论项目组织的核心小组法37999.docx

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1、1. 第四章 项目组织的核心小组法迈克尔T安东尼目 录目录11.1.成成功项目目小组组组织的特特征11.1.11.沟通通21.1.22.工作作的协调调41.1.33.决策策51.2.产产品开发发的职能能组织661.2.11.核心心小组法法91.2.22.核心心小组组组长1001.2.33.核心心小组成成员1111.2.44.全员员项目小小组1111.2.55.核心心小组协协调人1121.2.66.职能能经理1121.3.产产品上市市时间及及项目组组织1331.4.授授权1441.5.实实施并行行工程1151.6.一一些公司司采用跨跨职能项项目小组组未能成成功的原原因177新产品的开开发需要要许

2、多人人的共同同努力这些些人应用用不同的的技术，共共同克服服成千上上万的困困难来开开发一个个新产品品。为了了合作成成功，他他们需要要步调一一致、相相互沟通通并且要要共同做做出决策策。为此此，应有有一个有有效的项项目小组组组织。 项项目组织织是产品品开发中中的一个个最重要要因素，但但是很少少公司能能够在这这方面采采取一套套持续而而又有效效的方法法。一些些公司甚甚至连组组织产品品开发项项目的方方法也未未能明确确规定；它们让让每个开开发小组组自己去去想怎么么组织。没没有明确确界定的的项目组组织，就就好比挑挑选了一一些人组组成一个个足球队队，然后后就直接接让他们们上场踢踢球。这这些队员员对应该该踢哪一一

3、个位置置一无所所知，更更不知道道如何进进行团队队合作。他他们甚至至不知道道谁该什什么时候候上场以以及每个个队员该该做些什什么。一一个足球球队如果果这样子子一团混混乱，要要想赢球球难过登登天。 还还有一些些公司虽虽然能够够描述他他们的组组织方法法，却无无法调动动其小组组有效地地工作。这这通常是是因为组组织内有有冲突，或或者组织织成员在在如何进进行小组组工作的的问题上上理解不不一致。一一些公司司不断尝尝试各种种各样的的组织方方法，希希望终有有一人找找到能行行得通的的那条路路。每当当碰到大大难题，他他们就改改变一套套项目组组织方法法，希望望借此推推进产品品开发。 一一个配合合默契、迅迅速将产产品推向

4、向市场的的开发小小组，与与一帮徒徒然将时时间浪费费在每周周例会上上的各职职能部门门代表的的聚合，两两者之间间的区别别在哪里里呢？前前者在沟沟通、协协调以及及决策方方面卓有有成效。这这是一个个成功的的小组所所必须具具备的最最基本的的素质。 为为了获得得这些素素质，PPRTMM开发了了一套用用于达成成项目组组织的核核心小组组法。这这套方法法通过有有效的沟沟通、协协调以及及决策，达达到尽快快将产品品推向市市场的目目的。核核心小组组法同时时也提供供了一个个给小组组真正授授权的基基础，以以及产品品开发过过程中并并行工程程工作的的实施基基础。1.1. 成功项目小小组组织织的特征征 成成功项目目小组组组织的

5、秘秘诀在于于组织小小组进行行有效的的沟通、协协调以及及制定决决策。表现出出色的小小组成员员彼此间间能够十十分有效效、又非非常自如如地进行行沟通。让让小组成员习惯惯于互相相通报各各自工作作的进度度、问题题和主要要决策，这这是第一一个特征征。在多数情况况下，沟沟通是自自然而然然的一种种事情，而而且本该该如此；沟通能能够使事事务迅速得以执执行、将将错误迅迅速消除除，而在在产品开开发中，发发生错误误是最常常见不过过的事。 成成功的项项目小组组习惯于于协调无无数个必必须同时时进行的的活动，这这是第二二个特征征。每个小组成成员都知知道哪些些工作必必须与小小组成员员一起仔仔细处理理、哪些些工作可可以独立完成

6、。他他们知道道谁对各各种各样样的工作作都负有有责任、什什么时候候需要小小组成员员间的互相帮助助。优秀秀的小组组能够有有效地进进行这种种协调，而而不需要要通过各各种文山山会海或其它不不能带来来增值的的行政手手段来促促成这一一点。 高高效的决决策是优优秀的产产品开发发小组的的第三个个特征。小小组成员员对必须须作哪些些决定、什么么时候作作决定都都有共识识。小组组成员心心里明白白，哪些些决策是是在他们们个人的控制范围围内的、哪哪些决策策在策略略上或技技术上有有更高的的侧重点点，因而而需要其其他队友的参与与。他们们主动决决策，而而不愿任任由问题题发生。1.1.1. 沟通由于产品开开发中存存在大量量的不确

