房企如何建立高效的多项目运营管理体系20040.docx

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1、房企如何建立高效的多项目运营管理体系引子：中国经济挺挺过了220088年席卷卷全球的的金融危危机，中中国房地地产市场场熬过了了20008年的的寒冬季季节，随随着20009年年房地产产市场在在三、四四月份刚刚性需求求的释放放，处于于低谷中中的中国国房地产产市场终终于引来来市场青青睐，春春天温暖暖的阳光光沐浴在在开发商商的身上上，大家家倍感亲亲切！由由于市场场的回暖暖，地产产开发商商也开始始蠢蠢欲欲动，纷纷纷开始始进行土土地储备备的规模模化扩张张，6月到9月全国国地王频频现，其其中以上上海长风风地块土土地拍得得者中海海地产以以70.06亿亿的土地地交易价价格，摘摘得全国国地王桂桂冠，如如下图（单单

2、位：亿亿元）：截止20009年第第三季度度末，由由克而瑞瑞（中国国）信息息技术有有限公司司携手中中国房地地产测评评中心、上上海易居居房地产产研究院院，发布布了“220099年三季季度中国国房地产产企业销销售排行行榜”：从土地储备备和销售售额两个个维度来来看这个个市场，是是否正在在发生着着一些微微妙的变变化，销销售额意意味着企企业变现现能力，资资金流是是企业生生存的命命脉，在在行业调调整期220088年开启启降价门门事件，掀掀起行业业降价始始点的万万科对这这一点格格外的看看重，有有着行业业老大地地位的万万科，经经历了几几轮中国国房地产产市场的的洗礼，在在目前这这个浮躁躁的市场场并不一一味的追追求

3、的土土地储备备量庞大大，而更更看重企企业本身身的活力力。随着着万科百百亿融资资方案获获得提报报通过，凭凭借其强强大的品品牌优势势、资金金实力、技技术优势势、内控控体系、人人力资源源优势、成成本优势势、项目目运营管管理优势势正酝酿酿着新一一轮引领领行业变变革，我我们拭目目以待。无论是销售售额第一一，行业业领头羊羊的万科科，还是是土地储储备后起起之秀的的恒大，还还是国资资背景的的金地、保保利、中中海、奥奥园，抑抑或是近近几年以以景观、营营销著称称闻名的的龙湖，还还是港资资背景的的合景泰泰富、合合生创展展等之所所以能够够在近几几年迅速速布局全全国，由由一线城城市迈向向二三线线城市，得得益于其其建立的

4、的优秀的的管理运运营模式式和组织织管控体体系。今天，我们们就房地地产企业业多项目目运营管管控体系系所涉及及的内容容，笔者者在此抛抛砖引玉玉：随着房地产产企业集集团化、规规模化优优势的凸凸现，跨跨区域开开发成为为众多房房地产企企业的不不二选择择，由此此加快了了行业的的洗牌速速度，行行业迅速速步入战战略重组组，结构构性调整整阶段，房房地产的的盈利水水平、市市场区间间开始呈呈现出微微妙的变变化，房房地产企企业本身身的管理理运营难难点由后后台隐藏藏，转移移到前段段凸现，具具体表现现：跨区域发展展导致集集团总部部管理半半径加长长，组织织管理模模式僵化化，管控控效率低低下；由于人员流流动带来来组织能能力被

5、无无限稀释释，项目目宝贵的的经验无无法沉淀淀；项目进度计计划永远远赶不上上变化，项项目超期期、质量量参差不不齐，责责任真空空；多项目运营营，资金金压力大大，资金金调配成成最大问问题，导导致融资资成本高高或资金金浪费；绩效管理流流于形式式，人才才结构仍仍以传统统的公关关型人才才为导向向；内部流程割割裂，制制度多样样重复矛矛盾，导导致各业业务线协协同效率率低，资资源浪费费严重；对此，本文文主要从从以下几几方面阐阐述未来来房地产产企业多多项目运运营管控控的风险险控制点点：1) 集团总部对对区域业业务单位位在组织织管理模模式的选选择；2) 根据汇报关关系与职职责选择择合适的的项目组组织结构构模式；3)

