管理学笔记重点25340.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.12 目标管理的基本观点德鲁克认为为，并不不是有了了工作才才有目标标，而是是相反，有有了目标标才能确确定每个个人的工工作。所所以“企业的的使命和和任务，必必须转化化为目标标”，如果果一个领领域没有有目标，这这个领域域的工作作必然被被忽视。因因此管理理者应该该通过目目标对下下级进行行管理，当当即组织织最高层层管理者者确定了了组织目目标后，必必须对其其进行有有效分解解，转变变成各个个部门以以及各个个人的分分目标，管管理者根根据分目目标的完完成情况况对下级级进行考

2、考核、评评价和奖奖惩。 第五章 组组织（一）组织织职能1组织的的双重涵涵义（理理解即可可） 从静态的角角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由具有正式权责关系的人组成的群体。“组织”是指一种实体。 从动态角度度讲，“组织”是指对对一个社社会组织织的要素素与活动动进行运运作的工工作行为为与过程程。“组织”是指一一种活动动。2组织职职能的概概念 从狭义上讲讲，组织织职能是是指建立立健全组组织体系系的工作作过程；从广义义上讲，组组织职能能是指从从工作目目标与组组织体系系的建立立，到组组织的运运行，工工作目标标的实现现的全部部工作过过程。3.组织工工作的原原则（曾曾经每年年必考，今今年尽量量不考）

3、1有效实实现目标标与机构构精简相相结合原原则。22专业业分工与与协作相相结合原原则。3有效幅幅度与合合理层次次相结合合原则。44统一一指挥与与分权管管理相结结合原则则。5责权利利相结合合原则。66稳定定性和适适应性相相结合原原则。7择优选选拔与最最佳组合合相结合合原则。88人才才使用与与人才发发展相结结合原则则。（二）组织织结构及及其设计计程序（极极其重要要）1、组织的的横向结结构设计计一部门划划分的原原则（横横向与纵纵向）1有效性性原则（阶阶级明确确）2专业化化原则33满足足社会心心理需要要原则二部门划划分的方方法（三）、组组织的纵纵向结构构设计（很很重点，但但考不考考不一定定）一管理幅幅度

4、与管管理层次次1管理幅幅度是指指一名管管理者直直接管理理下级的的人数。2管理层层次是指指组织内内部从最最高一级级管理组组织到最最低一级级管理组组织的组组织等级级。3管理幅幅度与管管理层次次之间存存在反比比关系。二组织的的高层结结构、扁扁平结构构1高层结结构的特特点优点：有有利于控控制；权权责关系系明确；有利于于增强管管理者权权威；为为下级提提供晋升升机会。缺点：增增加管理理费用；影响信信息传输输；不利利于调动动下级积积极性。 2扁平结结构的特特点优点：有有利于发发挥下级级积极性性和自主主性；有有利于培培养下级级管理能能力；有有利于信信息传输输；节省省管理费费用。缺点：不不利于控控制；对对管理者

5、者素质要要求高；横向沟沟通与协协调难度度大。1.组织结结构的特特点 22.组织织变革的的一种趋趋势 33.不同同组织结结构比较较的结果果（四）、组组织结构构的基本本形式（无无敌重要要）一直线制制 （最最典型的的集权式式）1含义 直线制制是指组组织没有有职能机机构，从从最高管管理层到到最基层层，实行行直线垂垂直领导导。 2优点 沟通迅迅速；指指挥统一一；责任任明确。 3缺点 管理者者负担过过重；难难以胜任任复杂职职能。4适用 适用于于小型组组织。 二职能制制1含义 在组织织内设置置若干职职能部门门，并都都有权在在各自业业务范围围内向下下级下达达命令。也也就是各各基层组组织都接接受各职职能部门门的

6、领导导。2优点 有利专专业管理理职能的的充分发发挥。3缺点 破坏统统一指挥挥原则。4适用 上图所所示的这这种原始始意义上上的职能能制无现现实意义义。 三直线职能能制1含义 直线职职能制是是指在组组织内部部，既设设置纵向向的直线线指挥系系统，又又设置横横向的职职能管理理系统，以以直线指指挥系统统为主体体建立的的两维的的管理组组织。如如图4.3所示示。2优点 既保证证组织的的统一指指挥，又又加强了了专业化化管理。3缺点 直线人人员与参参谋人员员关系难难协调。4适用 目前绝绝大多数数组织均均采用这这种组织织模式。 四事业部部制1事业业部制在直直线职能能制框架架基础上上，设置置独立核核算，自自主经营营