7、确定因素素和变动动，因此此良好的的沟通就就显得尤尤其重要要。同在在一个项项目组的的人有必必要与其其他小组组成员沟沟通，将将工作结结果告诉诉他们，并并指出会会影响同同组其他他人工作作的问题题。如果果产生了了问题，应应该告知知那些能能够帮忙忙解决的的人。至至于技术术细节以以及规格格，则应应该告知知那些使使用这些些资料的的人。很很多问题题，都应应该及时时提出、及及时作答答。要想沟通富富有成效效，就必必须同时时进行纵纵向和横横向的沟沟通。纵纵向沟通通不考虑虑等级或或官职等等因素；横向沟沟通必须须跨越部部门界限限。传统统的沟通通方式是是通过发发布一串串指令来来进行的的，这样样不但速速度很慢慢，而且且容易

8、发发生错误误。很显显然，项项目涉及及的人越越多，有有效沟通通所需时时间也就就越多。如如果在沟沟通中要要求一个个人向另另个人传传达相同同信息，那那就容易易造成延延误。各各项目小小组之间间需要进进行无缝缝的沟通通，而且且在项目目进展的的关键时时刻，应应该能够够与行政政管理层层进行沟沟通。 实实际或真真实的信信息通过过组织的的层层过过滤以后后就会大大量丢失失。例如如，经理理向主管汇报工工作时有有意隐瞒瞒情况，想想以此来来赢回一一些时间间把项目目重新搞搞上去，而而主管在在向副总总裁们汇汇报情况况前，也也同样经经过了筛筛选，如如此这般般。当这这一条信信息传到高级经经理耳朵朵里时，己己经过滤滤得很纯纯净，

9、以以至于他他们可能能误以为为项目进进展一切顺利。最最终，当当他们看看到项目目“出人意意料”地与原原计划有有出入，便便十分惊惊讶。假设每每个人都都有效地地进行沟沟通，那那么高级级经理也也许可以以采取措措施帮助助小组，以免局面出出现失控控。（这这说明了了人的责责任心和和道德观观在这里里最重要要，当然然如果培培养开放放的沟通通环境和和组织气气氛是很很少的。但但不能一一蹴而就就） 要要横向跨跨越部门门界限、纵纵向越过过等级界界限、保保证迅速速有效地地沟通的的另外一一个原因是为为了避免免理解有有误。有有一种小小孩子玩玩的游戏戏，是将将一条信信息悄悄悄地告诉个人，然然后让他他悄声往往下传，但但发现传传到最

10、后后一个人人耳中时时，原意意全变了了。这种事情在在很多公公司并不不鲜见。 最最后一点点要说明明的是，很很多产品品缺陷或或项目延延误都是是因为缺缺乏沟通通之故。需要沟通的的人没有有沟通。举举个例子子说，在在一个项项目中，项项目经理理制定一一个计划划，打算花一周周时间加加工产品品。采购购人员知知道加工工某个部部分需要要十二周周时间，但但计划书上没有有估计加加工周期期。人人人都自以以为沟通通过了，但但实际上上并没有有。结果果产品延迟了四四个月推推出，由由于违约约，客户户跑了。 当当产品构构想演变变成一系系列潜在在特征和和功能之之时，就就需要开开始进行行有效的的沟通了。在这这段时间间里，市市场推广广部

11、和产产品开发发部之间间需要频频繁、几几乎是连连续不断的沟通。只只有在产产品开发发小组内内部进行行有效的的沟通，才才能够对对产品功功能、特特征划分、竞竞争对手手意向分分析、公公司实力力、市场场窗口预预测、市市场需求求等等问问题作出平衡的决决策。从从市场推推广部门门、设计计工程部部到制造造车间，如如果是采采取单线线传递信息的沟沟通方式式，很少少能够行行得通的的。产品品开发小小组的组组织结构构可能使使得沟通更加容易易、有效效，也可可能使沟沟通变得得更加困困难。 有有些公司司为了弥弥补沟通通上的不不足，而而采用大大量的书书面文件件。开发发小组很很可能会会因此陷陷入大量量不增值值的工作作之中而而无法脱脱

12、身，诸诸如准备备状态更更新报告告、准备备管理宣宣讲报告告及协调调正式批批准的签签字把关关等。例例如，有有一个制制造工控控机的公公司，开开发小组组里有技技术骨干干，但这这些人员员却将330的的时间花花在与完完成项目目无关的的事务上上。他们们每个星星期要发发两份行行政简报报，每个个星期必必须向其其它部门门做三次次有关项项目的汇汇报，并并就他们们的伟人人设想进进行技术术演示。 这这么多时时间花在在与完成成项目开开发无关关的事务务。我们们估计，如如果他们们减少这这些不必必要的活活动，可可以将计计划进程程缩短六六个月。他他们不相相信，认认为这不不可能。我我们就鼓鼓动他们们每星期期只用一一天时间间，把精精