6、 由集团、公公司、项项目的运运营计划划管理体体系；4) 以项目关键键成果为为导向的的进度监监控、衡衡量体系系；5) 建立以动态态现金流流为主资资金预算算管理体体系；【财财务、资资金、成成本】6) 以经营绩效效为导向向的人才才结构优优化体系系；7) 科学有效的的绩效管管理管理理体系；8) 持续优化的的业务流流程协同同运营管管理体系系；9) 以知识管理理为核心心，牵引引组织能能力增长长；(一) 集团总部管管理模式式的选择择：集团层面主主要阐明明集团、区区域业务务单位、项项目团队队之间的的权责利利关系，包包括管控控的内容容、手段段、方式式，重点点关注如如何从集集团层面面创造集集团价值值，在集集团范围

7、围内有效效的共享享经营资资源，提提升资源源利用率率比如：资金、人人力资源源、集中中采购、产产品研究究与创新新等。跟跟进集团团总部对对区域项项目公司司集分权权程度，可可分别选选择战略略管控型型、财务务管控型型、经营营管控型型。1) 财务管控型型：是指指母公司司通过投投资入股股子公司司，成为为子公司司的股东东，并掌掌握控股股权，通通过财务务指标与与资产的的管理来来控制下下属企业业，母子子公司之之间类似似于投资资者与被被投资者者的关系系，财务务收益指指标是其其重点关关注的对对象。2) 战略管理型型：是指母母公司通通过控股股子公司司，利用用股东会会和董事事会，使使子公司司的经营营活动服服从于母母公司的

8、的总体战战略规划划。其主主要的管管理控制制手段为为资产管管理和战战略协调调功能。母母公司在在区分战战略单位位的前提提下，追追求战略略资源的的优化配配置。与与控股子子公司的的关系通通过战略略协调、控控制和服服务而建建立。母母公司不不从事具具体日常常经营，通通过掌握握子公司司股份，利利用控股股权，影影响股东东大会和和董事会会，支配配被控制制公司的的重大决决策和经经营活动动。3) 经营管控型型：是指母母公司通通过绝对对控股子子公司、分分公司，取取得子公公司的控控制权，母母公司直直接任命命子公司司的管理理层，对对子公司司的财务务、人事事、经营营等活动动采取直直接控制制的管理理方式。在在这种模模式下，总

9、总部或集集团设有有专门的的职能部部门对下下属公司司进行业业务上的的管理。4) 价值链管控控：按照房房地产开开发链中中创造价价值的环环节进行行针对性性的管控控，房地地产开发发价值链链从项目目拓展拿拿地开始始，到产产品定位位、规划划设计、招招标采购购、施工工建造、销销售和客客服的各各个环节节，随着着时间向向后迁移移，利润润贡献和和风险从从前端向向后端逐逐渐递减减，越靠靠近前端端，操作作风险越越大，但但利润贡贡献也大大，越靠靠近后端端，风险险越低，但但利润贡贡献也越越低，与与此同时时，靠近近后端的的活动，对对组织的的品牌和和客户价价值影响响会非常常大。这这是万科科在深入入实践以以上三种种管理模模式基

10、础础上，总总结的基基于战略略管控和和经营管管控之间间的一种种有效的的集团管管控模式式。万科从20000年年开始进进行第一一次专业业化（220055年郁亮亮提出管管理精细细化，被被认为是是万科的的第二次次专业化化），当当时的专专业化主主要是在在万科集集团建立立专业化化总部，由由原来的的类似战战略型管管控变为为经营管管控型总总部，其其主要举举措包括括工程、成成本、设设计、物物业四条条专业线线，以及及在总部部设置一一系列的的专业化化职能部部门等。2005年，万科开始启动新的战略，开始采用新的管控思路，按照价值链来对区域和城市公司进行管控，将客户关系定位为第五大专业线。在实际运用用过程中中，对于于房地

11、产产价值链链的前端端，由于于这是价价值创造造的关键键点也是是高风险险点，因因此这一一段是强强管控区区，集团团对这一一段相对对比较集集权，而而对于价价值链的的中段和和末段则则是根据据能力的的平衡，分分别采用用监控和和支持服服务的原原则进行行管控。在在决策段段，集团团全过程程参与，而而在价值值链中段段则采用用关键点点决策和和监控的的模式，在在末端则则主要是是支持和和服务。在实际的操操作中，集集团或总总部对项项目的管管控模式式往往受受公司的的发展战战略、公公司内部部的能力力现状、股股权结构构、领导导风格等等多种因因素影响响，呈现现出不同同的特征征，但无无论采用用哪种模模式，都都需要考考虑有明明确的管