7、的事业业部，在在总公司司领导下下，统一一政策，分分散经营营。是一一种分权权化体制制。划分分事业部部的标志志：主要要按产品品、项目目，或地地域划分分事业部部。优点点：有利利于发挥挥事业部部积极性性、主动动性，更更好地适适应市场场；公司司高层集集中思考考战略问问题；有有利于培培养综合合管理人人员。缺点点：存在在分权带带来的不不足：指指挥不灵灵，机构构重叠；对管理理者要求求高。适用：面对多多个不同同市场大大规模组组织。部主任经 理部主任部主任柜组长柜组长柜组长职能机构职能机构职能机构职能机构经 理工 段 或 班 组工 人职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长

8、班组长厂 长公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂关于事业部部制的几几点说明明1.关于事事业部制制的八字字特征：集中政政策，分分散经营营2. 关于于事业部部制的中中心（务务必记住住）（1）事业业部制是是生产的的中心。（22）事业业部制是是利润的的中心。（3）事业业部制是是成本的的中心。（44）事业业部制是是销售的的中心。3.事业部部制的核核心（1）核心心研发（22）重大大的核心心投资（33）重要要的人事事任免权权五其他的的部制1.矩阵制制影视中心、剧剧团、广广告公司司、建筑筑公

9、司。（五）集权权与分权权 一影响集集权与分分权的主主要因素素1组织因因素组织规模模的大小小；所管理理的工作作的性质质与特点点； 管理职责责与决策策的重要要性；管理控控制技术术发展程程度。2环境因因素组织所面面临环境境的复杂杂程度；组织所属属部门各各自面临临环境的的差异程程度。这这些环境境因素都都关系到到集权与与分权问问题。3管理者者与下级级因素管理者的的素质、偏偏好与个个性风格格；被管理者者的素质质、对工工作的熟熟悉程度度与控制制能力；管理者与与被管理理者之间间的关系系等因素素也影响响集权与与分权程程度。 第六章领导导（一）领导导与领导导理论1.领导的的含义（年年年必考考） 所谓领领导，就就是

10、借助助某一种种或几种种力量来来对他人人行使影影响，并并使被影影响者的的行为和和态度发发生变化化，以实实现组织织或团体体的特定定目标的的过程，领领导者就就是在组组织中发发挥领导导作用的的人。从本质上讲讲，领导导是人与与人之间间的一种种互动，即即领导者者运用其其影响力力影响追追随者的的行为，以以达成组组织目标标的过程程，它是是动态的的、自觉觉的认同同，而不不是制度度化的安安排，领领导涉及及到权力力运用问问题。领导的实质质揭示了了领导的的基本要要素，即即：领导的主体体领导导者即实实施领导导行为的的人。领导的基础础领导导者的影影响力。领导的对象象被领领导者。领导的过程程领导导者影响响被领导导者实现现组

11、织目目标的过过程。 2.领导者者（一）、领领导者的的影响力力领导者影响响力的构构成：（1）职权权：来自自于组织织、与领领导者的的地位（管管理职位位或领导导岗位）对对应的、赋赋予领导导者奖励励或处罚罚下属的的权威。具具体包括括：法定权力来源源于组织织中正式式的管理理职位，这这种权力力是正式式授予的的。奖励权力是领领导者履履行或具具有的有有形奖励励（如增增加报酬酬、选择择工作）和和无形奖奖励（如如口头表表扬、尊尊重）的的权力。处罚权力与奖奖励权力力相反，是是领导者者处罚或或建议处处罚下属属的权力力。 （二）、领领导与管管理（必必考，背背下来，不不挂科，比比信春哥哥都强）注意：回答答的时候先先从定义

12、义说起。1.领导和和管理是是密切相相关的，但但它们之之间又有有明显的的区别，是是两个不不同的概概念。共性：从行行为方式式看，两两者都是是一种在在组织内内部通过过影响他他人的协协调活动动，实现现组织目目标的过过程。从从权力的的构成看看，两者者也都是是组织层层级的岗岗位设置置的结果果。区别：从本本质上说说，管理理是建立立在合法法的、有有报酬的的和强制制性权力力基础上上的对下下属命令令的行为为，而领领导则可可能建立立在合法法的、有有报酬的的和强制制性的权权力基础础上，也也可能更更多地建建立在个个人影响响权和专专长权以以及模范范作用的的基础上上，两者者的区别别如下表表所示（见见表6-1） 管 理 领