13、力完全全集中在在产品开开发的工工作上，不不作报告告、不开开会、也也不参加加任何管管理动态态课程，只只准许参参加设计计和开发发活动。这这个小小小的改变变引起了了显著的的变化，结结果该小小组主动动决定进进一步减减少与项项目开发发无关的的活动。最最后，该该产品投投放市场场所需时时间之短短创下了了记录，而而质量水水准比该该公司历历史上任任何其他他项目开开发的产产品都高高。 如如果一个个既定项项目的参参与人数数增加，那那么可能能存在的的沟通渠渠道就会会以几何何级数增增长。比比方说一一个小项项目的开开发成员员只有四四个人，那那么在这这四位成成员A、BB、C、和和D之间间就会有有以下十十二种沟沟通渠道道：

14、然然而，产产品开发发通常牵牵涉到更更多人。图图4-11说明了了当更多多人参与与项目开开发时，沟沟通渠道道迅速增增长（NN *（NN 1）的的情况。如如果六十十个人参参与了产产品设计计，那么么每个问问题或每每条信息息就可能能有三千千五百多多种沟通通方式；当每个个月要进进行沟通通的问题题或信息息多达数数百个时时，就显显得相当当杂乱无无章了。1.1.2. 工作的协调调 开开发新产产品要求求开发人人员完成成数以千千计甚至至数以万万计的开开发活动动；其中中很多活动互有有联系。要要有效地地做好这这无数件件工作，就就要相互互协调好好。而随随着产品品的复杂化或或市场渠渠道的增增加，要要求为管管理好项项目而进进

15、行协调调的工作作量也随随之增加。 如如果协调调不力，就就可能导导致项目目延迟或或效率降降低。有有一个跨跨国仪器器公司就就曾经遇到过过这个问问题。由由于他们们的产品品开发组组织错综综复杂，用用于将产产品推向向市场的时间大大部分被被用于资资源协调调工作上上，如决决定哪些些技术专专家应该该在工作作中的关键时刻调调过来帮帮助开发发小组或或去顶设设计人员员的缺，因因为他们们早就被被调到别别的项目救火去去了。 协协调不力力还可能能造成工工作次序序混乱。工工程师在在市场部部确定产产品的要要求之前前就着手产品品的开发发工作，这这样的事事会一而而再，再再而三地地出现。例例如，一一个公司司为一台新电电脑设计计、制

16、作作了六种种印刷电电路板的的工作样样品，结结果发现现，当产产品要求最终确定定时，这这些电路路板都必必须做很很大改变变。白白白浪费了了八人年年的技术术骨干力量。 一一些公司司试图通通过使用用综合计计划体系系来克服服协调问问题，例例如使用用详细的的项目评估及审审核技术术（简称称 PEERT）图图表。一一般来说说，这样样做需要要大笔管管理费用用，而且不能有有效地对对工作进进行协调调。曾经经有一个个公司想想要使用用PERRT图表表来协调调一个复杂的项项目，他他们的 PERRT表大大得将一一面 330英尺尺高的墙墙都覆盖盖了。有有两名全全职工作人员员不间断断地对该该表内容容进行更更新，但但谁也不不知道谁

17、谁哪一天天应该干干什么。 并并行工程程需要将将各部门门之间的的有效协协调贯穿穿项目始始终，在在项目早早期更是是如此。有有许多公公司想要要实施并并行工程程法，但但却无法法实现，因因为协调调工作是是一只拦拦路虎。他他们的项项目小组组组织并并没有提提供产品品开发所所需的协协调。 成成功的项项目小组组能够有有效地进进行协调调，而白白费精力力的事情情却很少少。他们们清楚什什么应该该做、谁谁该做什什么。只只需召开开短短的的小组会会议，他他们就可可以协调调下一步步的工作作。他们们懂得利利用小组组的组织织结构，而而不是把把调度体体系作为为主要的的协调过过程。1.1.3. 决策 进进行一种种新产品品的开发发，需

18、要要作出无无数次的的决策。有有些决策策事关大大局，更更多的只只是小决决定，但但所有决决策都必必须有效效地制定定出来。是是否能够够及时作作出正确确的决策策，是决决定一个个项目小小组成功功与否的的另外一一个因素素。 有有效的项项目小组组能够作作出更好好的决策策。不同同的观点点、技能能和背景景令他们们作决策策时起到到了一种种增效的作作用。在在研讨会会上，我我们做了了一个练练习，对对此进行行了说明明，这个个练习叫叫做“迷失在在海上”。在这这个练习习中，假假设参加加练习的的人在茫茫茫大海海上漂流流，要求求每个人人按优先先顺序排排列出他他将随身身携带的的十六种种物品。然然后分小小组再进进行这个个练习，按按