12、管控思路路、清晰晰的权责责架构以以及相应应的支持持配套体体系。(二) 根据汇报关关系和职职责选择择合适的的项目组组织结构构模式：不同企业对对跨区域域开发项项目的管管理模式式并不相相同，有有选择职职能管理理型集权权模式的的，如万万科；有有选择项项目管理理型分权权模式的的，如昔昔日的黑黑马：顺顺驰，和和众多投投资性的的房产企企业。每每一种模模式的背背后，都都体现出出公司战战略的影影响，如如万科之之所以选选择职能能管理型型集权模模式，与与其聚焦焦客户细细分战略略、开发发产品标标准化的的专业化化战略相相关。而而顺驰之之所以选选择放权权管理模模式是因因为顺驰驰战略的的关键是是速度致致胜，因因此必须须由项

13、目目公司根根据一线线情况进进行快速速决策，若若将信息息反馈到到总部或或区域公公司，由由总部决决策，则则项目开开发的速速度大大大减缓，这这是昔日日初创期期的顺驰驰战略所所不能接接受的。1) 职能制管理理模式：专业线统一一归口到到由项目目拓展、设设计、工工程、成成本、营营销等职职能部门门根据项项目不同同的开发发阶段介介入项目目管理。职职能式的的项目管管理部门门分工高高度专业业化，能能在项目目开发的的过程中中最大限限度的反反复利用用内部资资源。但但部门与与部门间间的沟通通协调较较多，决决策缓慢慢，项目目对外界界环境的的反应不不敏感。在在同时运运作多个个项目时时，这种种矛盾更更加突出出。2) 项目公司

14、制制管理模模式：集团总部为为区域项项目的开开发成立立专门的的项目公公司，该该项目公公司作为为项目开开发的全全权主体体，在其其下设立立该项目目专门的的工程、成成本、设设计、营营销等部部门或岗岗位。在在这种开开发模式式下，项项目能够够快速的的对外部部环境的的变化做做出反应应，但是是削弱了了总部对对项目的的控制力力度，存存在较大大的风险险。特别别是在多多个项目目同时运运作时，资资源闲置置的现象象特别突突出。3) 矩阵制管理理模式：又称双向汇汇报制管管理模式式，在管管理模式式下，项项目部成成为项目目执行的的负责主主体，拓拓展、设设计、工工程、成成本、营营销等职职能部门门成为项项目资源源提供、建建议与监

15、监督主体体。项目目部由各各职能部部门抽调调专人组组建，项项目成员员既对部部门经理理负责，也也对项目目经理负负责。矩矩阵式的的项目管管理能对对外界环环境做出出较快反反应的同同时，避避免了资资源的闲闲置，但但其双重重领导的的缺点也也尤为明明显，多多项目运运作的时时候很容容易出现现权力交交叉、多多头领导导、责任任真空的的现象。三种项目管管理模式式各有其其自身的的特点，这这就需要要从事多多项目开开发的房房地产企企业根据据企业战战略和管管理重点点的需要要进行灵灵活选择择和运用用。仅从从事同城城多项目目运作的的房地产产开发公公司，应应按照房房地产开开发的控控制重点点设立项项目拓展展、设计计、工程程、营销销

16、、成本本、采购购等职能能部门，同同时采用用矩阵式式的项目目管理模模式。而而从事异异地多项项目运作作的房地地产开发发公司，则则可以考考虑在总总部成立立拓展、设设计、成成本、营营销等职职能部门门进行总总体控制制，在地地方公司司成立工工程、销销售、采采购等部部门进行行项目实实施控制制，并在在地方公公司内部部仍采用用矩阵式式的项目目管理模模式。而而三种项项目管理理模式的的核心区区别在于于哪里？请看下下图：(三) 建立科学的的三级运运营计划划管理体体系无论是国内内品牌开开发企业业，还是是二三线线城市的的广大中中小房地地产企业业而言，伴伴随着开开发项目目的增多多，规模模的不断断扩张，管管理的难难度与日日俱

