一期计计划的重重要依据据。53工期期考核5311工期考考核结合合计划进进度和管管理目标标实施结结果进行行检查，按按月、周周由经理理部、公公司总工工办两级级组织进进行。5322考核结结果与工工期奖励励挂勾。54统计计管理5411统计报报表54111统统计报表表按报告告期为月月报。54112月月统计报报表上报报公司总总工办、经经营部。54113按按上级下下达的定定期统计计报表制制表，及及按其格格式、内内容、时时间统计计上报，并并须经项项目经理理签字认认可。5422统计原原始记录录、台帐帐和图表表54221统统计原始始资料是是企