19、美国海海岸警卫卫队排列列标准给给每套答答案打分分。结果果很明显显，集体体得分高高于个人人得分，这这说明凭凭借团队队的力量量就能制制定出更更好决策策。（正正确） 产产品开发发的决策策还必须须及时制制定。如如果一个个决策数数个星期期甚至数数个月都都迟迟制制定不出出来，就就可能导导致项目目悬而不不决，延延长产品品推向市市场的时时间。这这是导致致产品开开发延迟迟的最主主要的一一个原因因。举个个例子，有有一个公公司无法法确定产产品应该该使用哪哪一种微微型处理理器。这这确实是是一个不不好决定定的问题题，但是是，这个个问题拖拖了差不不多十八八个月，一一直没有有解决。六六个月后后，工程程师在还还没有明明确决策

20、策的情况况下就开开始产品品设计。最最后，当当决策出出来时，整整个设计计工作几几乎必须须重来一一遍，结结果造成成产品延延迟一年年推向市市场。如如果上头头没有指指示，设设计小组组还是会会无事找找事干，即即使是不不对路也也会照样样做下去去。（及及时） 对对项目小小组授权权的观点点很普遍遍。这样样，在需需要时，小小组自己己有权作作决定。然而不幸的的是，这这种授权权往往因因为项目目小组的的权责不不明而无无法发挥挥作用。1.2. 产品开发的的职能组组织 虽虽然在产产品开发发中，跨跨部门的的项目组组织取得得了成功功，但很很多公司司依然根根据职能来组织织产品开开发。使使用这种种方法，每每个职能能部门依依次对产

21、产品开发发起作用用，与接力赛跑跑差不多多。开发发周期是是从市场场部提出出产品要要求开始始的。然然后，这这些要求转给工程程部，制制作出产产品规格格，并开开始产品品设计。生生产部就就根据设设计制造造出样品和测试试产品；销售部部把生产产出来的的产品派派发到各各个分销销渠道。最最后，客客户服务部开始始发挥作作用，支支持初期期销售工工作并处处理客户户投诉。 如如果一个个项目的的先后工工作顺序序明确、重重复很少少，那么么使用职职能部门门的方法法可能很好，但但一般来来说，这这种方法法并不是是十分适适用于产产品开发发。我们们发现，使使用职能部门门的方法法容易造造成“各人自自扫门前前雪”的态度度，也就就是说，每

22、每个部门门完成他们那那一摊子子任务后后，项目目的其它它事就撒撒手不管管了。很很多时候候，这个个问题并并未能被被人揭示示出来，因因为项目目组织忙忙得根本本就没时时间回头头将整个个项目的的实际表表现与最最初的目目标进行行比较。 使使用职能能产品开开发的方方法还有有一个弊弊端，那那就是这这种方法法使得签签字审批批手续繁杂，没没完没了了地转来来转去，造造成机构构臃肿不不堪。在在过去出出现的问问题当中中，这种耗时的的体制尤尤其多见见。一旦旦问题得得以解决决，就有有人做出出决定，以以后如果果要避免类似问问题，应应采用正正式签字字的方式式，各个个职能部部门对产产品进行行审视、批批准后方可进入入下一步步工作。

23、这这样通过过保留审审查纪录录，出现现问题时时就可查查到责任任人是谁。虽然然过一阵阵后，问问题不再再出现了了，但是是关卡却却越设越越多，开开发时间间也变得更长了。 例例如，有有一家生生产电子子设备的的公司在在样品材材料上比比预算多多花了8860美美元。管管理层于于是制定定了一个个工作程程序，规规定生产产一种新新产品要要购买样样品材料料时，需需要四名名副总裁裁签了批批准。结结果大量量的时间间花在找找人签字字上，这这样大大大增加了了产品开开发成本，也也无谓地地延长了了把产品品推向市市场的时时间。 职职能部门门的体系系纵向层层次繁多多，往往往缺乏必必要的横横向网络络，不利利于进行行有效的沟通、协协调和

24、作作出迅速速的决策策，而在在产品开开发上要要有所作作为，必必须要有有有效的沟通、协协调和迅迅速的决决策。复复杂的结结构层次次可能会会导致部部门沟通通渠道不不畅，从而拖延制制定新产产品的决决策。例例如，如如果生产产部门非非得等到到产品设设计正式式得到批准之后才才去订购购样品材材料，那那么在连连续的各各个步骤骤间拖延延就蔓延延开了。一一些最初有控制制点的体体系往往往演变成成官僚本本义的迷迷宫，人人们在里里面打转转转，而而不是花时间将其其改正过过来。对对于一些些产品开开发周期期长的公公司，这这些是典典型的症症状。 图图422说明了了职能组组织方法法中相当当混乱的的沟通情情况。在在职能组组织体系系中，