17、增。如如何解决决多项目目运营带带来的管管理效率率的下降降？如何何有效规规避疲于于奔命，顾顾此失彼彼的管理理状况？如何让让最稀缺缺的高层层时间，锁锁定在最最关键的的节点上上？如何何确保运运营计划划的合理理性、严严谨性、科科学性？提升项项目运营营能力是是其谋求求进一步步发展的的必须突突破的瓶瓶颈障碍碍。标杆杆企业成成功的经经验告诉诉我们，如如何在全全国化布布局，跨跨地域多多项目开开发下，仍仍能保证证开发过过程的有有序运作作？“运筹帷帷幄、决决胜千里里”的背后后离不开开其持续续完善、有有效的运运营计划划管理体体系。房地产企业业的经营营管理的的成功，除除了得益益于高屋屋建瓴的的战略布布局水平平、以及及

18、有效组组织管控控模式，更更离不开开任何一一个单体体项目的的成功运运营。房房地产其其典型的的项目驱驱动式的的组织运运营，企企业的收收益源于于项目的的完成。因此，房地地产企业业的计划划管理体体系由此此应该包包括经营营计划与与项目开开发计划划两个维维度，两两维计划划密不可可分：若若干个同同时并行行，所处处的开发发阶段各各异的项项目组成成的一个个或者多多个项目目群组，叠叠加而成成的状态态，就是是我们所所看到的的房地产产跨地域域，多项项目运作作的开发发模式。如如何建立立有效的的运营计计划管理理体系？就是要要根据房房地产开开发的特特点，搭搭建经营营计划与与开发计计划互动动的运营营管理平平台，经经营计划划基

19、于项项目开发发计划有有效执行行，同时时指导项项目计划划按照企企业战略略目标规规划、分分解。（1）、企企业经营营计划：根据企业的的战略规规划、战战略目标标以时间间的维度度进行分分解形成成企业年年度的经经营目标标、盈利利指标，从从而形成成年度经经营计划划，在周周期开始始前进行行编制，例例如年度度经营计计划。同同时匹配配相应的的考核周周期，则则有区域域公司半半年度经经营责任任书、总总部职能能部季度度目标与与计划。以以某地产产集团为为例来说说明：该该公司采采用“3、2、1、6、3体系”（时间间维度）的的经营计计划：即即“3年战略略规划、2年盈利预测、年度经营目标、（区域公司半年度/总部职能部季度）刚性

20、计划”，见下图:为什么出现现“3年战略略规划”？这是是由于房房地产的的开发周周期较长长，一个个项目的的开发大大概需要要1.552年的时时间，往往往在今今年贡献献利润的的项目，上上一年度度已开工工建设；而今年年又必须须为明后后年新开开工的项项目，提提前做好好土地储储备。这这样，从从公司经经营的角角度来看看，往往往是“走一步步，看三三步”，需要要站在公公司持续续发展的的角度，对对内、外外部环境境进行分分析，确确定未来来三年，甚甚至更长长时间的的发展方方向，才才能获得得战略上上的主动动。“2年盈利利预测”则主要要基于企企业资源源的盘点点，根据据在建项项目、土土地储备备及新项项目的获获取情况况分析得得

21、出。年年度经营营目标和和计划的的制定，向向上需要要保持与与“3年战略略规划”、“2年盈利利目标”的有效效衔接；向下则则结合绩绩效考核核制度与与体系，通通过区域域公司半半年经营营责任状状、总部部职能部部季度考考核，层层层分解解加以落落实的。由由此实现现公司“战略-计划-执行-绩效”四维螺螺旋上升升的管理理循环体体系。由此可以得得出企业业的经营营计划主主要是基基于战略略规划，形形成企业业从战略略目标、盈盈利指标标、年度度经营指指标：年年开工面面积、年年销售指指标、年年度利润润指标等等等指标标体系。从从而指导导项目开开发计划划的开发发节奏！（2）、项项目开发发计划：项目开发的的计划管管理难点点：房企