13、导确定目标进进程 编制计划与与预算 为达达成目标标，制订订出详细细的步骤骤和计划划进度 为达达到预期期目标，进进行资源源分配指明方向、给给出战略略 展现未未来的远远景与目目标 指出达达到远景景与目标标的战略略 开发实现目目标所需需的人力力和网络络结构 组织和配备备人员 组建所所需组织织结构及及配备人人员 规定权权责关系系 制订具具体政策策和规程程指导行行动 建立系系统和方方法监督督完工状状况。 指导人们 同协作作者沟通通，指明明方向、路路线； 让人们们更好理理解目标标、战略略及实现现目标后后的效益益； 指引引人们据据需要组组建工作作组、建建立合作作伙伴关关系。 执 行 控制和解决决问题 通过具

14、具体详细细的计划划监督进进 程和和结果鼓动和激励励 动员克克服改革革中的障障碍 鼓动在在初具条条件的情情况下，努努力克服服人力与与资源的的不足，实实现改革革。 结 果 具有一定定程度的的预见并并建立良良好的秩秩序；得出各利益益所有者者如用户户、股东东期望的的关键效效果 。 取得较大进进展的改改革；具备进一步步改革如如用户期期望的新新产品的的潜力 （三）、领领导的作作用（指指挥。协协调。激激励） 1、指挥挥作用：指在组组织活动动中，领领导者帮帮助组织织成员认认清所处处的环境境和形势势，指明明活动的的目标和和实现目目标的途途径。 2、协协调作用用：指组组织在内内外因素素的干扰扰下，领领导者协协调组

15、织织成员之之间关系系和活动动，使之之朝着共共同的目目标前进进。 3、激激励作用用：指领领导者主主动为组组织成员员创造能能力发展展空间和和职业发发展空间间，调动动下属积积极性，使使之为实实现组织织目标而而付出努努力。 （四）、领领导理论论（无敌敌重要，打打死也要要背下来来）（五）、激激励理论论（无敌敌重要，打打死也要要背下来来）一.激励的的含义 激励是一一个心理理学名词词，原意意为促动动、驱使使人们行行动的各各种动力力组合，这这些动力力包括个个人内在在性的动动力和源源于个人人以外的的外在性性动力。从从管理的的角度对对激励内内涵的界界定是，激激励是指指针对员员工的行行为产生生变化的的内在规规律，利

16、利用能够够激发、引引导、强强化和修修正人的的行为的的各种力力量，对对员工的的行为施施加影响响的各种种活动的的总和。 激励的含含义体现现了以下下基本点点：第一一，激励励必须按按照人的的客观行行为规律律性进行行；第二二，激励励要综合合运用能能够影响响人的行行为的各各种力量量；第三三，激励励具有很很强的目目的性。 二. 激励励在管理理中的作作用（老老师说他他outt了，不不考）三. 激励励的原则则与基本本形式（记记住它）（1）激励励的原则则： 1、物物质利益益原则 2、公公平原则则 3、差差异化原原则 44、经济济性原则则（2）激励励的基本本形式 1理想想 目标标激励 2组织织制度和和榜样激激励 3

17、3物质利利益和荣荣誉激44培训、信信息和改改善环境境四. 主要要激励理理论（1）、马马克思主主义的人人性观（2）、西西方人性性假设理理论 1麦麦格雷戈戈的研究究道格拉斯麦格雷雷戈（119066-19964）是是美国著著名的行行为科学学家，119355年在哈哈佛大学学取得博博士学位位，19937年年至19964年年间在麻麻省理工工学院任任教，119577年111月在美美国管管理评论论杂志志上发表表了企企业中人人方面一一文，提提出了著著名的“X理论论-Y理理论”，并在在以后的的著作中中进一步步加以发发展。麦格雷戈把把传统的的管理观观点叫做做“X理论论”，其主主要内容容是： （1）一一般人对对工作具