25、要开发新产产品，信信息在组组织中必必须横向向流向多多个职能能部门，还还要纵向向穿过多多个组织阶层。沟沟通渠道道迅速增增加，每每个渠道道都会延延长整个个开发周周期的时时间。 当当职能组组织法运运作好时时，进度度却很慢慢；但如如果运作作得不好好，很少少有产品品能及时推出而而且具有有竞争力力。当产产生矛盾盾时，皮皮球就踢踢到下一一级，让让他们去去解决。最终，有关关产品的的决策是是由嗓门门最大或或权利最最大的人人来作出出，而不不是由最最了解设计和顾客客的人员员来制定定。职能组织法法最主要要的缺陷陷在于其其结构本本身。在在任何一一个职能能部门中中，工作作人员的工作作表现和和奖惩完完全是按按该部门门的工作

26、作目标评评定的。因因此，参参与产品品开发的人员一一般会努努力争取取在该职职能部门门中表现现出色。很多情况下，那些在具体职能部门中中表现最最好的人人员，对对产品或或对公司司整体而而言却并并非很好好。职能能部门的工作目标标与公司司的工作作目标不不能总是是保持一一致，而而且也经经常跟其其它职能能部门的工作目标标不一致致。 有有一家微微电脑公公司的项项目小组组是按照照职能组组建的，设设有市场场推广和和销售部部、研究究开发部部、技术术工程部部、前期期生产部部、生产产部和客客户服务务部。每每个部门门都负责责新产品品开发过过程中不不同阶段段的工作作。开发发工作通通常从市市场推广广部开始始，由市市场推广广部提

27、出出它认为为新产品品应该有有的一系系列需求求。市场场推广部部将市场场需求文文件 （MRRD）交交给技术术工程部部。技术术工程部部随后根根据市场场需求文文件决定定该做什什么、不不该做什什么。产产品功能能规格（PPFS）技技术工程程部提出出设计要要求。不不幸的是是，市场场需求文文件（MMRD）和和产品功功能规格格（PFFS）往往往不一一致。 只只有到制制造试制制品时，生生产部门门才会加加入到项项目中来来。由于于工程师师负责订订购所有部件件并制造造他们自自己的样样品，所所以生产产部的工工作必须须从零开开始。他他们要花很多时间间去搞清清设计要要求、找找出标准准和合适适的部件件。最后后，在第第一批货货即

28、将发运给客户户时，客客户服务务部才猛猛然发现现原来有有这么一一个项目目。当然然，从战战略的角度来说，所所有零部部件都应应合理散散布在全全国各地地。这使使得生产产部更加加手忙脚脚乱，而工程部就就要把各各种技术术工程上上的许多多要更改改的地方方尽快地地定下来来。 由由于采用用了职能能组织法法，该公公司开发发一个新新产品，要要比它的的竞争对对手花多多 一倍的的时间。后后来，该该公司被被卖给一一家外国国公司。这这家外国国公司想想做一些些改进，却被其根深深蒂固的的“职能观观念”弄得一一筹莫展展。不同职能部部门里的的个人通通常熟知知自己本本行当的的事，但但未必知知道对于于其它职职能部门而言言什么是是重要的

29、的。（而而产品开开发是系系统性的的工作，对对于某职职能部门门来说是是最优的的，对于于产品和和公司来来说未必必是最优优的。所所以各环环节的人人都应该该有系统统性的观观点）图图4-33说明了了一个职职能部门门的专家家认为有有用且有有趣的事事情，另另一个职职能部门门的专家家却常常常并不以以为然。个个人所做做的每一一个工作作步骤，都都深深打打上了个个人专业业兴趣的的烙印。这这种观念念偏差所所形成的的产品，经经常与成成功背道道而驰。在一家电脑脑制造公公司里，市市场部指指出一种种新电脑脑应该满满足从工工业到军军事的各领域广泛泛的需求求。工程程技术部部在规格格里又附附加注明明这种电电脑应拥拥有最先先进的处理

30、器技术术，而这这种技术术在一年年后才面面世。尽尽管这些些过分的的要求并并不是非非要不可的，但根根据设计计意见，产产品还是是包括了了这些要要求。一一年后，该该公司意意识到开开发这样的产产品既费费时又费费钱。于于是重新新进行产产品定位位，着眼眼于现实实的需要要。交流障碍研发工程经理市场营销经理科技界获奖的技术成就商业界获益的商业成就图4-3 职能型构架蕴育障碍（在各自的专业领域，人们彼此孤立） 产产品开发发采取职职能组织织结构的的做法，往往往在产产品种类类不多又又关系密密切的小小公司内内运作良良好。在在这些公公司，每每个人都都互相认认识，而而且一般般情况下下他们在在一起工工作都很很有经验验。初建建