22、项目开开发周期期和价值值链较长长，受外外部环境境因素的的影响较较大，开开发风险险较高，项项目监控控的难度度较大、成成本较高高。并行行运作与与管理接接口较多多：内部部专业线线与外部部协作单单位的管管理接口口的繁多多造成了了计划和和协调的的难度呈呈几何级级数增长长。因此此，我们们建立项项目开发发计划首首先要解解决的难难点问题题：1) 解决集团总总部管理理半径的的扩大带带来的对对项目关关键节点点监控难难度；2) 解决项目开开发跨专专业线横横向协同同带来的的信息共共享的难难点；3) 解决项目开开发计划划按既定定进度执执行，保保证项目目开发任任务的完完成；项目开发计计划的管管理思想想：第一：分级级管控、

23、合合理授权权、层层层聚焦：根据集集团总部部到区域域公司到到项目团团队管理理颗粒度度的差异异性，制制定不同同管理层层级节点点计划。集团总部：关注战战略宏观观计划节节点，即即：集团团关键节节点计划划【里程程碑事件件】！区域公司：根据宏宏观战略略计划要要求，制制定区域域项目公公司的项项目全过过程开发发计划，即即：项目目团队作作战计划划！项目团队：在项目目计划指指引下分分专业线线制定各各自的进进度计划划，重点点关注具具体的实实施过程程。第二：利润润导向、以以需定销销、以销销定产：建立“以以利润目目标为导导向，以以市场需需求为始始点，以以销售为为龙头，全全程对项项目的进进度、质质量、成成本、现现金流进进

24、行动态态监控”的的统筹管管理机制制，从而而体现出出触点设设计、体体验营销销的牵引引作用，并并根据市市场及项项目开发发特点，列列出示范范区计划划。第三：双向向沟通、知知识沉淀淀、关键键成果为为导向的的综合评评估机制制：从而而避免传传统模式式带来的的信息孤孤岛危机机，通过过区域项项目运营营管理中中心形式式，系统统化的反反应项目目从论证证、策划划、设计计、工程程、成本本信息，在在过程中中沉淀业业务知识识，以项项目开发发节点关关键成果果为评估估维度，对对项目开开发进行行综合的的评估。按按时、保保质、保保量的完完成项目目开发任任务。项目开发三三级计划划体系的的构成：根据管理半半径和专专业上的的不同，项项

25、目计划划一般分分三级控控制。分分别对应应和服务务于不同同的管理理层级。再再加上前前面提到到的两个个维度，就就形成了了富有房房地产企企业特色色的“二维三三级”的运营营计划管管理体系系。一级计划（里里程碑计计划）：定位于于集团总总部决策策层重点点关注的的“集团关关键节点点”。里程程碑计划划的编制制要点是是： 确定少数关关键性指指标或者者说项目目开发过过程中的的里程碑碑事件（Milestone）的时间点； 通过各专业业职能部部门协商商、讨论论，确保保其协调调一致。从而实现从从在集团团层面，以以关键节节点里程程碑事件件进行有有效的管管控、以以一级计计划节点点达成率率，作为为评判项项目计划划执行的的标准

26、，由由此实现现从集团团、区域域公司到到项目计计划的分分层级管管理。二级计划（主主项计划划）：定定位于区区域公司司项目负负责人的的团队作作战计划划。在集集团战略略及里程程碑计划划的指引引下，跨跨专业线线横向协协同，按按照项目目总控工工期，制制定立项项到交房房的全生生命周期期的开发发计划，编编制更为为详细的的项目主主项计划划。根据据WBSS细分任任务层级级（第11层层），反反映任务务间的前前后置关关系和搭搭接时间间。主项项计划主主要反映映和协调调不同专专业和部部门之间间的接口口。主项项计划是是部门间间沟通的的工具。重重点解决决职能间间交叉的的工序和和任务协协同配合合。三级计划（专专项计划划）：定定

27、位于各各专业线线职能部部门的专专业计划划管理工工具。各各专业职职能部门门在二级级计划的的基础上上，分专专业线进进一步细细化，制制定本部部门的部部门级工工作计划划（即：专项计计划如设设计计划划、营销销计划、报报批报建建计划、客客服计划划等）。三三级计划划受相应应的二级级计划的的规范和和控制。总结来说，一一、二级级计划均均属于综综合性计计划，涵涵盖了房房地产整整个开发发周期：从项目目策划至至业主入入伙的项项目开发发全过程程（不含含投资、拆拆迁、融融资的内内容）。贯贯穿项目目管理、产产品营销销两条业业务线，反反映策划划、设计计、工程程、示范范区、营营销客户户关系等等五大价价值活动动。三级级计划属属于