18、具有天生生的厌恶恶，只要要有可能能，便会会逃避工工作。 （1）一一般人愿愿意接受受别人的的指挥，不不愿承担担责任，志志向不大大，但求求生活的的安定。 （3）大大多数人人的目标标与组织织目标是是矛盾的的，故必必须对大大多数人人予以强强制性控控制和督督导，给给予惩罚罚的威胁胁，才能能迫使他他们朝着着组织目目标而努努力。 （4）大大多数人人都是为为了满足足基本的的生理需需要和安安全需要要，所以以他们将将选择那那些 在经经济上获获利最大大的事去去做。 （5）人人群大致致可分为为两类，多多数人符符合上述述假设，少少数人能能够克制制自己，这这部分人人应当负负起管理理的责任任。 麦格雷戈指指出，当当时企业业

19、中对人人的管理理工作以以及传统统的组织织结构、政政策和规规划，都都是以“X理论论”为依据据的；但但从200世纪以以来，从从最强硬硬到最松松弛的各各种办法法都使用用过了，效效果都不不太理想想。于是是，麦格格雷戈提提出了“Y理论论”，其主主要内容容是： （1）人人在工作作中消耗耗体力和和智力，是是极其自自然的事事，如同同休息和和游戏一一般。 （2）控控制和惩惩罚并非非促使人人朝向组组织目标标的唯一一方法，一一般人能能自我督督导和自自我 控制。 （3）只只要情况况合适，一一般人不不仅愿意意承担责责任，还还会寻求求责任。 （4）人人群中存存在高度度的想象象力、智智力和创创造力并并用以解解决组织织内的各

20、各种难题题。 （5）在在现代社社会技术术经济条条件下，一一般人的的潜能只只发挥出出一部分分。2阿吉里里斯的研研究3沙因（施施恩）的的研究 “自我实实现人”假设：人们力力求最大大限度地地将自己己的潜能能充分发发挥出来来，只有有在工作作中将自自己的才才能表现现出来，人人才会感感到最大大的满足足。“自我实实现人”假设的的思想对对应于麦麦格雷戈戈的“y理论论”。（这是是第三条条，其他他几条ppasss掉，这这条最重重要）五内容型型激励理理论内容型激励励理论从从研究激激励对象象未满足足的需要要入手，着着重探讨讨什么东东西（内内容）能能使激励励对象采采取某种种行为（一一般指积积极行为为），推推动组织织目标

21、的的实现。内内容型激激励理论论主要有有： 1、马马斯洛的的需要层层次理论论（无敌敌重要） 马斯洛洛于19943年年在人人类激励励理论中中提出了了需要层层次理论论，主要要理论要要点有：（1）人的的需要是是有层次次的，由由低到高高分为生生理需要要、安全全需要、社社会的需需要、尊尊重的需需要和自自我实现现需要。 （2）需需要的实实现和满满足具有有顺序性性，即由由低到高高逐级实实现。 （3）人人的激励励状态取取决于其其主导需需要是否否满足。（主主导需要要是指在在各种需需要中占占主导地地位的需需要） （4）不不同的人人，各层层次需要要的强烈烈程度不不一样。2、赫兹伯伯格的双双因素理理论弗里德里克克赫兹伯

22、伯格提出出了著名名的“激励保健因因素理论论”（即双双因素理理论）。双因素理论论的基本本观点：在实际际工作中中，存在在两类不不同的因因素（保保健因素素和激励励因素），对对激发员员工的工工作热情情，提高高劳动效效率起着着不同的的作用。那那些只能能消除工工作中不不满情绪绪，而不不能激发发员工的的工作热热情、不不能从根根本上激激励员工工的因素素叫保健健因素；那些能能调动员员工工作作积极性性、激发发其工作作热情、能能从根本本上激励励员工的的因素叫叫激励因因素，它它能使职职工获得得满意。（这个理解就好） 常见的保保健因素素有：组组织政策策、管理理监督方方式、工工作条件件、人际际关系、报报酬、地地位、职职业

23、稳定定、个人人生活需需要等。 常见的激激励因素素有：成成就、赏赏识（认认可）、艰艰巨的工工作任务务、晋升升、成长长、责任任感等。 赫兹伯格格所说的的保健因因素和激激励因素素，在实实际工作作中有所所交叉，也也因管理理对象的的不同而而存在差差异。六过程型型激励理理论过程型激励励理论侧侧重于研研究个体体动机的的形成、行行为的产产生、发发展、结结束的过过程，并并揭示影影响这一一过程的的主要因因素及其其作用规规律。 1、伏伏隆的期期望理论论 19664年，伏伏隆在其其著作工工作和激激励中中提出期期望理论论。 期望理论论的基本本观点：人们在在预期的的行动将将会有助助于实现现某个目目标的情情况下，才才会被激