31、的公司司往往使使用这种种方法，并并已成为为这种方方法运作作的典范范。然而而，当一一个小公公司只开开发一个个新产品品时，整整个公司司就是一一个产品品开发小小组。有些大公司司为了有有效地沟沟通、协协调和决决策就试试图效仿仿小公司司的组织织结构。他他们成立立了规模模较小的的自治事事业部，自自负盈亏亏而且在在财务上上有自主主权。这这种组织织结构在在该事业业部内部部的优势势确实有有所体现现，但对对外交流流就越发发显得困困难了。结结果，公公司白白白失去了了对公共共资源及及其它规规模经济济资源的的利用，而而利用这这些资源源正是大大公司的的优势所所在。核核心小组组的方法法是力求求达到一一种更好好的平衡衡。1.

32、2.1. 核心小组法法 当当我们第第一次与与客户一一起改进进产品开开发过程程时，我我们推出出核心小小组法作作为组织织产品开开发小组组的备选选方案。在在多次运运用核心心小组概概念并取取得意想想不到的的成绩后后，我们们意识到到核心小小组是一一种组织织、指导导和管理理项目小小组的良良策。现现在，我我们相信信它是针针对产品品开发的的最佳项项目组织织形式。 虽虽然核心心小组通通常由558个个具有不不同技术术的成员员及一个个核心小小组组长长组成，它它并不采采用传统统的分级级管理办办法。所所有产品品开发责责任都分分配到各各个小组组成员身身上，每每个小组组成员的的职责通通常与其其技术能能力相关关。我们们认识到

33、到有必要要消除垂垂直等级级制度、严严格的部部门分工工及按级级别付酬酬等政策策。我们们认为核核心小组组的结构构应用一一个不间间断的圆圆形结构构图来表表示。如如图所示示，所有有的小组组成员地地位相同同。也没没有任何何一个部部门的地地位比其其它部门门高。 此此外，这这个圆形形结构图图还表明明每个小小组成员员都面临临相同的的挑战：不惜一一切代价价尽快地地把产品品送到客客户手里里。这就就是说小小组成员员要完成成对能超超出其严严格意义义上的部部门范围围的任务务或是低低于他们们身份的的工作。 小小组成员员不光要要为本部部门着想想，但更更多地是是为项目目的最后后成功而而努力工工作。他他们通常常不把自自己限制制

34、在通常常工作岗岗位定义义的框架架内；他他们工作作弹性大大，以小小组身份份去做该该做的事事。核心心小组成成员直接接而独立立地履行行职责，监监督分派派给自己己的人员员，协调调各部门门的专家家。 核核心小组组法与其其它项目目组织形形式截然然不同，因因为核心心小组直直接对项项目的成成功负责责。在职职能组织织形式中中，职责责是强加加的；而而在核心心小组结结构中，责责任是自自愿接受受的。在在等级结结构中，通通常由更更高级别别的领导导做出或或批准详详细的决决策，但但在核心心小组结结构中，通通常由最最熟悉问问题的人人尽可能能在现场场做出决决策。为为帮助小小组成员员做出最最佳决策策，核心心小组可可以从各各部门专

35、专家那里里获取建建议、咨咨询及指指导。 一一个核心心小组包包括四个个要素：核心小小组组长长、核心心小组、全全员项目目小组及及核心小小组协调调人。核核心小组组的结构构见图44-4。核心小组组长协调人核心小组组组长 核核心小组组组长是是核心小小组的核核心人物物，他的的职责是是保证产产品符合合面市时时间。质量、开发发费用及及产品成成本等项项要求。核核心小组组组长扮扮演的角角色与矩矩阵组织织的1.2.2. 核心小组组组长 核核心小组组组长是是核心小小组的核核心人物物，他的的职责是是保证产产品符合合面市时时间、质质量、开开发费用用及产品品成本等等项要求求。核心心小组组组长扮演演的角色色与矩阵阵组织的的项

36、目经经理有细细微但又又是重要要的差别别。他是是小组队队长而不不是个兼兼职老板板。重点点在于领领导而不不是独裁裁。核心心小组组组长是枢枢纽前卫卫（套用用一句美美国橄榄榄球的术术语），带带领并激激励核心心小组去去完成产产品设计计，实现现项目目目标。 此此外，核核心小组组组长还还负责管管理项目目预算、资资源及日日程安排排。同时时，负责责解决核核心小组组成员之之间的矛矛盾、小小组成员员与职能能部门之之间的矛矛盾。出出现问题题时，核核心小组组组长帮帮助找出出解决方方案。一个优秀的的核心小小组组长长不会对对其小组组存有不不合理的的要求。相相反，最最好的核核心小组组组长应应具备出出色的处处理人际际关系的的技