28、专业业计划，是是专业管管理的工工具。正因为房地地产开发发的计划划体系覆覆盖开发发价值链链的全过过程，涵涵盖所有有专业线线的业务务活动，计计划管理理与控制制通常被被看作是是房地产产企业运运营管理理的工具具、载体体和主要要功能。业业内领先先企业通通过“管理IT”手手段，通通过管理理与ITT技术的的结合，IT反映业务运营，建立POM（ProjectOperationManagement）项目运营管理系统，在过程当中将项目信息无缝集成，项目关键资料、文档、图片、模板以文档的形式在业务过程中沉淀于整个系统内，通过进度系统直观的反映出项目进度执行的情况，从而使各管理层级在会议沟通的时候聚焦讨论与决策，并及

29、时的刷新调整的进度计划节点，立刻执行，保证项目开发节奏平滑有效。以管理为目目的，IIT为手手段实现现管理诉诉求于业业务运营营的有机机整合一一体化，其其应用模模型如下下图示：“里程碑碑计划”是集体体层面基基于战略略实现的的宏观计计划，是是项目开开发的纲纲领性指指引，需需充分的的论证，以以保证其其可实施施性。然然后以全全局性的的“里程碑碑计划”做指导导，编制制“主项计计划”（作战战计划）。再再以“主项计计划”做指导导，再分分解形成成营销计计划、设设计计划划、营造造计划等等分专业业线的实实施操作作计划（专专项计划划）。通通过对以以上过程程分解实实现了“计划目目标的层层层分解解”，也形形成了下下级计划

30、划对上级级计划的的有力支支撑。三级计划管管理体系系的延伸伸：最近，有些些标杆企企业，在在做到本本身管理理标准化化的同时时，在原原有的三三级项目目开发计计划的基基础上根根据工程程专项计计划，由由现场工工程师统统筹负责责继续细细化到每每一栋单单体楼栋栋的施工工计划，此此管理的的颗粒度度进一步步细化，并并结合形形象进度度管理体体系，将将单体楼楼栋施工工计划纳纳入到工工作专项项计划下下的一大大延伸。项项目开发发计划细细化到单单体楼栋栋固然增增强了我我们对项项目开发发任务的的把控，但但是，如如果企业业本身没没有很好好的项目目经理人人才库、没没有很好好的执行行、汇报报体系，没没有很好好的内部部流程管管理体

31、系系。如此此精细化化的管理理层级，也也只是徒徒增项目目部的工工作强度度，形而而上，好好看不好好用，最最终变成成负担，成成为空中中楼阁。经营计划与与项目开开发计划划的互动动：房地产企业业的经营营计划是是利润导导向的，围围绕着利利润的实实现。而而开发计计划则是是目标导导向，要要求保质质保量地地按时完完成节点点目标（如如下图所所示）。如如何紧密密联动，有有效互动动？实际际运作过过程中，通通常在“半年度度”时间节节点上，确确保两个个维度计计划制定定的“同步和和匹配”。也就就是说：“区域半半年刚性性计划”以项目目维度的的“开发计计划”为母本本编制，与与此对应应，里程程碑计划划以半年年为周期期滚动修修正，

32、以以便及时时应对市市场环境境的变化化，在国国内目前前的情况况看，这这种变化化也是还还是相当当大的，由由此也形形成计划划管理的的闭环。通过建立以以“项目开开发计划划”为母本本的运营营计划管管理体系系，有助助于解决决：经营营计划与与项目计计划脱节节的问题题。公司司年度经经营计划划的制定定必须以以切实可可行的项项目开发发计划为为基础，确确保经营营计划的的“落地”。项目目开发计计划又会会根据经经营目标标的不同同而主动动调整开开发节奏奏：在007年各各大开发发商通过过实施项项目开发发提速策策略，加加快产品品的面市市；而008年的的经济寒寒冬，又又纷纷放放缓工程程建造进进度，并并加速销销售去化化的速度度，来缓缓解经营营压力，09年上半年纷纷争夺地王，开始各自的扩展策略，全国一盘棋，多盘联动，盘活资金，迅速套现，支持企业经营计划、战略目标的实现。（待续）