24、激励起来来去做某某些事情情以实现现这人目目标。即即：激励力=期期望值效价（记记住这个个） 其中：激励力力激励励水平高高低的衡衡量标准准。 期望值值自己己主观上上估计实实现目标标、得到到报酬的的可能性性。 效价个人人对某一一目标的的重视程程度与评评价高低低。七行为改改造型激激励理论论（强化化型激励励理论）行为改造型型激励理理论主张张对激励励对象进进行针对对性的刺刺激，只只看员工工的行为为和结果果之间的的关系，而而不重视视激励的的内容和和过程，探探讨如何何引导和和控制人人的行为为。（1）、斯斯金纳的的强化理理论 斯金纳纳致力于于行为的的实验分分析，创创立了操操作条件件反射并并提出条条件反射射的强化

25、化联结理理论。 强化：指通过过不断改改变环境境的刺激激因素来来达到改改变某种种行为的的目的。常常见有以以下四种种强化类类型：（1）积极极强化：当积极极的行为为发生之之后，立立即用物物质或精精神的鼓鼓励来肯肯定这种种行为。 （2）惩惩罚：当当消极行行为发生生之后，使使行为的的实施遭遭受身体体上的痛痛苦，从从而减少少这种行行为。 （3）消消极强化化：这类类强化能能够防止止产生个个人所不不希望的的刺激，又又称逃避避性学习习。 （4）消消失：撤撤消对原原来可以以接受的的行为的的强化，由由于一定定时期内内连续不不强化，这这种行为为将逐步步降低频频率、直直至消失失。斯金纳指出出，在运运用强化化理论要要遵循

26、以以下原则则：（理理解记忆忆）（1）要根根据不同同的强化化对象采采取不同同的强化化措施。（2）小步步子前进进，分阶阶段设立立目标，并并对目标标进行明明确的规规定和表表述。（3）及时时反馈。 （4）多多用积极极强化。（2）、班班杜拉的的自我强强化理论论（3）、归归因理论论 归因理论论首先由由美国心心理学家家海德提提出（119588年），后后来，琼琼斯和戴戴维斯等等人有所所发展（119655年），119677年美国国心理学学家凯利利发表社社会心理理学的归归因理论论，对对海德的的理论进进行了再再次扩充充和发展展，标志志着现代代归因理理论正式式形成。 归因：指人们们对他人人或自己己的行为为进行分分析，

27、确确认其性性质或推推论其原原因的过过程。八沟通网网络的具具体形态态根据沟通网网络的特特点，可可以将沟沟通分为为五种具具体形态态：链式式、轮式式、Y式式、环式式和星式式。 第七章控制制1、控制的的定义控制是为了了改善某某个或某某些对象象的功能能或发展展，需要要获得信信息并使使用信息息，以这这种信息息为基础础而选出出的，加加于该对对象上的的作用。2、控制的的类型 （一）根根据控制制点：前前馈控制制、现场场控制、反反馈控制制 事前控控制：是是指组织织活动开开始之前前进行的的控制，其其目的是是防止问问题的发发生而不不是当问问题出现现时再补补救，防防患于未未然。 现场控控制：是是指组织织活动开开始以后后

28、，对活活动中的的人和事事进行指指导和监监督。 事后控控制：是是指在同同一个时时期的组组织活动动已经结结束以后后，对本本期的资资源利用用情况及及其结果果进行总总结，对对出现的的偏差采采取纠正正措施。“亡羊补牢”式的控制。事后控制是控制工作的主要方式。（二）根据据角度：直接控控制、间间接控制制（三）根据据集中程程度：集集中控制制、分散散控制、分分层控制制附：（一）2000920100年管理学学期末考考试题型型1.名词解解释（11520分分）2.单项选选择（11520分分）3.简答题题（24430分分）4.论述题题（200分）（1）联系系实际，简简述管理理的二重重性之间间的联系系？（2）关于于泰罗制制的优缺缺点？（3）决策策与决策策环境？（4）联系系实际，谈谈谈激励励理论对对我国企企业的影影响？（5）组织织变革中中有哪些些动因？5.案例分分析（220分）（二）2000520006年第第二学期期期末考考试管管理学AA试卷卷部分试试题（安安徽工业业大学）一名词解解释（任任选5题题，每题题3分，共共计155分）1.管理2.决策3.组织工工作4.事后控控制5.激励6.人员配配置7.组织文文化