37、巧。曾曾经有一一家电讯讯公司让让一个颇颇有经验验的产品品经理担担任核心心小组组组长组织织开发一一个重要要的新产产品，但但此人未未能完全全理解职职责，他他经常拍拍桌子瞪瞪眼睛，叫叫嚷着说说他们误误了工时时而且开开支超过过预算，结结果与核核心小组组中的工工程人员员及生产产人员产产生隔阂阂。这种种做法对对激励核核心小组组把项目目带上正正轨起到到了反面面作用。1.2.3. 核心小组成成员 核核心小组组成员在在核心小小组组长长的指导导下进行行各自的的工作。核核心小组组将根据据开发的的产品、产产品的复复杂性及及市场来来确定小小组的具具体组成成形式。如如果是小小型简单单的开发发项目，一一个核心心小组可可能只

38、有有4个或或5个成成员。而而大而复复杂的开开发项目目，就需需要一个个大一点点的核心心小组来来管理众众多的成成员。例例如，由由一个110人组组成的核核心小组组管理一一个有11，8000人的的大项目目。无论论是何种种情况，一一个核心心小组一一般都包包括来自自工程部部门、生生产部门门、市场场部门及及客户服服务部门门的成员员。 核核心小组组成员可可以为不不同的特特殊部门门协调项项目工作作。他们们把各职职能部门门的需求求传递到到开发工工作中，并并把项目目要求反反馈到职职能部门门（图44-5）。这这可以保保证产品品具有可可生产性性、耐用用性并能能满足客客户的需需求。 核核心小组组成员还还管理其其负责的的项

39、目活活动的资资源。例例如，一一个在数数据通讯讯开发小小组中的的电子工工程核心心项目的的成员负负责管理理工作在在处理器器、通讯讯、接口口板以及及底板和和电源系系统等方方面的工工程师。这这些工程程师是全全员项目目小组的的成员。全全员项目目小组成成员负责责过程中中某些特特定点的的产品开开发工作作。全员员项目小小组成员员加入项项目并完完成他们们的工作作后，就就退出这这个项目目。全员员项目小小组成员员的工作作表现由由核心小小组的相相应负责责人给予予评定。 有有一个美美国消费费电子公公司在核核心小组组中不再再设有质质量控制制人员。因因为该公公司在提提高质量量方面己己经非常常成功，质质量己经经成为每每个人工

40、工作中不不可分割割的一部部分。质质量不再再需要它它的质控控代表，因因为质量量意识已已经在小小组中扎扎下了根根。1.2.4. 全员项目小小组 核核心小组组的下一一结构层层是全员员项目小小组。全全员项目目小组成成员来自自各个不不同部门门，他们们参与项项目中的的一部分分工作，该该项目由由核心小小组内一一个专门门成员负负责。全全员项目目小组成成员可以以是直接接分配给给该项目目的人员员，也可可以是参参与新产产品支援援的职能能经理。 直直接委派派的小组组成员主主要是完完成不同同项目任任务的产产品开发发工程师师、技术术人员及及专家。例例如，可可派100位软件件工程师师去开发发软件。全全员项目目小组成成员可以

41、以是长期期委派的的或是临临时委派派的，也也可以是是全职的的或兼职职的。他他们的工工作由某某一指定定的核心心小组成成员进行行协调。 职职能经理理及其他他专家可可作为全全员项目目小组的的一部分分参与协协调某些些特殊工工作。例例如，元元器件工工程师及及采购工工程师可可参加一一个新供供应商的的资格认认证工作作。 核核心小组组成员负负责的全全员项目目小组里里经常有有些成员员不是固固定在其其所属职职能部门门的。例例如，一一个硬件件核心小小组成员员负责的的全员项项目小组组里的成成员常常常来自CCAD（电电脑辅助助设计）、调调配、元元器件工工程、采采购、生生产工程程等职能能部门。 全全员项目目小组成成员有全全

42、职的也也有兼职职的，视视其工作作范围和和工作强强度而定定。他们们通常在在项目需需要的时时候才加加入。核核心小组组成员有有责任与与各职能能部门经经理协商商项目开开发所需需要的时时间。核核心小组组成员通通常为全全员项目目小组的的个人绩绩效考评评提供依依据。1.2.5. 核心小组协协调人 核核心小组组协调人人在产品品开发过过程中协协助核心心小组组组长和核核心小组组成员的的工作。他他们把过过程改进进重点与与项目重重点进行行区别对对待。多多数人认认为他们们在是线线辅助系系统，即即在开发发过程过过程中有有步骤地地引导核核心小组组或通过过初级阶阶段审核核来引导导核心小小组。 协协调人帮帮助核心心小组利利用产

43、品品开发过过程取得得尽可能能好的结结果。他他们是过过程工程程师，知知道该怎怎么做。此此外，他他们还经经常协助助核心小小组组长长编制计计划、进进度及协协调项目目的各项项工作。 除除此之外外，核心心小组协协调人还还要了解解开发过过程的进进度，密密切注意意发展方方向，改改进工作作计划以以及应用用新工具具。他们们的职责责是管理理产品过过程，并并协助在在所有项项目中实实施这个个过程。1.2.6. 职能经理 一一开始，许许多职能能经理对对在组织织中实施施核心小小组结构构感到不不自在，因因为核心心小组制制定所有有组织内内项目级级的决策策，所以以他们怀怀疑自己己在组织织中所起起的作用用。 事事实上，对对职能经

44、经理们来来说，让让其在管管理一个个或两个个以上的的开发项项目的同同时还要要履行其其在本部部门的职职责是不不太可能能的。一一些职能能经理想想通过写写详细的的进度报报告方法法来解决决这个问问题，而而另一些些职能经经理却采采用每周周写概要要的形式式，但所所有这些些只能帮帮助他们们了解项项目的现现状，却却不能使使他们在在推动项项目的进进程上起起任何作作用。结结果是管管理费用用浪费过过多，内内部决策策缓慢，而而且职责责不明。 按按要求，职职能经理理需每日日过问产产品开发发实施详详情，而而核心小小组结构构则取消消了这种种要求。这这样一来来，职能能经理可可专心于于完善本本部门的的工作：促进本本组织内内技术水

45、水平的提提高，制制定长远远计划和和战略以以及给多多个核心心小组配配备资源源。他们们的工作作效率提提高了，经经验也得得到更好好的发挥挥。 对对于一个个职能经经理来说说，进入入核心小小组结构构也许有有些冒险险。那些些过去常常请示上上级批准准决定的的人，现现在自己己要作出出实施上上的决策策或与核核心小组组成员一一起决策策，会感感到很不不适应。这这通常需需要个过过渡阶段段，因为为这些人人对自己己在核心心小组中中的职责责还不是是很明确确，所以以对自己己的决策策能力缺缺乏信心心。职能能经理也也需要看看看决策策的成功功例子后后才愿意意移交权权力。1.3. 产品上市时时间及项项目组织织 图图466解释了了项目

46、小小组的组组织方式式是怎样样直接影影响产品品的上市市时间的的。图中中上面的的水平轴轴表示资资源投入入的方法法：有成成员指定定的任务务所涉及及的责任任，还有有用于项项目组的的专项资资源。下下面的水水平轴则则表示在在开发新新产品过过程中需需要多少少协调和和沟通工工作。一一般来说说，随着着投入到到项目中中的专有有资源的的增多，所所需的协协调与沟沟通则会会减少。 在在纵轴上上，项目目管理的的方法从从“基本没没有管理理”到“自始至至终负责责的单一一项目经经理”，其间间有多种种变化形形式。右右侧的纵纵轴表示示的是决决策所需需要的时时间。决决策的时时间从慢慢到快，因因为项目目管理越越有针对对性，决决策所需需

47、要的时时间越短短。 图图中还列列出了包包括核心心小组在在内的七七种不同同的项目目组织形形式，以以说明各各种方法法的不同同工作效效果。越越是靠近近图表右右上方的的组织形形式，协协调沟通通越充分分，而且且决策更更有效。图图中显示示核心小小组及自自治小组组组织有有上佳的的表现，但但自治小小组太极极端了，没没要任何何职能部部门参与与。一间制造电电讯产品品的公司司通过改改变其项项目组织织的途径径提高了了开发项项目的效效率。按按惯例，公公司有专专门的职职能任务务小组或或专家参参与指定定产品设设计中次次要因素素的处理理。这些些次要因因素由一一个任务务小组进进行优化化，但是是没有人人对产品品有全局局观念。因因为有许许多人员员参与这这个项目目，每人人都认为为自己的的观点是是对的，这这使公司司须花费费数周时时间做出出一些最最简单的的决定。协协调工作作由一个个被称为为项目管管理部的的大型指指挥部来来做。该该部门的的宗旨是是要对众众多从事事高层次次工作的的个人进进行协调调（问题题是项目目管理部部凭什么么来调派派这些人人？）。沟沟通在部部门组织织内呈直直线上升升趋势，然然后横向向跨越各各部门，